0. 導語
先請各位想一想，以下的描述像不像你？
●你點個湯粉，結果店主給你上來了湯“米粉”而不是湯“河粉”，你想了想覺得也無所謂；
●你走過超市門口的促銷，結果就輕易被說服試吃了東西，然后又購買了本不需要的東西；
●你在工作中面對一個比較自我的同事，心里想著“不和他一般見識”就接受了他不合理的行為；
●你在跨部門協調時感覺沒辦法說服另外一個同事，你覺得“是時候”請出你的直接上級和對方的直接上級交涉了；
如果你確實會這么做，那你心里會不會有一點不舒服？這些不舒服其實就是在提醒你有哪里做的不對?！豆伊Γ菏冀K做自己的藝術》（以下簡稱《果敢力》）把以上狀態稱為“退讓”，它更建議你能“果敢”而“不急不退”。
《果敢力》的作者蔣齊仕從事“果敢力”相關培訓和實踐十多年，也給國內很多大型企業做過多場相關培訓，深受好評，他希望能把他所理解的“果敢力”的智慧全部集結在這本書里。在書中，蔣齊仕這樣來定義果敢力：果敢力就是一個人在困難情境中，不“急”（攻擊）也不“退”（退讓）地努力追求目標達成的能力。
換句話來表達：果敢力是一個人做出的有意識的、有利于達成自己目標的選擇的能力，它是一個人無論處于怎樣的困難情境中，依然能夠想辦法全力推動事情進展的能力。
果敢對應的英文單詞是Assertiveness，一般翻譯為“自信，果敢”，這個詞在國外非常重視，在幼兒時期就開始給孩子講解Assertiveness，但國內可能是因為非常講究團體和諧，所以果敢Assertiveness教育也大大被低估了。
不但如此，隨著外資企業進入中國，很長一段時間里，外企喜歡工作上Aggressive（侵略性）的人，反而成了一個流行和被認可的現象，這更是加重了對果敢的誤導，造成了兩者的混淆。
對我個人來說，本來我對“果敢”并沒有特別的感觸。但近幾年來，當我在職業發展遇到瓶頸時，當我在面對工作崗位感受到越來越大的壓力時，當我為錯綜復雜的人際關系所困擾時，當我為令人絕望的業績指標而擔憂時，我越來越覺得需要學習“如何變得果敢”。
那對于我們要怎么掌握“果敢”呢？我覺得需要分為以下三個要點：
●不急不退“避”大坑
●心理建設“培”根基
●盡力三維“踐”果敢
1. 不急不退“避”大坑
在日常工作和生活中，我們在遇到困難情境時有一些習慣性的反應模式，通?？蓺w類為三種：
1）有時候我們卻認定了自己正確，哪怕放棄最初目標，也要證明自己（“今天就得讓你知道我的厲害”“我就不信搞不定你”等）--這稱為攻擊(Aggressive)；
2）有時候，我們會“勸”自己放棄原來想要的，而且理由常常都是高姿態的（“不與這種人計較”“那個真不重要”等）--這稱為退讓(Passive)；
3）當然，有時候我們也會想盡辦法去接近我們最初的目標--這叫果敢(Assertive)
1.1 攻擊狀態-“我真急了”
如果你經常有類似的話：
“你再......我給你急了??！”
“你愛咋咋地吧！我說了你也不聽，但你也別想我按你說的辦！”
“你再這樣，我當真了?。 ?/p>
“你...你看我敢不敢收拾你？！”
“你這人，好好說話不聽，非得我敲你一頓??！”
......
那很可能你陷入了“攻擊狀態”，陷入攻擊狀態是我們陷入困難情境時十分容易發生的情形。攻擊狀態有兩種不同的表現：
1）一種是“顯性”的，攻擊者會有明顯的劇烈和極端的言行，就像醉酒者發酒瘋一樣；
2）一種是“隱性”的，攻擊者強壓著心中的負面情緒和壓力，呈現消極抵抗的姿態。
這兩種表現的攻擊狀態在本質上是一致的：攻擊者的內心，都有自我證明的強烈意愿，而且其言行在本質上受控于被觸發的負面情緒和壓力。
如果用醉酒來類比攻擊狀態最合適不過了。一個人喝醉了，常常會有兩種極端表現：一種表現是發酒瘋，口無遮攔，動作失控；另一種表現則是蒙頭大睡，十分安靜。但這兩種不同的外在表現，卻擁有一個共同點，就是在最終醒來時，醉酒者都不記得當時做了什么。
攻擊狀態也是如此，人處在攻擊狀態時，無論他的外在表現是什么，他的內心都是失控的：情緒與壓力事實上主宰著他的言行，他已經不再記得自己最初的目標是什么，他想要做的，就是讓情緒、壓力以不同的方式發泄出來，并為這種發泄找到堅實的理由。
有些人誤認為攻擊狀態有利于達成目標。但事實上，這是一種美好的錯覺。讓我們得到想要結果的，并不是我們的攻擊狀態，而是我們擁有的、對他人具備一定約束力的資源。
1.2 退讓狀態-“我卻慫了”
如果你經常有類似的話：
“算了......我不和你一般見識！”
“我很理解.....你也是....那我剛才說的事就算了吧”
“你有急事啊...好啊，你先忙，我也沒啥重要事兒”
“行行行...既然你這么堅持...那不用考慮我了，就按你說的辦吧！”
......
那你有可能陷入了“退讓狀態”了。退讓的本質特征就是：在面臨困難時不夠努力，在沒有“盡力”時就放棄。
但作為當事人，我們肯定不會承認自己退讓了，我們反而通過兩種手段來自我安慰：一是自我說服；二是貶低目標價值。
比如作為一個管理者，難免會遇到開除不合格的員工的情況，但很多管理者沒有勇氣這么做，反而去找一些理由來自我說服：如“他還需要時間”“他是個老員工，沒有功勞也有苦勞”“他對團隊有很深的感情”等等。
接下來還會有貶低目標價值了——“讓他離開并不是現在最重要的事情”——原來的目標已經不重要了。
為什么會寧愿自我安慰？其中很重要的原因是因為我們內心深處有擔心和顧慮，比如：
● 說服自己“拿鐵比卡布奇諾更好”：我擔心與店員產生沖突；擔心讓同事沒有面子；擔心別人覺得我過于計較；擔心即使去找店員也不能得到補償……
● 午餐時放棄“吃點清淡的東西”的計劃：我擔心破壞與同事的關系；擔心從此以后同事不愿再和我一起吃午餐……
● 會議中放棄辯論：我擔心別人說我固執；擔心傷害同事關系；擔心給老板留下不好的印象……
● “我真的沒有辦法了”：我擔心無法達成結果會被人笑話；擔心盡了全力也無法達成目標，那樣我就成了一個失敗者……
所以“退讓”更加隱蔽和需要自我覺察，如果我們覺察到這些擔心和顧慮，仔細分析這些理由的合理性，那么我們就可以做出更加“果敢”的決定。
2. 心理建設“培”根基
2.1 ABC模型是心理解藥
書中也提到了著名心理學家阿爾伯特·艾利斯提出的經典模型-ABC模型，用來解釋我們的果敢或不果敢行為。
比如說，觸發情境（A）是你在向老板匯報工作時，他不僅不肯定你，反而嚴格地提出更多、更高的要求。他的這個做法給你帶來的感受就是你的心理/生理反應（C），正是你的這種反應（C）讓你進入‘冷暴力’式的攻擊狀態（最右邊的格子：Aggressive or Passive——攻擊或退讓）。
乍看上去似乎是觸發情境（A）導致了你憤怒的心理/生理反應（C），但其實不是。真正讓你生氣的根本原因，是你對老板言行的看法，也就是那些植根于你內心深處的、很多時候自己都沒有意識到的信念（B）。如果你的信念（B）是理性的，你的心理/生理反應（C）就很可能會是平靜的，或者至少是受控的，你可能會認為老板那樣說話只是他的領導風格問題，不是有意為難你。
所以在很多時候，我們的那些非理性信念是藏在潛意識中的，如果不能對自己進行細致的觀察和深入的反思，就無法覺察到它們的存在。我們只有把那些真正引發我們脫離果敢狀態的非理性信念找到，才能夠在困難情境中，不再受它們的約束，從而擁有更多的選擇。
2.2 化解“非理性信念”
了解了這個的著名ABC模型，我們就可以用來分析，我們會發現通常讓人“不果敢”的是以下幾種非理性信念，這里羅列如下。當我們內心既有堅信，也能夠靈活處理時，那我們就有了“進化”后的內核。
非理性信念→化解
災難性想象→盡管情況有可能變糟，但不一定就會那么差。在事情沒有發生之前，讓我們停止那些負面的想象
對他人或世界的高要求→他人擁有與我一樣的權利，只要他們沒有違背法律或公序良俗，就可以按照自己的方式，而不是依我的想法行事。這個世界是多元的，我所見過的只是其中的一小部分，如果我遇到的人和環境與我想象的不一樣，那也可能是正常的。
過度追求被人喜歡→學會接受有人不喜歡自己的現實，有被討厭的勇氣。事實上，絕大多數的成功者，都是很有個性的，也是會讓一些人不喜歡的。
完美主義→我們接受真實的自己，承認自己的不足，認可“人無完人，金無足赤”這一理性的說法
拒絕不確定性→開放地適度承認和接受不可預見性，生活中無法百分百地做到清晰明確，不確定性也意味著新的可能的出現。
3.?盡力三維“踐”果敢
3.1 果敢三步法
那怎么樣才能做到“果敢”呢？我們也有“果敢三步法”推薦如下：
第一步，明目標。
在每件事情處理前，我們先預估溝通雙方的需要，確定自己的溝通最高目標和最低目標，這表明目標達成是一個范圍，有一定的靈活度。
如果我們只有一個“必須達成”的目標，我們就容易陷入“非此即彼”的僵持狀態，沒有辦法“有意識地做出推動目標達成的選擇”。
第二步，盡力做。
從前有一個故事是講一個孩子想搬一塊大石頭，由于力氣太小而很難搬動。他的父親為了鼓勵他，就在旁邊說：“只要你全力以赴，石頭就一定能被搬動！”但最終孩子也未能搬起石頭。
孩子說：“我盡全力了！”
父親說：“你沒有拼盡全力，因為你還沒請求我的幫助！”
從這個小故事中，我們可以對‘盡力’這樣進行定義：一、拼盡自己的全力；二、想盡自己能想到所有辦法；三、用盡外部所有可用的資源。
我把這個稱為“盡力三維”，凡事從這三個維度都嘗試過了，我們才好聲音嘹亮地宣布“我盡力了”。
但要注意，我們盡力做，但目標未必一定能達成。果敢也不完全等于目標達成，如果不管情況如何變化，我們都只想著原定目標的達成，那有時也是“固執”和“僵化”。
第三步，后復盤。
無論事情過程如何發展，我們在過程中始終需要提高“覺察”，抽離出來觀察自己的應對方式，根據ABC原理，發現由A事件激發的C反應，背后是什么樣的B信念在支撐呢？如果是非理性信念，我們需要進行糾偏，這樣讓以后的行為更有效，更“果敢”。
3.2 舉個例子
書中也舉了一個例子。說的是李明剛剛加入公司不久，就看上了一個自己十分感興趣的項目。在了解了項目之后，他壯著膽子去找老板并申請做項目負責人。
那我們一起按照“果敢三步法”來分析一下：
第一步，明目標。
李明要去之前，就設想了老板有可能答應，但不答應的概率會更大，畢竟他剛進公司。所以他的最高目標是成功說服老板，而最低目標是事情不成便放棄說服老板，不能因此反而讓兩者的關系惡化，本來因為想替公司做事情，結果和老板弄僵了，那不是雙輸嗎？
第二步，盡力做。
李明見到了老板并表達了自己的想法，老板雖然認可他的熱情，但還是表達說他進入公司的時間還太短，對情況了解得還不夠，不太合適去負責這么重要的項目。
李明被老板拒絕，感受到了壓力，但他不想就此放棄。他繼續提議：因為他有類似經驗，能不能先嘗試一段時間。
結果又被老板拒絕，說顯然老王更合適。
李明隨后又努力爭取，如果可以他還是想先試兩周，然后也會請老王做顧問，希望老板給個機會試試。
假如結果一：老板被他的堅持打動了，最后同意由李明“試著”去負責那個項目。結果在那段“探索期”過后，項目也正式交由李明負責。
這就是李明“盡力”去爭取，如果從“盡力三維”的角度來看，他盡了自己的努力，也盡力用了自己的資源，也努力向外部爭取了資源，這三個維度都努力了。
假如結果二：同樣在上面的對話中，李明雖然想盡了辦法，但老板最后說“你的想法我已經很清楚了，我也理解你的愿望，但我還是覺得由老王負責那個項目更合適些”。
經歷了幾次的討論，李明可以確認老板已經下定決心選老王了，而自己也沒有更加好的想法去影響老板改變決定，那么李明的溝通目標就相應選擇最低目標了，他接下來的說話主題就調整為“感謝老板傾聽，并表示接受老板的決定，希望繼續得到老板指導以便將來有機會負責項目”。
上面李明的兩種應對，都可以把這一個壓力滿滿的困難談話，轉化成一種富有建設性的有效溝通。
第三步，后復盤。
在上述描述中，李明處理的非常好，那李明的復盤更多集中在如何繼續發揮這次的成功經驗：哪些是得當的？過程中的心態是如何變化的？自己內心是如何認識的？下次怎樣繼續保持？還有什么要注意的嗎？等等。
但假設事情并沒有那么順利，其中也有一波三折，比如說，在被老板拒絕后，李明當時在現場臉都有點紅，聲音也不自覺地大了，因為他覺得自己一心為公，卻換來這樣的拒絕，非常的受打擊，所以他突然間就失控了，和老板爭執了兩句，氣沖沖的沖出了老板的辦公室，兩人不歡而散。
那如果這樣的情形發生，李明就需要進行深刻的“復盤”：他是受不了老板的哪句話呢？他當時是什么感受？他其實需要什么？擔心什么？這種擔心是合理的嗎？怎樣處理會更好？…
李明可以向自己提出類似的問題，來糾正自己過程中的“非理性信念”，這樣的話，可以讓他下次做的更好。
4.?總結
我們今天一起學習了蔣齊仕老師的《果敢力：始終做自己的藝術》本書。
首先我們了解了一般人在遇到困難情境時有一些習慣性的反應模式：攻擊狀態、退讓狀態和果敢狀態，我們要“不急不退”避開前面兩個坑；
然后我們學習了著名心理學家阿爾伯特·艾利斯提出的經典模型-ABC模型，提高自己的覺察力，深入剖析自己“不果敢”背后的各種非理性信念，做好“心理建設”，培養根基；
最后我自己根據書中內容，總結出“盡力三維踐果敢”，也就是“明目標，盡力做，后復盤”，從而有意識地在“目標+困難情境”下進行“努力的對抗”。
讓我們重溫一下：果敢力就是一個人在困難情境中，不“急”（攻擊）也不“退”（退讓）地努力追求目標達成的能力。也希望各位都更多地“有意識地做出利于目標達成的選擇”，讓你的工作、生活、家庭更圓滿！
（全文完）
延伸閱讀
