關(guān)于跳躍式晉升下屬職位可行嗎？
在一集團公司的分公司總經(jīng)理，因為個人經(jīng)歷都放在銷售的團隊上，而對于產(chǎn)品的售后部門無精力顧及也覺比較瑣碎，故將銷售部業(yè)績中上的一名同事提升為售后三個部門的主管，負(fù)責(zé)管理售后三個部門的主管。剛一上任，售后的主管得到上級總經(jīng)理的支持，和大家進行了團隊建設(shè)活動，和大家認(rèn)識增進感情。在工作執(zhí)行中，選擇售后三個部門中的一個部門說自己只參與這個部門的工作，對這個部門是重點，這個部門和銷售相關(guān)性更大，其他兩個部門同事反饋的問題，她都回復(fù)為請找總經(jīng)理。對于這一提升，不知道在其他企業(yè)是否有，我們稍加分析一下：
1、內(nèi)部管理團隊，講究的是第一公平原則，提升崗位是否有公平，是否讓民心安穩(wěn)，實際答案是否定的，職位抬頭夠了，但是大家內(nèi)心不一定服氣，但這是公司的安排，團隊同事是下屬只會靜觀。
2、這一提升，很容易帶來的是內(nèi)部三個部門工作的失衡，同時也會給這為新上任主管有更大的挑戰(zhàn)，需要有時間去學(xué)習(xí)新部門的工作，作為主管要帶領(lǐng)團隊開展工作，但是自己確不會。
3、從新上任的售后部主管的解決問題原則來看，缺少溝通協(xié)調(diào)解決問題的能力以及部門的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。下屬提出的問題，自己解決不了的，可以由自己去和總經(jīng)理溝通解決，而不是讓下屬去找總經(jīng)理匯報，這樣久而久之，更難以服眾，從另一方面也給了下屬單獨和總經(jīng)理匯報工作的更多機會，未來會出現(xiàn)下屬多頭領(lǐng)導(dǎo)的情況，也會縱容下屬不服管鋪墊了機會。下屬給總經(jīng)理匯報習(xí)慣了，就不會服從這位售后主管的管理。
4、從總經(jīng)理角度來分析，總經(jīng)理是為了有更多精力去放在銷售上不想管理售后的三個部門，所以設(shè)置了自己信得過的銷售來做售后主管。這樣以來售后另兩個部門的主管，總會來找總經(jīng)理溝通工作和讓解決問題。勢必又增加了協(xié)調(diào)的工作量。
5、新上任售后主管，之前是銷售專員，現(xiàn)在做售后主管，從管理經(jīng)驗來說也是零經(jīng)驗，挑戰(zhàn)比較大。會在不斷試錯中去積累和成長。
6、這樣的提升劣勢是不利于總經(jīng)理未來再去激勵這名售后主管，會導(dǎo)致這個崗位的發(fā)展受限，穩(wěn)定性差。穩(wěn)定性差還體現(xiàn)在轉(zhuǎn)的是新崗位是否喜歡和適應(yīng)也是待定的不穩(wěn)定。對于這次異動應(yīng)該可以穩(wěn)定幾個月不成問題。而跳躍式的提升，容易滋生售后主管的自負(fù)和不珍惜目前崗位，因為沒有自己的努力而獲得。
7、最好的辦法是總經(jīng)理在提升的時候應(yīng)該是，先將這名原來的銷售先提升為售后三個部門其中之一的部門專員，然后看其表現(xiàn)結(jié)合員工的優(yōu)勢，提升為售后三個部門其中之一的主管，在主管適應(yīng)半年左右時間再提升為售后三個部門的主管。這樣以來，會讓售后主管珍惜本崗位，同時也會讓內(nèi)部各部門同事認(rèn)為這是一個公正的平臺，確保其他同事的穩(wěn)定性和齊心為公司長久服務(wù)。員工對企業(yè)的評價都在平時點滴的積累。
綜上所述，我們說這次提升注定是個失敗的結(jié)局，會帶來系列的管理問題，從而影響到業(yè)績和工作質(zhì)量以及分公司發(fā)展的速度。
