【找不到驅力，任何組織和個人的存在都將是曇花一現！】

我們在匆忙趕路的時候，忽略了自身的驅力系統，往往會筋疲力盡而茫然無所得，或者是所得不合所愿。如果希望能有所得，希望所得合乎所愿，就必須尋找自身的驅力。

對于驅力，很難給出一個準確的名詞和定義，因為其本身就是一個體系的整合。充其量，我們只能做一個劃分：內部驅力（內驅力）、外部驅力（外驅力）。

內部驅力強調的是發展，包括快樂與自我完善的目標、過程與狀態。外部驅力強調的是生存，包括強有力、競爭與優勢的目標、過程與狀態。

站在驅力的角度，我們發現，個體、團隊、組織乃至國家，都需要尋找自身的驅力體系。出于人力資源從業者的角色，我們僅僅是嘗試著分析在企業的人力資源管理工作中如何發現與管理驅力體系。

【企業組織人力資源管理過程中的驅力體系構成】

常規思維，企業組織中的分析劃分為三個層次：個體、群體與組織。

組織中的個體會有怎樣的驅力體系構成？

首先，作為生存聚焦的外部驅力是重要的，這決定了個體能否在企業組織中的存在。個體的外部驅力顯現出強烈的比較性，即相對于其他個體，我們要表現得更為符合企業組織的各種需要，我們要表現得更為滿足企業組織的績效要求。這就帶來了競爭，甚至是導致了更多的爭執、沖突和勾心斗角。

其次，我們來看看以發展為聚焦的內部驅力。內部驅力是對完美的追求，能給個體帶來更為滿足的自我實現感。所以，企業組織中有效管理了內部驅力的個體會表現出更多的快樂感、成就感、主動性，經常被典型化為“有能力負責任的明星員工”。

接著，我們來看看企業組織中的群體層面有著怎樣的驅力體系構成。

企業組織中正式群體的存在是符合一定目標設定并符合一定角色構成要求的。所以，企業組織中正式群體的目的性會顯得尤為重要，這就讓外部驅力得以發揮強大的作用。但外部驅力的競爭性也會促使群體更多地采取自我封閉、信息封鎖、權力攫取等惡性競爭。

分析企業組織中群體層面的內驅力，可能要從對優秀組織中的任務團隊的觀察開始。這些群體表現出來鮮明的性格相容性、能力匹配性、行為支持性，而不是有些專家所講的流程與制度。這些群體共同性地都在追求任務的成就感與過程的快樂狀態，這才是之所以優秀的關鍵要素。

經過這樣的分析過程，到了組織層面，內驅力與外驅力的關系就更一目了然了。企業組織作為社會性存在的分子，必須找到生存的要素。所以，企業組織需要更有效率地制造出更為符合需求的產品與服務來。前些年，我們經常聽到“速度沖擊規模”、“質量就是生命”、“顧客就是上帝”等等口號，無非就是希望在競爭環境中追求自身生存的一席之地。

同時，我們從外驅力的一些要素上也可以看到隱藏著的內部驅力要素。比如“質量”。如果把質量看成是外部驅力要素，那就是被市場或競爭環境逼迫出來的，所以往往是口號，或者是得不到落實的命令。如果把質量看成是內部驅力要素，那就要求全員能有深入內心的質量使命，從而在所有的行動過程中都能真正以質量為生命，都能真正把產品質量看成自己的工作追求。可悲的是，絕大多數企業組織只是在掙錢，所以也就不擇手段了。很多人力資源從業者感慨自己的處境，恐怕原因就在于很少有企業能夠尋找并管理自身的內驅力。

從這個角度分析，內部驅力與外部驅力在外部表現上往往會有驚人的相像，但在內心追求上卻是有著本質相異性的。由此，我們必須做好企業組織中的驅力體系管理。

【企業組織人力資源管理中的驅力體系管理】

通過以上的分析，我們知道，企業組織中的各個層面都需要去尋找內驅力，同時，內驅力與外驅力有著表面相似與本質相異的特性。所以，從企業人力資源管理工作方面，我們需要做如下的體系搭建與管理。

其一，驅力體系的背后源頭在于文化系統。

這里所指的文化包括信念、價值觀與態度系統。信念，可以理解為“我們相信什么”。價值觀，可以理解為“我們認為什么是有價值的”。態度，可以理解為“我們對某人某事的整體評價與傾向”。或者，我們可以稱其為文化系統。那么，文化系統中的三大要素是個什么樣的關系呢？

信念和價值觀是根本。我們每個人都有著無數的信念和價值觀，只不過有些是清晰的有些是模糊的。我們的任務，一是要去發現自己的信念和價值觀，二是要去建立企業組織的信念和價值觀。一個沒有信念和價值觀的企業組織是不可能存在的，一個有著庸俗信念和價值觀的企業組織是不可能長期存在的。

態度系統是信念與價值觀通向最終行為表現的中介系統，這是我們日常管理工作的核心。企業組織中的人力資源管理工作，其業績不在于救了多少火，而在與將組織牽引到了何方，這就是防患于未然的指導思想。所以，著力于態度管理的人力資源從業者才是合格的。

其二，驅力體系的著力點在于能力建設與授權管理。

企業擁有者和經營者經常的抱怨就是員工的業績糟糕，表現就是行為的偏差。員工行為的偏差不能一概而論，最起碼有三個方面要深思。一是重新思考什么樣的行為才是正確的行為。二是要努力尋找行為偏差的原因，到底是員工個人的因素還是組織環境的因素。三是進一步分析如何才能發掘員工的內部動力。

所以，美國的管理界率先提出了勝任力的概念，從而風靡了很多年。為什么在國內很少有企業能夠真正搭建并有效運行勝任力體系？兩個重要的原因，不明就里所以盲目求多，不明就里所以無法堅持。能力體系的建設，來源于戰略，受制于企業組織的文化系統，切切不可盲目。我始終認為，目前的企業組織最好是集中精力抓好三點：執行力、學習力、創新力。我在以前的文章中提到過。

另一個著力點就是授權管理。授權的主題，談了很多年，但很少有企業組織能夠做到。原因是多方面的，但現在的環境已經到了你無需再去找原因了，而是必須實行授權。所謂的大數據時代的競爭格局，我們只有在授權思想的指導下加速流程再造，從而在加強員工自我管理的基礎上尋求更為動態、高效的扁平式結構，這才是出路。而作為這種必要思路的必要基礎就是對內驅力的管理。只有在員工層面充分發現和管理內驅力，才能為組織的變革打下自我管理的基礎。

其三，驅力體系的縱貫線在于戰略溝通。

卡普蘭的戰略地圖是很多人熟知的，但不能說有很多人能夠熟練運用。上層的文化系統與戰略管理體系如何能夠真正實施下去，如何實現卡普蘭所謂的戰略中心型組織狀態，我們不得不重新去研讀領會戰略地圖的思想。

對于人力資源管理者來講，最起碼應該有一個人力資本準備度的分析模型，這應該是不難的。