文/明道創始人任向暉

因為做協作軟件的原因，我始終抱著極大的興趣去研究企業內部的溝通行為。而協作失敗的起因當中，幾乎都能夠推及到溝通的問題。成員之間溝通不暢是常見的原因之一，而溝通炸彈是我們容易忽視的另外一個原因。

溝通炸彈這個詞是我生造的，它形象地說明了某一種溝通產生的后果——群死群傷。

一位小心謹慎，內向低調的流程經理來找我，提到想離職。來來回回說了很久，他終于滿懷委屈說出了一個原因，他聽說研發團隊有人指責他的原話是：“他就是為了流程而流程”。

無論是我們自己的團隊，還是我參與和觀察的企業，都有過這樣的溝通炸彈：

“他們根本就不懂產品設計”

“XXX根本就是搗漿糊”

“XXX部門只想著自己的輕松...”

“他們完全就是傻逼”。

我想大家都會很熟悉這些話語。

溝通炸彈有什么特點呢？

1）指責明確的他人，可能是一個人，也可能是一個團隊。

2）指責的問題要么是道德問題，要么是根本性能力問題，反正很嚴重。

3）通常都有“根本、完全，簡直”這樣的強調副詞，甚至有臟話。

溝通炸彈是偷偷埋的，還是當面扔的呢？其實都有。背后的議論沒有現場的心理負擔，如果有人應和，這樣的炸彈會更猛烈一些，但它們可能通過二傳手再傳到當事人的耳中，延遲引爆這個炸彈。會議討論中相互直接的擦槍走火，言不由衷的評論也可能發生，他們可能急于說服對方，可能被對方刺激，于是直接扔了炸彈，當場引爆。這兩種情況，前者的殺傷力可能更大。

扔炸彈的人是不是真的那么定性地看待對方呢？其實也未必。扔這些溝通炸彈的原因中很多是為了影響對方或者尋求自己的心理支持者，很少有人這樣做是真的為了傷害對方。簡單說，我們并不需要認為說這些話的人就一定是不能合作的小人，你可以理解這種炸彈存在的原因。

但是，炸彈一旦扔出，傷害是確定無疑的。很少有人能夠真正做到不受他人負面評論的影響，溝通炸彈的消極結果是難以避免的。被炸的當事人可能選擇猜疑（不確定的情況下），可能選擇反擊，可能選擇回避，可能選擇離開，但幾乎不會有人選擇反思。在消極的反應中，他可能會花一些時間去權衡、驗證對方是否真的這樣看待自己，有少數情況，少數人能夠走出心理陰霾，握手言和，大多數人會在心理暗示下進一步確證矛盾的存在，相互不認可的程度繼續加深。

不是所有這種情況都會導致一方或兩方離職，但這種不信任的關系幾乎一定會影響工作成效。

不排除企業中有一些人習慣性扔一些小炸彈，而且大多數情況下都是當面扔，可能同事只是習慣了，沒有太往心里去，所以，它的傷害只是小一些。但對新加入的同事，心理更加敏感的同事永遠都是一個考驗。

我們有沒有辦法來排除這些團隊中的溝通炸彈呢？ 我們不可能有一個超級監聽器來記錄所有成員之間的溝通內容，但是路上有地雷，你必須有排雷措施。我有幾個具體的建議：

1）扔溝通炸彈的人通常有個性和溝通風格上的特征，他們相對外向，表達上比較直接。這本身無所謂好壞，只是他可能因為這樣的溝通風格容易觸發投彈行為。在面對面溝通場景中，管理者需要建立這個偵聽炸彈的能力，一旦有這種不必要的，過于絕對的，對人進行分類性的評價語言要及時抑制和消除后果。

2）背后悄悄扔的炸彈是最難防范的，因此，你也不需要去懷疑和打探。我們可以換一種方式來消解，就是在集體會議、一對一溝通中用開放性的提問來誘導可能的炸彈炸出來。比如，你敏感地洞察到兩個團隊之間可能相互不待見，你可以分別問各自的負責人“你怎么看xxx團隊？”。你不必擔心這樣問了以后，萬一有不好的反饋怎么辦？會不會激發出負面的思維？ 當事人的想法絕對不會因為你的提問立即有什么改變。相反，如果你不問，這個炸彈遲早是要在某個場合投出去的。

3）在企業行為規范中將這個問題明文指出。阿里巴巴的文化價值觀六脈神劍中就有一句“直言有諱”。這里講的忌諱就包括我說的溝通炸彈行為。你不用擔心增加這樣的明文規定會阻礙企業的溝通透明度和成員之間的坦誠度。根據前文的溝通炸彈定義，它的范疇是明確的。

4）我們希望企業管理培訓中想提升成員的情商，比如管理自己情緒的能力，體察他人心理需要的能力，它能根本上防范溝通炸彈。但短時間內提高情商的難度很高，因為同理心的建設和改善是非常緩慢，不夠具體的。“溝通炸彈”這個提法和場景會更加具體明確，建立認同的機會會更大，而且它提出明確的行為準則，從行為塑造態度要比直接改變態度容易得多。所以，如果我說出了你心中一直想和同事說的話，不妨將本文直接提供給他們，我們一起來拆除那些有害于協作的溝通炸彈。