（14）2019年第9周.七堂思維成長課.社交課，尋求受益終生的人脈關系
2019年3月1日 20:04:37
寫在前面：這是個人每周讀一章活動的第14次打卡，2019年第9周。我決定每周讀一章書，堅持十年以上。
本周學習的書目是《七堂思維成長課》，本章題目為《第三節 社交課 尋求受益終生的人脈關系》
01 如何建立成長性人脈關系
1.1 表達好奇才是對社會腦的獎勵
如果你回憶一下上一次和別人進行的默契十足、溝通深入的談話，很可能是對方對你的生活或觀點表達了真切的好奇。他或她肯定給了你說話的空間，讓你覺得有人傾聽，你被激發去分享自己的想法和經歷，這讓你覺得很有意思，因為這些都是對社會腦（Social Brain）絕佳的獎勵。
這一觀點也得到了研究的證實。在哈佛大學心理學家戴安娜·塔米爾（Diana Tamir）和杰森·米切爾（Jason Mitchell）最近展開的一項實驗中，志愿者回答三類問題后會收到小額的現金獎勵。這些問題包括：事實類的問題（比如，“《蒙娜麗莎》是萊昂納多·達·芬奇的畫作，對嗎？”），促使回答者對別人做出猜想的問題（比如，“美國總統是否喜歡滑雪這樣的冬季體育項目？”），以及回答者有機會就某個主題發表自己觀點的問題（比如，“你喜歡滑雪這樣的冬季體育項目嗎？”）。一般來說，大家都喜歡談論自己，即使這意味著他們要主動放棄現金，因為實驗中對談論自己的問題的現金獎勵要比回答另兩種問題少17%。通過觀察腦部掃描結果，研究人員證實談論自己的喜惡激發了志愿者的神經獎勵系統，而猜想別人的喜惡時卻沒有同樣的效果。
1.2 如何成為大家最想見的前百分之一的傾聽者
如果我們真的對別人表示了好奇，他們會覺得與我們談話頗有收獲，而這正是有益對話的堅實基礎。那么表現出真正的好奇是什么意思呢？只是提問題嗎？對，這是第一步，但并不是全部的答案。
真正出于好奇的問題則截然不同。首先，問題一般是開放式的，不能用“是”或“不是”來回答；其次，問題會促使人們分享自己的想法、動機或感覺，而不僅僅是事實；最后，你真的想傾聽并且會反思答案。我把這些問題稱之為“高質量的提問”，因為這些問題能馬上提升對話的質量。
例子：
不問“你想到XYZ了嗎？”，而是問“你覺得這個怎么樣？”
不問“你這么費勁是因為從來都沒碰到過這些嗎？”，而是問“是什么讓你覺得為難？”
不問“為了改善現狀，你能把任務更多地分派出去嗎？”，而是問“你覺得理想狀況是什么樣的？”
如果想要問別人的個人生活，你可以不僅僅問普通的“周末過得怎么樣？”，而是可以問“工作以外你一般做什么？你是怎么培養起這個愛好的？”
在提出以上這些問題之后，都能再在后面追加一個簡單的邀請，要求對方分享更多信息，然后你再開始評論。只要說出“再給我說說這件事”，你就能成為大家今天最想見的前百分之一的傾聽者。
1.3 生存回路把陌生人看作潛在危險
在沒有其他信息的情況下，我們傾向于把陌生人視作潛在威脅。“小心勝過后悔。”我們大腦的生存回路這樣告訴我們，但只要感知到對方在某些方面和我們相似，不論是政治觀點、來歷背景還是興趣愛好，我們馬上就會放松下來，并且在潛意識里把對方視為可能的同盟。科學家稱這種情況是把某人視作“圈內人”。這種社交計算上的微小調整對我們的交際有很大的影響。首先，我們不再處于防守模式，這會讓我們一下子變得更親和。研究人員還發現，把某人視作圈內人意味著，我們當時就可能對那個人的痛苦感同身受，或能分享他們成功的喜悅。一般而言，大腦掃描結果顯示，我們在想起和自己類似的人時的神經活動，和我們想起自己時非常相似。這就難怪我們會對同類人如此大方，悉心照料，因為我們把他們看作了自己的延伸。
1.4 如何快速和你的談話對象形成圈內人感覺
1、找到共同興趣。尋找任何能與你產生共鳴的興趣或偏好信息，不論它們有多微小。音樂、電子產品、服裝、愛好等都可以。樂于對這些做出評論和詢問，并且分享你的經驗。
2、突出共同目標。這有助于形成深層次的聯系，因為共同目標一般意味著共同的價值觀。為了能讓目標一致，你可以問：“這件事里你最在意的是什么？”以及“我們雙方都想實現什么？”
3、談談相同的不滿。用這一招時要小心，因為負面信息會把人推出發現模式。但抱怨天氣不好或交通狀況糟糕，可以方便地作為對話的開場白。用一點“我們與世界為敵”（或者與競爭對手或公司總部為敵）這類語句，有助于營造出身處同一團隊的感覺。
4、重復對方的話。重復某個人的遣詞造句不僅有助于讓談話雙方感覺處在同一個頻率，還能說明你在認真傾聽。即便你只是在重復陳述一些事實，效果也很顯著。一項研究發現，向顧客復述一遍點菜單的服務員獲得的小費更多。
1.5 互惠性讓人感覺良好
通過觀察囚徒困境（以及其他類似的博弈局面）參與者大腦的掃描圖，神經科學家發現了我們偏向互惠性的證據。他們發現如果博弈一方選擇作弊而非合作，另一方就會緊張起來，同時他們大腦中處理爭端解決和自我控制的區域會被激活。如果一方選擇合作，另一方大腦的獎勵系統就會被激活。如果雙方都選擇合作，雙方大腦里都會有愉快的反應。換言之，互惠性能讓人感覺良好。
這就解釋了為何慈善機構在籌款時會贈送徽章和鉛筆。這也解釋了為何有人告訴我們一些有料的八卦（“我聽說……”）時很可能也從我們這里獲得有用的信息（“是吧，我聽說……”）。這也解釋了為什么對某人說“我愛你”時只收到一個微笑作為回應，而不是一句“我也愛你”時會感覺那么糟糕。互惠性是維持社會和諧的強大力量。
例子：石溪大學心理學教授阿瑟·亞倫（Arthur Aron）通過研究發現，表達互惠性的態度后，不到一個小時就能夠在陌生人之間營造出顯著的親近感。當成百上千的志愿者給親近感打分時，在1~7分之間，“最深厚”的關系得分是4.65，而隨機分配的兩個人在談論個人問題45分鐘之后，給彼此的親近感打分3.82——并沒有比“最深厚”低很多。
『何遠舟的得到』：「如果你想要建立親善關系，就準備好分享一點自己的情況吧。總覺得親近感不強的你，可能已經找到癥結所在了。」
1.6 看到手機就讓聯系度降低
英國心理學家通過研究發現，只要看到放在桌上的手機，就會令人們和不認識的談話對象之間的聯系度降低。他們不太贊同這種說法：“如果我們的交際很頻繁，我和談話對象就可能成為朋友。”
『何遠舟的得到』：「如果你熱切希望能展開誠心的談話，就把手機收起來，全神貫注于對話中吧。」
1.7 改善關系談話的五個技巧
1、設定合作的意圖。設定的意圖要集中于改善人際關系的質量，而不是集中于個人目的。檢視自己的負面假設。下定決心去找到對方有意思的地方。
2、提出高質量的問題。對談話對象表現出真誠的好奇心。把平時那些封閉性、事實類的問題轉變成開放性問題，促使談話對象分享他們對某個話題的想法和感覺（不是“是”或“否”就能回答的問題）。對談話對象談到的事情追問“再跟我說說”，表現出你在認真聆聽。
3、營造圈內人的感覺。尋找彼此相似或有聯系的點——共同的目標、不滿或者興趣——來營造身處同一個圈子的感覺，讓對方的大腦將你視為朋友而非敵人。
4、巧用互惠性聲明。如果你想要對方敞開心扉，想一下你愿意展示和分享自己的哪些事情。
5、收好手機。如果要保證進行重要談話時別人也能聯系到你，把手機的鈴聲音量調大，即使手機放口袋或包里也能聽到。
02 解決分歧，進入深度交流
2.1 解決分歧五步法
數學心理學家阿納托爾·拉波波特（Anatol Rapoport）發現，承認一條基本事實，即沒有哪一方是百分百錯誤的，是解決爭端的關鍵所在。在他的經典著作《對抗、博弈及辯論》（Fight, Games, and Debates）中，拉波波特證明了他所說的“設身處地地理解”彼此這個觀點的強大功效，而作者把這簡稱為“共識”，意思就是我們要表明理解了對方的來意，并且強調雙方的共同點。從共識出發，就更容易找到雙方都能接受的解決方案，因為這個過程有助于我們的大腦擺脫防守模式，從而讓我們的思維更富創意，以更開放的態度接受妥協。
以下是作者在拉波波特研究的基礎上延伸出來的五步法：
第一步：描述對方的觀點，就像你真正贊同對方那樣。描述要盡可能慷慨大方、讓人信服。哲學家丹尼爾·丹尼特（Daniel Dennett）曾經說過：“你應該試著把對手的觀點表達得足夠清晰、生動、合理，讓對手都不得不說 ‘謝謝，我要是早想到這么說就好了’。”
第二步：找出你贊同的所有事情。識別出你確實贊同的方面，哪怕不多，也有助于營造圈內人的感覺。從你自己的建議出發，努力配合對方，可以問：“還有什么是我們雙方都同意的？”
第三步：把真正的分歧隔離出來加以理解。精確定義雙方的分歧，然后深入其中，可以問：“為什么對這個具體問題雙方的感受和想法有差異？”對影響雙方觀點的經驗或假設加以澄清，有助于雙方理解各自所看到的“大猩猩”的性質。雙方甚至都可以借此機會互相借鑒學習。
第四步：探討雙方是否都可能是正確的。此時雙方準備“求同存異”；如果了解雙方一致的地方以及為何出現分歧，求同存異就會更容易。但也可以問對方：“有沒有可能我們雙方的觀點都有正確的地方呢？”通常情況是雙方都部分正確，但也許是在不同的條件和情況下。
第五步：基于雙方的共識，你們現在能做什么？總是有可以做的。而且想到能取得進展會讓雙方都感覺良好，讓剩下來的不論什么任務都能更輕松地解決或接受。
2.2 情緒會感染
情緒感染：我們高度社交化的大腦天生就能感知周圍人的情緒狀態，然后與其保持同步。
羅恩·弗里德曼（Ron Friedman）等社會心理學家發現，只要接近某個心情不錯的人，就能提高人們的積極性（進而提升其表現），而接近某個脾氣暴躁的人則會起到相反的作用。弗里德曼和其羅切斯特大學的同事發現，即使人們在忙于完全不同的任務，這種情況也會發生——而且在五分鐘之內，不用任何交談就能起效。
緊張的情緒也會傳染。有研究人員發現，出其不意地要求人們做公開演講不僅會讓發言人焦急不堪，還會讓被要求做聽眾的人皮質醇水平上升。并且這種傳染情況很容易就能被激發。
德國研究人員發現，只要看看人們滿臉微笑或滿面愁容的照片，就能激起明顯的快樂或悲傷情緒，哪怕看照片的時間只有半秒鐘。
『何遠舟的得到』：「從這個現象我們可以知道，到底抱怨有多大的負面影響了。避免負面情緒傳染擴大，是每個管理者必須保持極度敏感的重要工作。」
2.3 對別人的假設影響交際
對別人的假設能極大地影響我們之間的交際。證實性偏見的存在意味著，如果我們預期某人比較笨或招人煩，我們會下意識地更多關注對方言行中愚蠢或煩人的方面，甚至為了確認事先的假定還會扭曲我們所觀察到的事實。但事情不止于此，因為如果我們對這些感知到的刺激做出負面回應，表現出沮喪或慍怒的情緒，對方的大腦肯定就會進入防守模式，讓他們更難表現得才華橫溢和討人喜歡的一面，反而更可能出現行為失常。只要是和別人有關，我們的負面假設很快就會變成自我實現的預言。
心理學家發現，我們對別人做出的習慣性假設絕不是寬宏大量的。想到自己時，我們清楚自己行為的某些方面是受到所處環境的限制所致。比如，我們今天完成的工作比預期少，部分理由可能是我們睡眠不足，或身體不舒服，或是在等同事給出必不可少的反饋。但如果看到別人完成的工作比我們預期的少，我們一般就會認為，這反映了這個人能力或品格方面的一些最基本的東西——他們不是無能就是懶惰，而不會認為他們可能累了或被別的事情耽擱了。我們很少會花很長時間去考慮他或她今天不在狀態的原因，特別是在和他們不熟悉的情況下。這種把別人的缺點歸因于品格而不是處境的傾向，被心理學家稱為基本歸因錯誤。
為什么我們會這么嚴苛地評判別人呢？這是因為我們大腦的無意識系統覺得這樣更簡便。對別人只進行一次評價，然后把他們永遠歸為一類，這樣比較節省腦力，我們會說“啊，X這個人不太聰明”，而不會在每次見到X時都分析X可能的處境。研究人員發現，在壓力很大、大腦負載著很多任務要操心的時候，我們更傾向于通過做這種泛泛的概括來走捷徑。
例子：特蕾莎·阿馬比爾（Teresa Amabile）早年在哈佛大學工作時和同事做過一個實驗，說明了基本歸因錯誤如何有損于正在工作中艱難奮斗的同事。研究人員把120個人分成三組，第一組為“提問者”，要求他們根據自己已經知道的內容，提出一系列有難度的常識性問題；第二組是“回答者”，他們要盡力回答這些問題；在整個互動過程中，第三組“觀察者”在邊上看著。之后要求每個人評價與他們打過交道的人的智力水平。令人吃驚的是，盡管很明顯提問者所出的題目都源于各自艱深的興趣領域，所以很多回答者很難給出正確的答案，但三組打分的結果都是回答者不如提問者聰明。并且相比提問者，回答者對自己的評判更為苛刻。似乎沒有人承認回答者表現不夠好只是因為他們被隨機分派到的處境，而并不是因為他們本來的智力水平。
『何遠舟的得到』：「從這里我們發現，曾國藩使用的“嚴以待己、寬以待人”的策略，與上面科學實驗的答案不謀而合。而這跟他從處處碰壁到后期一路逢源不無關系。」
2.4 沒有人能看清全局
羅素的部分工作職責是要保證解決好對酒店不滿的顧客提出的投訴，這就意味著他總是要和同事展開棘手的談話。他說：“有些人可能做事不妥當，但你通常不知道背后是什么原因。我是在多年前領悟到這點的，當時我因為人行道坑坑洼洼而不得不推著行李箱走到了車道中間。一輛車從我后面開過來，在司機看來我明顯就是個白癡。我怎么就走到路中間了呢？就在那一刻，靈光一現。我意識到從開車者的角度，他看不到人行道坑坑洼洼根本沒法走。自那以后，我就用這個比喻來說明沒有人能看清全局。如果有人看起來無法理解我的處境，我就會提醒自己 ‘他只是坐在車里而已’。但很多時候我是那個‘坐在車里’的人，那我就要提醒自己，別人做的這些在我看來很煩人的事很可能情有可原。”
『何遠舟的得到』：「有時自己想想，常規部門人員確實難以理解我們，就這么幾套設備，不如人家多，但占用這么多人力，花這么多功夫，到底有沒有必要？從這點出發，就能夠了解到他人的許多真實想法。也可以提醒自己：有些事情自己也沒有搞清楚中間的關鍵所在。」
2.5 被激怒時假設“人性本善，處境使然”
如果有人激怒或辜負了你，建議你采取如下做法：
第一步：明確“事實真相”。所有的事實都是真的，對嗎？我所說的真正事實，指的是你真正確定知道的事情。要記住，由于大腦無意識系統過濾機制的作用，我們即使是對事實的感知也是主觀的。所以第一步要做的就是你要盡可能排除主觀性，只關注實際發生的事，不加解讀，不帶情緒。比如某次打交道時你覺得被老板忽視了，通過“她不理睬我”就假定了老板的行為是故意的。這就是一種解讀，而你對此無法確認是否正確。你能確定的是什么呢？“我今天下午見到她時，她什么話都沒跟我說，或者至少我不記得她跟我說話了。”看吧，這才是事實的真相。
第二步：假設“人性本善，處境使然”，為別人的行為尋找可能的解釋。先假定某人本質上是正派的，然后把你“這算什么事？”的問題，換成“他們是不是碰到什么事了？”“是什么讓他們這么防備？”“他們可能感受到的或懼怕的是什么？”為你觀察到的別人的行為想兩到三個可能的原因。你不用完全相信這些原因，只要想到對方行為背后可能有些不得已的處境，就會讓你重構當前的事態，對方也會從侵犯者變成可能的受害者。而這會緩和他們給你大腦帶來的威脅感，讓你更容易在應對這種情況時保持最佳狀態。
2.6 說贊賞話緩解緊張局面
如果碰到有人行為舉止看起來有失妥當——不論是說話帶刺、出乎意料地固執、爭權奪勢，還是完全無動于衷，這很可能是因為有什么事情讓他或她進入了防守模式。
有一個高招可用，那就是：表現出贊賞。告訴別人你看到了他們做出的努力，也可以說各種恭維的話，這對滿足很多基本的人性需求特別管用，因為它能讓人覺得自己有能力，受重視，獲得了公平對待。這也是快速緩解緊張局面的良方。你的感情不用表達得太過分就能起作用。
例子：日本研究人員開展了一項實驗，實驗中接受大腦掃描的志愿者被告知，完全不認識的人認為他們“真誠”或“可靠”。這些沒來由的稱贊卻依然激發了志愿者的獎勵系統，其程度和獲得財物上的激勵一樣。
『何遠舟的得到』：「如果有疑慮，可以想一些贊賞的話對“處于防守模式”的人說，從稱贊開始和對方打交道。」
2.7 用“留意-認同-貢獻”方法改善局面
當對方處于防守模式時，我們可以想想是什么觸發了他們的行為，并據此來改善局面。
如果你發覺有人不高興或很急躁，不論是對你還是對別人，而你又有辦法能和他或她直接談談，可以嘗試如下這個簡單的“留意–認同–貢獻”的辦法：
第一步：留意。告訴對方你留意到了什么，然后詢問他們的看法。專注于對事實的觀察，并且以中性的語氣表達。比如：“我注意到董事會最后還是選擇了方案X，你怎么看？”或“我發現你在我提出那個建議時皺眉了，我能問問你的顧慮是什么嗎？”
第二步：認同。在他們分享感受之后，你可以立即表示你的理解，比如你可以說“很遺憾，那確實讓人沮喪/擔心/惱怒”（選擇一個恰當的、表達共情的詞）。通過這一步表明你沒有輕視他們的煩惱。你覺得他們是否應該沮喪、擔心或惱怒并不重要，重要的是如果他們認為有理由沮喪、擔心或惱怒，他們的大腦就會處于防守模式。而覺得有人傾聽自己的意見能緩解大腦的警覺狀態。即便你沒做錯什么，說一句“很遺憾”也無妨，這表達了你的同情之意（如同別人剛痛失親人，你說一句“真為你感到難過”一樣）。
第三步：貢獻。問問“我能做什么來改善局面嗎？”這個問題通常會收到否定的答案，如果是肯定的答案那就正好。即使不是你造成的問題，問問是否需要幫助也很重要；也許你能幫上忙，而如果你也想讓對方停止反常的行為，那么這么做就是值得的。
2.8 如何讓自己退出防守狀態
三條方法，每一條都圍繞著深化你的自我意識來展開。第一，了解你的“熱鍵”，就是那些最可能惹到你的因素；第二，知道自己滑入防守模式時的早期警示是什么；第三，培養一個簡單易用的習慣，讓你能退一步按下“重啟鍵”。
1.了解“熱鍵”。如果能在煩擾我們的事情中找到規律，我們就能更快地覺察到自己身處防守反應的控制之下，這就意味著我們能在談話變得糟糕之前開啟“退一步重啟”程序。同時也讓我們更熟練地預測到可能惹毛我們的談話，方便事先做好準備。
2.了解你的早期預警信號。無意識的大腦把我們調到防守模式的速度非常快，事實上，因為速度太快，我們在還沒有意識到發生了什么之前就已經被惹到了。因此覺察到你深思熟慮系統下線時的早期預警信號就很有幫助。比如，我知道如果有一段時間我沒有微笑，臉感覺定格凝固了，那就是我可能啟動了戰斗–逃避–凍結模式。
3.知道如何“退一步重啟”。確定一個能讓你停下來深呼吸的個人小習慣。安東尼在兩種情況下都使用他所謂的“三段式呼吸”法（吸氣數三下，呼氣數三下，屏住呼吸數三下）。問自己一個問題，以便重新調動大腦的深思熟慮系統，刺激大腦在發現模式下特有的好奇心和探索感。比如：“對這場談話我此前/現在的真正意圖是什么？” “現在到底是什么情況？觸發我和對方緊張感的是什么？”“我回顧這次經歷時，會因為做了什么而感到滿意？”
4.中途糾正。如果你覺得在緊張的談話過程中退一步重啟太難，不要絕望。你還有其他辦法。一個很簡單的辦法就是借機離開幾分鐘。所有人都時不時要上個洗手間，所以盡管利用這個方便的借口去整理思路。
2.9 如何有技巧地提出棘手的問題
第一步：獲得許可。別一頭扎進正題。你可以先說：“我們之間的關系對我非常重要，現在我有些顧慮，能跟你先談談嗎？”如果時機不對，你就不要立刻談；如果時機正好，你也就表達了合作的意愿。
第二步：描述你觀察到的。這里的訣竅是專注于事實真相，而不要帶入情緒、解讀或一概而論。別脫口而出“你真讓我失望”或“你的…真不怎么樣”這種話，這些陳述都可能引發爭議，因為對方可以說“不對”。相反，要說“我注意到××（事實）、××（事實）、××（事實）”。舉西蒙的例子：“我注意到兩周前我們見面討論了所提方案的大綱，記得你當時說‘我們在競標中領先’，可是后來我們連候選人名單都沒進。”（他沒說“你讓我們空歡喜一場”。）
第三步：表達你對這些事實的感受。接下來，描述對方的行為帶給你的感受。同樣，這一步的作用在于不惹爭議，讓你提的問題更近人情。比如，西蒙說：“我感到很困惑，因為我從你這兒收到了正面反饋，可之后很明顯我們做得不夠好，沒進入下一輪。我擔心我沒有理解清楚你們對我們的需求或要求。”
此時不要用夸張和過激的言語。比如西蒙特別想說這次經歷讓他“生氣到了極點”。但在會見之前他問過自己是被哪個常見觸發因素惹到了，然后他意識到自己憤怒的原因是擔心讓團隊成員失望。這關乎他的能力和權威。而談這個問題他其實心里有底。
如果可能，真誠地解釋為什么這件事對你很重要，傳達你并不是在抱怨的意思。你會暢所欲言是因為你覺得這件事很重要，值得討論。西蒙是這么說的：“我很在意，因為我的職責就是為你提供最好的服務。如果我沒做到，我真心希望能找到原因。”
第四步：征求對方的意見。現在我們已經知道沒有人能對所有情況都了如指掌，這主要是因為我們大腦有選擇性關注的特點。因此不要忘了問對方：“你怎么看？”然后留心聽取答案，不要爭辯或想著插話提供解決方案。
西蒙的情況是，原來他的客戶并不知道自己的鼓勵被視作了不假思索的批準。她的目的是吸引盡可能多的好提案。西蒙有可能是錯誤解讀了她的話，或者她確實說得有點過頭。無論如何，現在西蒙了解了她的態度和想法。他的滿腔怒火也就被妥善地撲滅了。
第五步：共同解決問題。最后一步是一起做決定來改善局面。如果是在給后輩提供反饋，你很容易把這個過程變成你教他或她如何提高。千萬不要這么做。首先你要問問他們的想法，在他們建議的基礎上再給出自己的建議。（記住自主性是很重要的激勵因素。）比如西蒙的客戶建議他們再更深入地討論一次自己公司要找什么樣的供應商，讓西蒙能更好地了解他們的業務需求。而西蒙如此周到地把問題提出來，給她留下了很好的印象。而且到了這一步，西蒙也早把報復拋到九霄云外了。
2.10 如何應對不可理喻、難相處的人
1.復述他們的話。只要有可能，重復你理解到的他們正在問或正在說的話，然后問“我理解得對嗎？”來核實。這會讓他們覺得有人聽取了他們的意見，能讓他們保持平靜。原封不動地回放他們說的話，有時還能凸顯出他們的不通情理。
2.談論觀察到的行為，而不是態度。你可以實事求是地聊聊行為，比如某件事做了還是沒做，誰在做，時間怎么安排等。他們可以否認自己的態度惡劣，但要否認已經發生的事實就難多了。
3.你在傳達想法時要特別明確。記住你們各自的感知過濾系統不同。你說的可能并不是他們聽到的。所以：使用簡單的言語，清晰地界定要做什么，并且設定明確的最后期限。如果有可能，把交流過程通過書面的方式記錄下來。
4.專注于解決方案。如果你盡可能地集中精力于工作的理想結果，你就能讓雙方都處于發現模式。這需要你不去理會可能引發爭辯或惱怒的方面，以便全神貫注于最重要的獎勵。
5.表達贊賞。如果你可以忍受，滿足一下這些人渴望認可的心理需求。準備一些你在贊賞他們時可以說的具體細節。
03 激發出別人的最佳狀態
3.1 用“極端傾聽”來幫助別人
有一種傾聽方式在處理工作關系時也很有用，這個辦法能有效幫助別人理清思路，并變得積極主動。
這個辦法需要我們重新定義當別人說他們心里有事時我們要怎么幫忙。對大部分人而言，幫忙的最高形式就是介入其中，提供建議。但別人告訴我們一個問題，我們跳出來指手畫腳，此時矛盾就出現了：這太容易讓對方覺得受到了激烈的抨擊而不是平和的慰藉。“這個做了嗎？那個呢？”我們問。不經意間對方可能就會覺得我們在說三道四，批評他們本應該自己找到答案。如果是這樣的話，他們的大腦就會把我們善意的幫忙當作威脅，讓他們在思考如何解決問題時也失去創意。談話結束時，他們不會說“哇，我現在覺得動力十足，充滿能量”，反而會咕噥著“好吧，那我就去辦那些事兒吧”。
那么與此相對的情形是什么樣的呢？與其絞盡腦汁想解決方案和點子，不如為對方營造一個高效思考這個問題的最佳空間。這個辦法的術語叫作“極端傾聽”，由教育學家南希·克萊恩（Nancy Kline）首創。這個辦法奏效是因為兩點：首先它提升了對方的自主和勝任感，有助于他們的大腦保持發現模式；同時它讓人退一步來反思。如本書前面所述，發現模式和反思時間都能為清醒思考和高效表現打下良好的基礎。
下面是極端傾聽的具體方法：
1.與你無關。首先，不要通過作評價和提意見來表現得你很想要幫忙。你真正要給予對方的同樣珍貴，那就是鼓勵和清醒思考的時間。如有需要，你可以之后再提供前面那些慣常的幫助。
2.讓對方設定議題。如果他或她正在糾結的問題并不明顯，你可以問：“你覺得談談什么會有幫助？”
3.別打擾。留出至少5分鐘時間，讓對方詳細說明。有時候對方停下來思考時，我們很難忍住不說幾句填補空白，但還是不要說。專心致志地聽。發出鼓勵的聲音，點頭，等待。
4.保持眼神交流。即使對方看向別處，你的眼睛也要關注著他們。保持存在感和積極的反應。
5.讓他們一直說話。如果對方感到意興闌珊，請他們繼續說。你可以問：“關于這件事你還有別的想法嗎？”如果答案是否定的，沒關系。等他們說完后，問：“你覺得現在要做什么？”除此之外不要再耍聰明說些別的什么了。
6.再次記住：事關對方，與你無關。這時候你的想法、點子、建議可能都在腦子里沸騰了，如果它們忍不住要冒出來，記住你以后會有機會分享的，然后把注意力重新集中到對方身上。
3.2 自主性是最基本的人生動力之一
心理學家發現，自主性是最基本的人生動力之一。給別人一些空間和責任，他們就會感到有力量、受尊重；拿走這些，他們的熱情就會喪失殆盡。很多管理者天生就知道這一點，研究也證明自主性對人們的表現有著非常大的作用，特別是在需要毅力去解決困難重重的挑戰時。
因此，如果想要幫別人做好準備并有最佳表現，我們就要找到一個平衡，既不能事無巨細地什么都管，也不能把任務全都委派出去完全撒手不管。
例子：眾所周知，戒煙的難度很大，而自主性對此也很有用。研究人員針對那些想通過醫療協助來戒煙的人進行研究發現，與那些被醫生“管控”的人相比，自主性得到醫生支持的人（由專業觀察人員聽取醫生與吸煙者之間交流的錄音帶后評判）更可能在6個月乃至30個月后不再吸煙。
『何遠舟的得到』：「看來，在這里我找到了“蘑菇種植法”的科學依據。」
3.3 神奇的輔導性問題
神奇的輔導性問題是什么呢？這些問題的依據被稱為“成長模式”（即GROW縮寫），主要的步驟包括目標、現實、選擇和下一步：
1.目標（Goal）。理想的結果是什么樣的？
2.現實（Reality）。目前情況如何——優勢和劣勢？
3.選擇（Options）。想要推進項目需要做哪些選擇和取舍？（記得每次從別人的想法開始，告訴他們你樂意提出自己的意見，但希望首先從他們開始。）
4.下一步（Way forward）。他們計劃的第一步是什么？準備什么時候實施？他們需要什么幫助？
3.4 如何鼓勵別人接受你的建議而不觸發防守反應
批評別人，哪怕完全出于善意，也會讓人的大腦處于高度警覺狀態。事實上，批評是非身體威脅的最好例子，它會削弱被批評一方的尊嚴和社會地位，還可能會影響他們的職業安全感。所以得知自己犯了什么錯誤后，很難讓自己的大腦不陷入防守模式。即使他們明白這么做不是成年人所為，但大腦已經在考慮說些什么帶刺的話（戰斗）、怯懦地退出（逃避）或是希望問題直接消失（凍結）。
那么你如何鼓勵別人接受你的建議而不觸發這種防守反應呢？訣竅在于，表達你的觀點時不要挑別人的錯，找到他們可能（部分）對的方面，然后圍繞著這些提出你的建議。這有助于他們停留在發現模式，讓你們雙方在談論需要思考的問題時能夠更有想法、更開明。這并不是說你要回避對方所有的缺點，而是說要講究指出缺點的方式，以便讓事態變好而不是惡化。以下是提出對大腦友好的反饋可以用的三個辦法：
招數一：“我認為好的一面是……”
1.告訴別人：“我認為好的一面是……”給出重要的、具體的事例，最好不止一個。首先給出盡可能多的正面具體事例，然后再提出改善的建議。
2.然后說：“我覺得能做得更好的是……”
招數二：“對，而且……”
1.當你在別人的建議里發現問題時，你不要掃興地說“對，但是……”
2.相反，試試使用“對，而且……”來表明你是在贊同對方的基礎上補充自己的看法，而不是與之對立。
招數三：“要辦成這件事需要什么條件？”
不要說“那行不通的，因為這個、那個，還有……”,嘗試說，“要辦成（好）這件事需要什么條件？”
3.5 公平能激活獎勵系統
公平是一種強大的社會力量。有了公平，我們才會覺得自己作為社會的一分子是值得的，并且愿意做出貢獻和妥協。沒有了公平，我們就要苦苦掙扎。
加利福尼亞理工學院的行為經濟學家科林·凱莫勒（Colin Camerer）和芝加哥大學的理查德·泰勒（Richard Thaler）通過一個叫作“最后通牒游戲”的著名實驗，證明了我們對公平有多么重視。實驗是這樣的：想象有人給你10美元，然后你要給一個陌生人0~10美元之間任意數目的錢。如果對方接受了你的出價，你們兩個人都可以留下各自的那份錢。但如果對方拒絕了你的出價，那么你們兩個人什么都拿不到。沒有社交頭腦的話，你可能會給對方幾分錢，而他也會接受，因為這總比沒有強。但對有著尋求公平這種根深蒂固的心理需求的人類來說，給幾分錢實在少得有些可笑。不出所料，大部分人在實驗中都拒絕了這個非常不平等的交易，讓雙方都交易不成，也留不下錢。只有當出價到兩美元時這個交易才能成交。
這點也在加利福尼亞大學洛杉磯分校神經科學家馬特·利伯曼（Matt Lieberman）及其同事們的研究發現中得到印證。他們在志愿者進行這些社交游戲時掃描了他們的大腦。研究顯示，公平的出價激活了人們的獎勵系統，而不公平的出價需要人們調動大腦的自我控制回路，來克服厭惡感并且忍受這種不公平。換言之，面臨不公平情況時，大腦需要調用深思熟慮系統中一部分寶貴的容量來保持平靜。（這時還只有兩美元的利害關系。）結論是什么呢？那就是要確保同事們覺得工作上的決定是公平的，這不僅會取悅他們的獎勵系統，還會讓他們留出更多腦力關注別的事情。
無法回避的事實是，決定有時確實給某些人帶來更多的好處。但你可以證明決定背后的過程是公平的。這意味著在涉險灘做決定時，你要盡量讓決定背后的理由公開透明。你可以這么做：
1.闡釋權衡的因素，以及為何這些因素是做決定的重要標準。說明你是如何利用這些標準來衡量各個方案的。
2.討論你在決策過程中面臨的兩難困境，說明你是如何處理的。
你的同事不一定會欣賞你決定的最終結果，但行為科學研究發現，如果能看到你的決策過程是公平的，他們會更愿意表示支持。
『何遠舟的得到』：「對于做一些敏感決策時，如果能夠解釋好權衡的標準，那么不滿的聲音將會大大削弱。」
PS：陽志平老師說：在任何時候，精讀一章錯不了，它是一種性價比極高，并且容易堅持十年以上的方法。我準備通過每周讀一章書的最小行動，降低認知負荷，提高學習效率，日拱一卒向前進。以十年時間尺度自我修煉，努力讓自己的人生變得豐盈而有趣。
（9）2019年第4周.七堂思維成長課.效率課，營造適合自己的最佳工作狀態
