今天我只是一個教授（曾鳴曾任教于長江商學院和英士國際商學院，故稱“教授”），從一個相對客觀的角度跟大家分享一下，我們在阿里的案例中積累了哪些經驗。企業之道，最簡單就是兩個字，“人”跟“事”。這是一個動態的匹配，戰略也好，管理也好，就是在找動態的平衡。

剛開始，阿里并不能找到很好的人，事情做好之后，才能找到更好的人。更好的人來了后，能做更大的事情，這本身是一個螺旋上升的過程。這也是一個企業內部為什么會有新舊矛盾，因為人不可能一步到位。

如果有可能，人才超前配備肯定有好處的。這時候人才不是錢能吸引來的，而是靠使命和愿景吸引來的。馬云很早能吸引蔡崇信，是因為這個事情本身是有意義的。馬云是真正相信這個事情的。在格局沒到、錢也沒到的時候，要想吸引到人的話，只能靠理想。

‘ 站在浪尖才能看清下一個浪是什么 ’

第一點，戰略是基于對未來的判斷的。愿景是制定戰略的前提，愿景錯了，戰略一定是錯的。第二點，怎么形成愿景，怎樣能夠比別人的愿景更好？這沒有捷徑，說穿了，都是靠常識。就像大家想要找武林秘籍，最后發現，所有的秘籍其實都是常識。

那愿景怎么去做？第一個你一定要在最前沿。你要想看清未來，必須在最前沿。你連第一線都不在，你是感受不到未來的。“春江水暖鴨先知”，你如果都不在水里泡著，你是感受不到未來的。

我來給大家舉一個例子，09年阿里巴巴討論我們未來的移動互聯網戰略，當時有很多種的選擇，淘寶無線化肯定是個選擇；做好移動互聯網時代的電子商務，這個比淘寶無線化要難，但也是一定要做的。

這兩個都做完了，移動互聯網這個大餅我們要不要切？這個當然有使命在，也有你要什么的因素在，我們想要在移動互聯網占據持續的影響力，所以我們要切。剩下要選擇的就是“做什么”。我們當時選擇了做操作系統，一個非常艱難的選擇，到今天我們還沒有完全做出來。

為什么選擇做操作系統？當時我們看不清未來，誰也說不清未來會是什么樣子，那時候移動互聯網也剛開始，不要講現在的IOT（物聯網），人工智能這些，當時這些概念不火。我們怎么做判斷？我看不清未來，但我能看清一點，這個行業最牛的公司就是控制了操作系統的公司，我如果不參加操作系統的游戲，我不在最前沿的話，我只是跟隨者。將來這個行業變成什么樣，我都沒有辦法去感知。只能別人定了游戲規則，我參與。這一步再跟不上，后面就再也跟不上了，所以我們是咬著牙切入的，中間非常曲折。

但是我們做了兩年發現，有了這個東西，背后你可以做智能家居，你可以做智能汽車，你可以做IOT。所有東西，都要有一個硬件跟軟件，軟件跟服務串聯起來的界面，那個界面就是OS。如果你不懂操作系統，就沒有辦法對產業鏈進行布局，你就不是這個生態圈的主導者。所以你站在那個浪尖，當下一個浪打過來的時候，你能有感知。所以第一步，沖在最前面。

第二你要多想，不能傻干。你要想別人為什么做這個，背后意味著什么。那個時候，我們公司的CTO王堅，底下的人來跟他匯報的時候經常講，一定要做這個，OS一定要做，云計算一定要做，因為谷歌做了。這些人都會被他劈頭蓋臉的罵回去，“你不要告訴我他們做了我們就要做，你得告訴我你為什么要做，你得去想背后的原因到底是什么”，慢慢你就會比別人想得更多一點，你就會看到別人看不到的問題。

‘ 不是所有的公司都懂“務虛” ’

我原來在長江商學院的時候，經常會去旁聽一些企業的戰略會，戰略本身是有很大一部分是務虛的。假定這個會是兩天，大部分會前面兩個小時都很激昂，大家聚在一起談談未來，很開心。然后很快會滑倒很具體的業務討論，然后就是然后就是爭人，爭錢。很少企業能把“務虛會”開好。

我在03年-06年做阿里巴巴的戰略顧問，每年三四個月的時間我會來開戰略會。我在飛機上經常想，這個會沒啥好開的，我想講的都講完了。那個時候阿里巴巴的業務很簡單，就那么點事情，不像現在復雜。但你會發現，你真正把一幫對公司業務非常了解的人關在一起，關上兩天，就會有很多精彩的東西產生，你可能事先并沒有想到。

你愿不愿意投入到務虛的對未來的討論，這個事情本身是很重要的。務虛是要花時間去思考的。

另外跟大家講一個體會，戰略不是董事長腦子里的想法，這個很關鍵，戰略是至少VP能開口說出來的東西。

我有兩個很典型的案例。我原來去一個公司開會，最喜歡做的事情就是叫大家拿一張紙，把公司的戰略寫下來。我做了二十幾個公司，大概只有一家公司，大家寫出來的戰略是一樣的。大部分的公司能寫出來我們的銷售目標是什么，我們要做行業第一，類似這樣的。你們可以做一個試驗，找來公司的10個人，每人花5分鐘寫一下：公司的戰略是什么，我敢打賭，基本上無法達成共識，而且跟老板腦子里面想的東西不一樣。

第二個案例是，我經常只要跟董事長聊天，董事長就會說，我們公司啥都好，就是缺人。我聊完董事長聊副總裁，到了副總裁，四個副總裁里面至少三個會講，我們公司戰略不清楚，不知道老大在想什么。這很有意思。我那段時間跑公司跑的很密集，大概兩天一個公司，副總基本上都是這么講的，“不知道老大在想什么”。

我就很困惑，你們天天不都泡在一起嘛。后來我意識到，董事長講的東西很多都是停留在腦子里的，他覺得自己想明白了，甚至想清楚了，但大部分公司的大部分時間是處理日常事務，而戰略的討論，沒有三個小時，甚至一天有質量的時間，是根本講不透的。

戰略開始模糊的一個很重要的表現是，大家經常為一個問題吵架，后來卻吵不清楚。吵不清楚是因為背后根本性的問題沒有想明白。董事長很多時候是有想法，但是沒有變成團隊的戰略共識。

‘ 誰應該參與制定戰略？’

這就牽扯到剛才的問題，誰應該參與到公司戰略的討論？這個世界很公平，你不讓他參加討論，你讓他理解就要花很長的時間；你讓他參加討論，開始花的時間很長，后面你就不需要去溝通。

這幾年磨下來，我一開始是很理想主義的，至少不說全員要談戰略，總監以上都要談戰略，只要上面的人談就好。但是后來，我覺得核心業務的人，是一定要參加戰略討論的。不管他是什么層級，因為他們才有真正的客戶感覺。很多公司的戰略談不下去，談不到點子上的原因是，沒把客戶真實的聲音帶到桌子上來，大家其實是空對空。

為什么這么講，大部分公司到了副總裁層面，基本上都在做管理，已經不在做業務了。真正跟客戶打交道的，至少在阿里巴巴，都是在總監這個層面，甚至更低。我們的副總大概沒人真正在干業務。所以當你把一堆副總籠到一起，是談不出的，因為他已經沒有那個感覺了。當董事長來主導一個戰略討論的時候，有的時候副總參不參加倒都是次要的，但必須要跟一線的人有直接接觸和碰撞。

這里有一個教訓，09年的時候，我大概對戰略是怎么制定的這一套很熟悉了。我們公司出去的人，大家在外面應該也會碰到過，講起來都一套一套的，戰略怎么制定、產業布局怎么做，講起來都很有一套，做起來也蠻像回事。但是那一年，我們有一個業務部門，B2B，戰略弄了半年都沒弄好。

我搞不清楚到底出了什么問題，后來我在下面摸情況才發現，戰略討論的人都不懂客戶，戰略的討論越拖越長。而懂業務的人，又沒有辦法參與決策的流程。最后變成了，戰略是你們定的，KPI是你們給的，我不錯就已經很對得起你了。核心業務人員參與戰略討論的一個很重要的好處是，這些東西是他自己定的，他會很用心的去做。

第二，誰來參與戰略討論跟公司的業務有關。互聯網公司為什么會想讓更多的人參與戰略討論，是因為公司相對扁平，業務變化多端，以至于老大可能都沒有很多的經驗。但很多相對傳統的行業，你的經驗夠你做足夠的判斷，你不用聽太多的東西。而互聯網變化太快，很多經驗你過個3-5年就沒有用了，所以你一定要聽新的前面的東西，來反哺后面整個過程。

我簡單總結一下，戰略思考的過程中，第一個重要的是：愿景。愿景給了你水晶球。要去做，要在干中想。七分是戰，兩分是略，沒有這兩分你啥也不是。還有很重要的一點是，要有廣度和深度。要有眼光和格局。眼光怎么來的，你看得足夠深；格局怎么來的，你看得足夠廣。

‘ 不同發展階段有不同的戰略 ’

我后來意識到，企業發展的不同階段，戰略發展的不同需求是完全不一樣的。我把戰略分成：嘗試期的戰略、成型期的戰略和擴張期的戰略。

99年-01年是阿里的嘗試期，只知道互聯網對貿易有幫助，但是怎么做一點不清楚。02年初步摸到了一個感覺，開始知道什么產品客戶需要，怎么樣開始收費，我用什么方式去擴張。02-03年是一個戰略摸索成型的時候。

再到06年是第一次的戰略突破、戰略成型，然后開始快速執行。這其實是最舒服的時候，怎么看都順，怎么打都對。但是很快發現B2B的第一浪過去了，互聯網又進入了第二階段的發展，所以這個時候B2B開始再次進入嘗試期，重新摸索。

但是這個時候淘寶開始進入戰略成型期，08年是淘寶第一次破一千億，但是到了12年就破了一萬億，12年到16年又過了三萬億。所以08年-12年是第二個戰略成型擴張期。其實從14年開始，淘寶又進入下一輪的戰略嘗試期。未來的無線時代、智能時代電子商務要怎么走，不同時候，戰略的打法是完全不一樣的。

我后來總結了一下，戰略嘗試期，是要允許混亂的，這個時候混亂統治一切，因為誰也看不清未來。這個時候怎么亂卻不失控？靠的是愿景。大方向是知道的，怎么做是不知道的。怎么做就靠不斷的去試錯，試到最后，到戰略成型期，發現這個方法是對的。

戰略成型期要控制混亂，這個時候要的是戰略共識，這個時候要把戰略寫到紙上，不能是簡單的構想，要成體系的可以講清楚我的商業模式是什么。上面的人要花很多力氣去收，去籠，去建設。這個時候老大是不能脫手的。很多企業出問題是老大這個時候脫手太早，他覺得理清楚了。老大能放手是要在戰略擴張期能放手。

　　我后來意識到，為什么有的時候在外面講戰略，雞同鴨講，講不到一起去，因為你在講不同階段的戰略，打法是完全不一樣的

來源于:電商大神