1. 媒體公司專注于創(chuàng)造精彩故事，而技術公司則專注于創(chuàng)造更好的做事方式。

2. 最重要的集資規(guī)則：尋找一個統(tǒng)一市場，其中只要有一個投資者點頭，即可成功，其他30位投資者即便全都搖頭拒絕也無關緊要。

3. 無論你是誰，你的一生都需要兩類朋友。第一類是當你遇到好事時可以與之分享的朋友，他的喜悅不是那種蒙著羨慕，嫉妒面紗的虛假喜悅，而是發(fā)自內(nèi)心的真誠喜悅。他會比好事發(fā)生在自己身上更高興。第二類是當你深陷困境時，你可以與之分擔，向其傾訴的朋友。

4. 作為CEO，憑我在公司的地位，以及我們是上市公司這一事實，除我以外，沒有人清楚公司的發(fā)展全局，沒有人能令公司擺脫困境。我知道我們陷入了很深的泥沼。如果我任憑那些根本不了解具體情況的人對公司的發(fā)展大計指手畫腳，那我就無藥可救了。我需要的是信息和數(shù)據(jù)，而不是有關公司未來發(fā)展方向的任何建議。

5. 兼并和收購過程中，需要總比意愿更重要。

6. 如果我們不能公平，公正地對待那些即將離開公司的人，那些留下的人就永遠不會再信任我了。

7. 盡管過程非常痛苦，但我知道，我們必須進入更廣闊的市場，因為只有充分了解市場，我們才能推出市場需要的產(chǎn)品。但可笑的是，實現(xiàn)這一目標的唯一辦法卻是盡力去銷售錯誤的產(chǎn)品。我們會遭遇失敗，只有失敗才會讓我們學得更快，為了生存，我們不惜一切代價。

8. 產(chǎn)品策略的要義所在——研發(fā)出好產(chǎn)品是創(chuàng)新者的職責，而不是客戶的任務?？蛻糁恢栏鶕?jù)對現(xiàn)有的產(chǎn)品體驗來判斷自己想要什么。

9. 在發(fā)現(xiàn)真相方面，市場并不"有效"，它只在得出結論方面非常有效，可這個結論往往是錯誤的。

10. 創(chuàng)業(yè)公司的CEO不應該計算成功的概率。創(chuàng)建公司時，你必須相信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找出解決辦法，無論這一概率是十分之九還是千分之一，你的任務始終不變。

11. 更好的辦法是將問題交給不僅有能力修復產(chǎn)品，而且對修復產(chǎn)品充滿興趣和動力的人。假如我們失去了預期的一筆大交易，整個公司必須搞清楚原因，這樣才能共同解決我們在產(chǎn)品，營銷和銷售流程中出現(xiàn)的各種問題。如果堅持將問題留給自己，那么問題就很難被解決。

12. 在人類的所有交往中，溝通量與信任程度成反比。

13. 如果我完全信任你，我就不需要你對自己的行為或其他舉動進行解釋，因為我知道，你所做的一切，無論什么，都符合我的最大利益。反之，如果我不信任你，那么再多的談話、解釋或說理對我都沒有任何影響，因為我不相信你說的是真話。

14. 健康的企業(yè)文化會鼓勵員工公開壞消息。只有允許自由并公開討論問題，公司才能迅速解決問題。企圖掩蓋問題只會令所有員工感到灰心。

15. 一旦決定裁員，那么必須盡快執(zhí)行。如果走漏消息，就會橫生枝節(jié)，麻煩不斷。員工會質詢管理者，公司是否要裁員。如果管理者不知情，員工就會認為他愚蠢。如果知情，他要么不得不向員工撒謊，令消息進一步走漏，要么保持沉默，令群情更加激憤。

16. 為了重建信任，你必須實話實說。

17. 對管理人員的培訓需遵循第一條法則：自己的員工必須自己親自辭退。

18. 向員工簡要解釋目前的局勢，告訴員工這是公司經(jīng)營不善所致，與個人表現(xiàn)無關。向員工明確指出：員工人數(shù)過多，裁員不容商榷。對公司計劃提供的福利和補貼等所有相關細節(jié)都要做到了然于胸。

19. 話是說給留下來的人聽的。

20. 高管會非常想知道解雇的消息將會以怎樣的方式向公司以及公司以外進行宣布。這一方式最好由他自己來決定。

21. 事實就是事實，無論你說什么都不會令其發(fā)生改變，也不會令你的苦惱煙消云散。

22. 與其將所有的心思用來哀嘆自己的痛苦，還不如努力去尋找一種看似不可能的出路，令自己擺脫目前的困境。不要花時間去懊悔過去，要將所有的時間花在自己可以做的事情上，因為說到底，沒人會在意，只要好好經(jīng)營公司就行了。

23. 和平時期的世界和你每天必須為生活苦苦掙扎時的世界完全不同。和平時期，人們有時間關注言行是否得體、長遠的文化影響以及人們的情感這類問題。而在你為生活苦苦掙扎的時期，最重要的是奮勇殺敵，帶領自己的隊伍安全抵達目的地。我正處于這種狀態(tài)中，需要一名作戰(zhàn)的將軍。

24. 在工作環(huán)境好的公司，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司里工作才會有真正的快樂。每個人早上一睜開眼睛就知道自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發(fā)生改變。這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。而在工作環(huán)境差的公司，人們會把大量時間都用在捍衛(wèi)公司利益、阻止明爭暗斗以及改進不完善的工作流程之上。他們甚至不清楚自己的職責是什么，因此也就不可能知道他們到底有沒有完成工作?；奶频氖?，即使他們用了令人難以置信的超長時間完成了工作，卻完全不知道這對公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。更不幸的是，當他們終于鼓足勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時，那些管理者首先會否認問題的存在，接著為現(xiàn)狀進行辯護，然后就將問題擱置一邊。

25. 一切順利之時，員工留在公司的原因有很多：第一，職業(yè)道路寬廣。隨著公司的發(fā)展，大量有前景的工作會自然而然地涌現(xiàn)出來。第二，朋友和家人都會認為，你是有先見之明的天才。因為你在該公司聲名大振之前，就選擇了在該公司工作。第三，你的個人履歷會因為你曾在處于興盛期的一流公司工作過而大放異彩。第四，你的收入會越來越高。當情況變得糟糕時，上述所有原因又會成為你離開公司的理由。事實上，在那種情況下，令員工留下的唯一原因并不是他需要一份工作——這在當前的大環(huán)境下也不適用——而是他喜歡自己的工作。

26. 大多數(shù)管理者似乎都覺得，培訓員工這件事應該讓其他人來做，但我卻堅信，管理者應該親自去做這件事。

27. 最好從與員工關系最密切的話題開始：勝任自己工作所需要的知識和技能。我將其稱為職能培訓。

28. 公司培訓項目中的另一個重要部分是管理培訓。為管理團隊設定期望時，管理培訓是最佳著手點。

29. 在提升公司生產(chǎn)力方面，其他任何投入都比不上培訓。

30. 好的產(chǎn)品經(jīng)理對目標有清晰的定義，即"目標是什么"，并能有效實施這一目標。好的產(chǎn)品經(jīng)理會制作附加材料，常見問題解答，業(yè)務簡報以及白皮書，供銷售人員，營銷人員和主管參考或使用。好的產(chǎn)品經(jīng)理會將重要問題以書面形式記錄下來（競爭中的良策，艱難的架構選擇，艱難的產(chǎn)品決策，攻占或放棄市場）。好的產(chǎn)品經(jīng)理讓團隊將重點放在收益和客戶身上。好的產(chǎn)品經(jīng)理定義的好產(chǎn)品是只要付出巨大努力就能實現(xiàn)的。

31. 挖人的反身性原則：某公司挖走了你的幾名員工，如果你震驚無比，驚恐不安，那你就不應該挖他們公司的任何一名員工。

32. 在處理日常業(yè)務時，大公司的主管往往都是中斷驅動式的。相反，如果你是創(chuàng)業(yè)公司的一名主管，除非你自己找事，否則便無事可干。在公司創(chuàng)立初期，你每天必須做出8～10個新方案，否則公司就會停滯不前。

33. 管理大公司需要的技能和創(chuàng)建新公司大不相同。管理大公司時，你往往對這些任務比較擅長，例如復雜的決策制定、次序優(yōu)先、機構設計、流程改進，以及部門交流。創(chuàng)建公司時，沒有機構需要設計，沒有流程需要改進，部門之間的交流非常簡單。但同時，你必須能夠非常熟練地實施高質量的招聘流程，具備豐富的專業(yè)領域知識（你自己負責質量控制），懂得如何從零開始創(chuàng)建流程，而且在把握新方向、制定新任務方面要非常有創(chuàng)造力。

34. 你想促成的事有些也許可以量化，有些則不可以。你不能只匯報量化目標，而忽視質化目標，因為質化目標才是最重要的目標。僅僅按照數(shù)字進行管理就像利用數(shù)字進行繪畫，從嚴格意義上說，這完全是業(yè)余愛好者的做法。

35. 由于將公司當作黑匣子一樣進行管理，惠普公司的很多部門以降低競爭力為代價，使當前利益實現(xiàn)了最大化。公司對實現(xiàn)了短期目標的管理者予以獎勵，這種方式對公司極其有害。如果將白盒子考慮在內(nèi)，效果就會好得多。白盒子不僅包含數(shù)字，而且還能告訴你這些數(shù)字是怎么來的。這種方式會懲罰那些以犧牲未來利益換取短期利益的管理者，獎勵那些給未來投資的管理者，即使這些投資短期內(nèi)難以測量。

36. 當你犧牲掉代價高昂的長期利益、做出權宜的短期管理決定之時，就會發(fā)生管理債務。

37. 當所有人都達成共識，而且不斷進步時，公司會運行得很順利。如果沒有反饋，你的公司在任何一個方面都不可能做到最好。如果只下達指令、從不進行修正，這些指令就會顯得模糊不清。人們意識不到自己的缺點時，很少會對其加以改正。不對員工的行為做出反饋的最終代價是：公司業(yè)績的系統(tǒng)性一塌糊涂。

38. 一個管理出色的質量控制部門無法生產(chǎn)一款高質量的產(chǎn)品，卻能告訴你產(chǎn)品研發(fā)團隊何時生產(chǎn)了一款質量低劣的產(chǎn)品。類似情況是，一個高質量的人力資源機構無法給你創(chuàng)造一個管理完善、企業(yè)文化成熟的公司，卻可以告訴你，你和你的管理者何時沒有盡到職責。

39. 選拔員工時要衡量對方的野心有多大。

40. 建立嚴格的流程來防范潛在的辦公室政治并認真執(zhí)行。

41. 從宏觀的角度來看，只有當資深主管們把集體成就放在個人成就之上，從全局角度而非個人角度來考慮問題時，這個公司才可能實現(xiàn)利益最大化。

42. 我這里要討論的企業(yè)文化是關于如何設計一種工作方式，使企業(yè)實現(xiàn)以下目標：·讓你的公司獨樹一幟?！けＷC重要的生產(chǎn)標準得以貫徹，如“讓顧客滿意”或者“讓產(chǎn)品出眾”?！椭闾暨x那些有助于你實現(xiàn)目標的員工。

43. 把“產(chǎn)出”放在第一位。你首先應該考慮這個流程能帶來什么樣的結果。招聘流程能為公司帶來出色的員工。如果把這設定為目標，那么，什么樣的流程才能幫你實現(xiàn)這個目標？

44. 明確以何種方式衡量你是否實現(xiàn)了各個階段的目標。是否找到了足夠多的候選人？這些候選人是否合適？你的招聘流程能否為這個崗位招到合適的人員？如果你選擇了某個候選者，他是否會接受這份工作？如果他接受了這份工作，是否能夠做好？如果做得好，他是否會繼續(xù)留下來為你效力？——你對以上這些問題的衡量標準是什么？·引入問責制。哪個部門的哪個人為此環(huán)節(jié)負責？如何才能更好地了解他們的工作表現(xiàn)？

45. 建議你至少每個季度開展一次針對管理人員的全方位評估。為避免做出錯誤的能力預期判斷，你需要注意兩個關鍵點：1.要結合當前的公司規(guī)模來進行評估。你需要從評估中了解該主管是否能勝任現(xiàn)有的工作，而不是其以后的表現(xiàn)。要全面宏觀地去進行評估，不要排除當前規(guī)模這個因素，以免做出不明智的判斷。2.做判斷時要基于相對尺度而非絕對尺度。糾結于“這個主管夠不夠優(yōu)秀”這樣的問題只會讓你無所適從。更科學的問法是：在公司發(fā)展的特定時期，我是否還能找到一個更好的主管？如果有這樣一個人選，卻被我最大的競爭對手招入旗下，那會對我們之間的勝負之戰(zhàn)產(chǎn)生多大的影響？

46. 你需要緊盯的是你的目標，而不是那些你要躲避的東西。

47. 哪些特質會吸引人們追隨這個領導者呢？我認為，大致有以下三點：·有勾畫藍圖的能力·有讓他人追隨你的能力·有實現(xiàn)理想與抱負的能力。

48. 公司處于順境時，領導者必須最大限度地拓展現(xiàn)有機會。因此，他們的管理策略是以推動全方位、多層面的創(chuàng)新與貢獻為重心。相反，當公司身處逆境時，領導者拼盡全力也要一發(fā)命中目標。能否走出逆境完全取決于領導者能否有效地完成使命。

49. 在你的公司里，反饋對事不對人。

50. 戰(zhàn)略。在優(yōu)秀的公司里，發(fā)展藍圖和發(fā)展戰(zhàn)略是一個概念。因此，所有的戰(zhàn)略性工作最后都指向一個正確結果——發(fā)展藍圖。

51. 決策。CEO制定決策的速度和決策本身的品質可以反映他是否知道該做什么。

52. 作為CEO，你不可能有充足的時間搜集所有的信息，然后再做決定。每一個尋常的日子里，你都得做出大大小小上百個決定，不可能為了對某一個決定進行最全面的資料搜集和最詳盡的分析，你就停下所有的工作。明確了這一點，你就應該用心在日常工作中持續(xù)且系統(tǒng)地搜集信息，以便在決策時刻來臨時有備而戰(zhàn)。

53. 準確衡量業(yè)績的前提條件就是制訂正確的目標。