本書講了什么

本書披露了麥肯錫小心守護的一系列管理技巧——那些可以幫助任何水平的任何人像麥肯錫顧問一樣思考的工具。

作者什么來頭

埃森?拉塞爾，1989年進入麥肯錫公司紐約辦事處，工作至1992年。在公司期間，他的客戶包括金融、電信、計算機和消費品部門的大公司。他還做過投資銀行家和基金經理人，他在普林斯頓大學獲得學士學位。在沃頓商學院獲得MBA學位。他與妻子和家人生活在北卡羅萊納的切普山。

第1章 建立解決方案

麥肯錫的三大理念：

以事實為基礎的；

系統化的；

大膽假設，小心求證。

與事實為友

解決問題要從事實開始，起草出問題的初始假設后，要收集相關的必要的事實（經過相應的分析），來對這一假設進行證實或正偽。事實不但彌補了直覺的缺陷，而且提高了可信度。

對MECE原則應用自如

解決商業問題時，要形成自己的觀點，解題思路必須在保持其完整性的同事避免混淆和重疊。MECE（發音me-see），意為：相互獨立，完全窮盡。它是麥肯錫解決問題流程的一個必要原則。MECE原則的運用始于解決方案的第一層—分解問題，列出問題的構成清單。當你認為已經把問題解決掉的時候，研究一下這個清單。是不是每個問題都相互獨立，不同的？是不是解決了所有的子問題就解決了母問題？一份好的麥肯錫問題清單一級標題數量為3~5個，如果問題太多，可以專設一欄“其他問題”。

直奔問題的解決方案—初始假設

定義初始假設。初始假設是在工作啟動之前就形成問題解決方案。假設本身并不是答案，記錄你的初始假設，計劃你將如何證明它正誤的過程，就是繪制通向解決方案路線圖的過程。

生成初始假設。講問題拆分，發現關鍵驅動因素，針對每個關鍵驅動因素提出可行性建議。然后將這些建議分解到各個層級的各項議題中去，看會產生哪些問題。

檢驗初始假設。是否考慮到所有問題？是否考慮到所有關鍵因素？是不是所有建議都是可行的并且可證實？

第2章 探索分析問題的方法

不要被表面現象所迷惑

遇到問題的時候，先確定問題是對的—它或許不是你要解決的那個問題。要想確認當前的問題是否是真正的問題，唯一的方法就是深入探究，就像醫生診斷病人的病情一樣，詢問過去病史并做大量檢查。

利用前輩經驗，不要做重復勞動

多數商業問題的相同點都比不同點多，這意味運用少數幾個問題解決方法，就可以回答廣泛的問題。

避免千篇一律

商業問題有相似點，但不意味著對它們要采取類似的解決方案。不要盲目相信直覺，用以事實為基礎的分析方法讓你的初始假設生效，這更有利于別人接受你的觀點。如果你只有一把錘子，就會把每個問題都看成釘子。

不要尋找事實去支撐你的提案

思想要保持開放，不要讓強有力的初始假設成為思想僵化的借口。不論你覺得你的初始假設多么精彩，你必須時刻準備接受證明你錯誤的事實，根據事實調整你的假設，不要將事實搗碎硬塞進你的結構框架。捫心自問，最近的新信息是否適用于你的初始假設。

確保解決方案適合你的客戶

了解客戶的局限性，確保提出的任何建議都建立在用戶力所能及的范圍內。

對于解決不了的問題，那就隨遇而安吧！

重新定義問題。告訴客戶問題不是X而是Y。

調整實施方案。考慮客戶的現有資源。

攻克政治難關。所謂政治就是人在為自己的利益行動，你的方案遭到反對就是影響到了別人的利益，所以必須考慮你的方案如何影響公司里的各個利益方。

第3章 二八法則與其他

二八法則

二八法則是與數據相關的，每個產品的銷量是多少？利潤是多少？銷售人員表現如何？把數據保存下來，按不同的方式分類，你就會發現數字具有不同的規律。這些規律將使企業中很多意識不到的情況凸顯出來。

不要妄想燒干大海

要聰明的工作，而不是更辛苦的工作。把水燒干就是試圖去做得面面俱到。要有選擇，理清手頭需要優先解決的事情，當已經做得足夠的時候，就停下來。

找到關鍵驅動因素

關鍵驅動因素意味著專研問題的核心，而不是把整個問題撕成一片片的小問題。

電梯法則

電梯里僅有30秒，如果你可以在30秒內向客戶進行準確無誤的解釋，就證明你對自己的工作充分了解，并足以推銷的你解決方案了。

先摘好摘的果實

如果讓客戶一直等到最終結論出現，他們會很不耐煩，而在得出最終結論之前交給客戶一些實際的東西有助于緩解項目小組的壓力，并取悅客戶。

一次只做一件事

你不可能做所有的事，將自己分內的事做好就可以了，就像打棒球一樣，要一壘一壘的打。理由：如果又一次，你設法去做了每一件事，就會讓周圍的人對你產生不切實際的期望。假如沒能滿足這些期望，將很難重新獲得信任。

以大局為重

時不時停下思路，問自己：現在做的工作是如何幫助自己解決問題的？它是如何推進思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作對解決問題沒有幫助，為何還要繼續？

不接受“我沒有想法”這種回答

只要稍加探究，就會發現人們總是有想法的。問他們一些針對性的問題，就會為他們知道的東西之多而感到吃驚。結合他們的知識和一些有根據的推測，基本上就與問題解決方案距離不遠了。

第4章 拓展客戶

如何做到功夫在詩外

沒有發現老鼠的人不會對捕鼠器有興趣，直到老鼠現身了，他們才需要知道你有捕鼠器。有時候正確推銷產品的方式不是拿著大堆的免費試用裝闖進客戶家里，只要在合適的時間出現，確保合適的人知道你的存在就可以了。

謹慎承諾：嚴格規劃項目

在尋找解決方案之前，要對問題的邊界有一個整體的感覺，團隊能在規定時間內完成這個問題嗎？如果不能就去爭取更多時間，把大問題分解，搞清每個小問題的最終成果是什么，算出完成任務需要多少資源，并從老板那里獲取這些資源。

第5章 組建團隊

合理選拔團隊成員

麥肯錫有鏈中團隊選拔理論：智慧最重要，不管他們的閱歷或個性如何；特定經歷和技能最重要，因為每個麥肯錫人都很聰明。

一點聯絡感情的活動，會大有裨益

作為團隊領導，你的問題是需要多少團隊活動才合適。重要的是團隊能在一起工作相處愉快，讓每個人都感到自己和自己的想法能得到尊重。試著讓團隊的家屬們參與到活動中來。

掌握火候，保持團隊士氣

要確保你了解團隊成員的感受。和隊友多交流，了解他們是否對現在的工作滿意。假如你對團隊的優先級任務猶豫不定，團隊就會感到困惑。如果需要一個大的改變，就告訴你的團隊，向他們解釋原因，讓他們參與，讓他們知道你的思考過程。讓隊友知道手頭工作的價值。尊重你的隊友。人性化的了解你的隊友。

第6章 層級管理

讓老版臉上有光

你的老版或許是全公司唯一注意到你的人。讓他高興最好的方式就是讓他臉上有光，這意味著：要盡最大努力做好工作；老板需要了解你所知道的東西時，毫無保留的告訴他。

層級管理的激進策略

如果你很想做某件事，就盡力去做，直到有人阻止你。一個組織，層級制度越強，這樣做的風險就越大，你要對他人職權的范圍保持敏感。

第7章 進行研究（略）

第8章 展開訪談

準備一份訪談提綱

明確知道所問的問題是什么？你真正需要獲得的信息是什么？你的目的是什么？定義訪談目的有助于你將問題按順序排好，并對其進行正確的表述。提前了解被訪者將有助于被訪者進入訪談狀態。從一般性的問題問起，例如你的職責是什么？完成訪談提綱后，問自己：在訪談結束后，我最想知道的3件事是什么？問完所有的問題，然后問被訪者還有沒有什么想要告訴你的，有時會有意外收獲。

訪談中要注意傾聽和引導

讓被訪者知道你一直在傾聽，在談話間隙用是的、明白、嗯，表示你在傾聽，也給被訪者一個組織思想和喘息的機會。如果你想讓人們說的更多，什么也不要說，沉默一會，大多數人害怕沉默，很有可能繼續侃侃而談以填補這段空白。

訪談成功的七個秘訣

讓被訪者的上司安排會面。

兩人一組進行訪談。

傾聽，不要引導。

復述、復述、復述。

善用旁側敲擊法。

切勿問得太多。

訪談結束后，補問問題。

尊重被訪者的感受

對很多人來說，在關于自己的工作問題上，被采訪是件讓人緊張不安的事。你有責任對它們的恐懼保持敏感。不要讓被訪者在訪談結束時，覺得沒面子。向他們證明訪談過程將如何惠及他們自身，這不僅是訪談，還是解決公司問題的過程。

棘手的訪談

當被訪者拒絕向你提供信息時，就該“拿出姿態”了，你之所以去采訪，是奉了公司中某些人的命令，要讓人們知道，如果依然拒絕合作，就要打電話通知上司了。沒必要一定這么做，這僅是開啟信息閘門的建議。

一定要寫感謝信

訪談完畢時，寫封感謝信，這樣做很有禮貌也很職業，有可能會有意想不到的收獲。有時候，一點點貍貓就能建立長期的交往。

第9章 頭腦風暴

適當的事前準備

參會前要對研究的問題有所了解。你可以提前自己進行一番頭腦風暴。不是提出一個初始假設，而是集思廣益形成一個項目解決方案框架下的初始假設集。然后就可以迅速的淘汰那些不切實際的假設，給團隊更多時間在更合理的假設上。

為思想留一片空白

沒有壞點子。

沒有不值得回答的問題。

時刻準備扼殺你的觀點。

知道適可而止。

好記性不如爛筆頭。

第10章 演示匯報

把匯報系統化

一份匯報可以反映出個人的全部事項，如果你的匯報邏輯混亂，不論是不是這樣，聽眾都會認為你是邏輯混亂的。因此無論你的思考過程運用了何種結構，都要把它表現出來。保證你的匯報反映了你的思考過程，當然，假設你的思考是有條理、有邏輯的。

努力的邊際收益也是遞減的

要抵制直到最后一分鐘還在修改匯報的誘惑。衡量一下這個改變與你和你的團隊睡個好覺的價值孰輕孰重。不要讓最佳方案成為優秀方案的敵人。

未雨綢繆事先溝通

一次好的商業匯報應該在內容上讓聽眾感覺不陌生。把客戶相關人員召集在一起開會之前，要保證他們看過你的文件。

第11章 用圖表說明問題

簡單為上：一圖明一事

圖標越復雜，傳遞信息的能力就越差。把圖標當做傳遞信息的方式，不要當做藝術品。麥肯錫的圖表有三個特征：黑白印刷；不制三維圖；一圖明一事。每張圖的左下角注明資料來源。瀑布圖部分略過。

第12章 管理公司的內部溝通

讓信息流動起來

要保證團隊至少知道項目框架，讓團隊都在消息圈內，有助于團隊了解自己的工作對終極目標的意義。內部溝通的方法：傳遞信息；會議；走來走去的偶遇。

有效信息的三個關鍵因素

簡潔、全面、系統。

謹言慎行

如果你不能做到保密，你就不是一個稱職的咨詢顧問。要知道什么時候說什么，什么時候保持沉默，在這方面不妨偏執一點。

第13章 與客戶合作

讓客戶團隊站到你這邊

把自己的目標變成客戶的目標，必須讓客戶團隊意識到，和麥肯錫一起工作時對他們來說是一次不錯的經歷。至少他們要知道自己可以學到一些在其他地方學不到的東西。

讓客戶參與工作

要理解客戶的打算和意圖，客戶只有認為你的工作對他們來說是有意義的時候才會支持你。要記住他們的利益是隨時變化的，頻繁的接觸和定期更新都有助于你和客戶的關系，要讓你的項目成為他們工作的中藥內容。

獲得整個公司的支持

假如你想創造出有持續影響的真正變革，就得讓公司中受它影響的每個人認同你的解決方案。根據不同方案，對你的方案作出相應調整。尊重你的聽眾，向他們解釋要做什么和為什么這樣做。

實施要嚴謹

實施計劃應該明確寫明會發生什么，什么時間發生，明確和細化到傻瓜都能看懂的程度。