當你踏上創(chuàng)業(yè)之路時，就意味著你要考慮公司的戰(zhàn)略、把握發(fā)展的節(jié)奏、比較投入產(chǎn)出比、思考團隊的搭建等；都說創(chuàng)業(yè)是一條不歸之路，因為創(chuàng)業(yè)每天都是在不確定中尋找穩(wěn)定性發(fā)展，或者說與曾經(jīng)職場的朝九晚五不一樣。

那在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)到一個規(guī)律，中國的企業(yè)做到幾百萬到兩三千萬利潤這個坎比較容易過，但是要做到五千萬、一兩個億這個階段就非常難了。很多企業(yè)上市之后，利潤長期徘徊在兩三千萬的利潤上不去，里面很重要的一個原因是，一個企業(yè)從幾百萬利潤到兩三千萬的利潤，靠特別牛的人，但是再往上走，就需要團隊、需要系統(tǒng)、需要組織。如果完成不了這個轉(zhuǎn)型，這個企業(yè)就做不大！

其實在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)壟斷才是核心，而不是競爭；壟斷可分為五步曲：分析、實驗、增長、擴張、鞏固；互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是不做資源而是做技術(shù)的，傳統(tǒng)企業(yè)才講究資源驅(qū)動，好比政府資源尋租一樣道理；很多初創(chuàng)公司一開始就要做平臺做生態(tài)，其實做生態(tài)是大公司做的事，做平臺是中型公司做的事，初創(chuàng)公司就是找到一個切入點切入做到最高的壟斷點；初創(chuàng)企業(yè)在三年期間還是好好的打磨產(chǎn)品構(gòu)建屬于自己企業(yè)的業(yè)務(wù)模式來拓展市場份額。

談到業(yè)務(wù)模式肯定離不開是ToB還是ToC模式：其實2B是按照行業(yè)去看，2C是按照用戶去看。要想讓你企業(yè)或產(chǎn)品的價值被理解或被重視，你必須要把握住三個基礎(chǔ)因素。這些因素是其他一切的基石，它們就是：社會認同，這讓人們有理由去傾聽你的想法；內(nèi)容創(chuàng)造，這能讓人們評估你想法的價值；社交網(wǎng)絡(luò)，這讓你的想法得以傳播。

我發(fā)現(xiàn)做市場，做銷售的認為自己完全可以把市場拿下，就大量招聘技術(shù)來干。做技術(shù)的認為核心資源在自己掌握，也招聘銷售市場就可以搞定。其實作為老板不是每天搞技術(shù)（技術(shù)出身CEO前期可以搞技術(shù)，但是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展后期會慢慢的轉(zhuǎn)向企業(yè)管理方向），而是把握企業(yè)發(fā)展大的方向節(jié)奏更重要。所以所謂的輕重緩急很重要，我們很多老板需要思考節(jié)奏的問題。我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)始人把最重要的東西忘記了，每忙著日常審批，忙著很瑣碎的事情，我覺得這個搞錯了，特別可惜。

大的方向指的是時代的變局：三年一個風口，五年一個行業(yè)趨勢，歸根結(jié)底，是時代正在發(fā)生改變。

我們過去的一個時代，最大的特點是投資驅(qū)動、鼓勵金融創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)“野蠻生長”，這帶來了房產(chǎn)、金融和互聯(lián)網(wǎng)三大紅利，這是三個比較非常明顯的階層上升通道。

但是現(xiàn)在，對內(nèi)投資驅(qū)動的時代正在漸漸成為過去，因為中美之間正在面臨的各種系統(tǒng)性風險，對金融的管控必將史無前例地強化。而互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)，恐怕不會再有野蠻生長的紅利了。過去我們常常以為，是政府“太笨太慢”，所以管制總是遠遠落后于創(chuàng)新，結(jié)果總是留出足夠的窗口期。

但是現(xiàn)在看來，可能真相是政府揣著明白裝糊涂，睜一只眼閉一只眼，心里其實通透得跟明鏡似的。為了鼓勵創(chuàng)新，讓大量創(chuàng)業(yè)者參與創(chuàng)業(yè)，一是解決了就業(yè)的問題，二是得到市場充分的競爭淘汰機制，左后政府就先讓企業(yè)主放手做，但是不要把問題搞大了，因為政府自有底線。而實際上這兩年的事情可以看出，政府管制到來的速度已經(jīng)大大加快，政府的反應(yīng)大大提前。

好比政府管制的紅利期也就是公眾號3年，滴滴也就2年，P2P也就一年半，直播也就一年。以后，只怕會越來越快，快到你根本沒法做出一個上市的公司。作為企業(yè)主永遠不要低估政府人員的智慧，永遠不要低估政府的智囊和專家，更永遠不要低估政府的技術(shù)和法律。

好比國務(wù)院最近發(fā)布的《新一代人工智能發(fā)展規(guī)劃的通知》及曾經(jīng)的云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)及機器人作為國家的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，政策的變化得知道，因為政策出臺期間有政策紅利享受。好比你是創(chuàng)新型的技術(shù)企業(yè)可以申請國家技術(shù)專利補貼或稅務(wù)紅利。那退稅返稅目前的做法是通過知識產(chǎn)權(quán)和財稅規(guī)劃去匹配政策，如申請高新或加計扣除。很多制造型企業(yè)都傾向高新，目的不在政府補貼的一百二十萬，而是可以退稅。

都說外企靠制度靠完善的系統(tǒng)，民企靠直覺做判斷規(guī)避風險，民企大多數(shù)野蠻生長：從外企到民企一般會遇到以下問題：

1.?低估了困難，高估了自己。

外企人前往民企時，往往只認為是一次和以前類似的?"?跳槽?"。他們低估了新工作的復(fù)雜性和困難度。尤其是很多人擔任的職務(wù)有了質(zhì)的提高，比如從一個總監(jiān)變成一個部門的負責人，但他們其實還沒有準備好。

2.?預(yù)期不一致。

外企的總監(jiān)們以為自己去民企，還是做?"?管理?"?的，因為他們習(xí)慣了一個完善的系統(tǒng)。而民企以為這些人是來?"?做事?"?的，因為沒有系統(tǒng)，所以管理者又要管人又要擼起袖子自己干活。比如，一個市場副總裁可能還要自己改文案。最后民企老板們從?"?神話?"?外企人才，認為他們無所不能，到?"?妖魔化?"?外企人才，認為他們啥也干不了。

3.?文化的沖撞。

外企的人，習(xí)慣了自由平等的企業(yè)文化，凡事講究尊重個體，鼓勵員工試錯。民企大多還在強調(diào)老板權(quán)威，強調(diào)員工服從上級。甚至犯了錯要罰款，休假從來都不容易批。這第三條也許比前面兩條更難克服。畢竟到了一定階段，人的追求不再只是金錢，價值觀的一致才是更重要的。

既然談到企業(yè)，就離不開企業(yè)組織架構(gòu)的話題，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是采取扁平化管理模式。那一個企業(yè)的組織能力取決于它的高層、中層和基層之間協(xié)同的有效性。

高層就像人體的大腦，決定該不該的事情，對戰(zhàn)略和價值觀負責。中層就像人體的脊柱，決定好不好的事情，對流程與標準負責?；鶎泳拖袢梭w的四肢，決定干不干的事情，對計劃和行動負責，這三個層級各司其職。

我們經(jīng)?？吹揭恍┙M織，存在以下的癥狀：高層經(jīng)常關(guān)心的是中層好不好的事情。比如：人員的招聘、設(shè)備的維修、業(yè)務(wù)的開發(fā)、貨款的回籠、政府的關(guān)系等等。

當企業(yè)的高層關(guān)注好不好的事兒的時候。中層就開始根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的命令，開始做具體的事情。進入干不干（基層）的階段！比如去帶頭維修設(shè)備，帶頭去跑市場，帶頭去負責催款，帶頭去維護政府關(guān)系。

基層員工沒有存在的價值，無事可干，于是他們經(jīng)常在私下討論公司該不該（高層）的事情，比如公司的戰(zhàn)略的調(diào)整，公司的發(fā)展方向，公司的大政方針是否正確，公司的重大合作是否合理等。所謂指點江山、激昂文字。這樣的組織已經(jīng)明顯開始錯位，各級人員都不在自己的本位上思考和行動。

其實偉大的公司 ，我發(fā)現(xiàn)有兩類公司 ：一類公司的 C E O天天講報表 、講錢 、講銷售 ，還有一類公司的老板天天講觀念 、講精神 、講道德 。他發(fā)現(xiàn) ，那些職業(yè)經(jīng)理人天天算報表的公司 ，都沒有什么增長的潛力 ，只有那些講理想 、講貢獻 、講價值觀的公司 ，才能一直存活下去。

一個企業(yè)的架構(gòu)是：愿景定位、使命、戰(zhàn)略、價值觀、目標；組織、人才、流程、制度；計劃、預(yù)算、KPI；創(chuàng)新、獎罰、激勵？這才是老板理解的企業(yè)架構(gòu)。

愿景定位：就是你要把自己的企業(yè)做成什么樣子。

比如阿里巴巴的愿景 是 ：

1、分享數(shù)據(jù)的第一平臺。

?2、幸福指數(shù)最高的企業(yè)。?

?3、“活102年”。

使命：就是你這家企業(yè)為什么要這樣做？

比如阿里巴巴的使命：讓天下沒有難做的生意。

價值觀：打算用什么樣的行為去做，就是判斷是非對錯的標準。

比如阿里巴巴的價值觀：我們堅持“客戶第一、員工第二、股東第三”。

戰(zhàn)略：什么是戰(zhàn)略 ？讀書時 ，很多教授都會講到這個問題 。簡單地講 ，戰(zhàn)略就是做什么 、跟誰做 、怎么做 、做多少 。戰(zhàn)略為什么那么重要呢 ？戰(zhàn)略的重要性不在于你知道今天做什么 ，而在于你知道一生一世做什么 ，沒有哪個人不知道當下應(yīng)該做什么 。戰(zhàn)略是你一生的定位 ，一生做什么 ，多數(shù)人是不知道的 ，也就是你這家企業(yè)到底要做什么？

目標：目標管理設(shè)置清晰的方向，以及階段性的模糊目標，比如一年做到大概什么程度。目標管理不被短期內(nèi)的數(shù)字所干擾，能夠接受陣痛式的打擊，換取正確的方向調(diào)整。創(chuàng)新型業(yè)務(wù)更適合目標管理，但對成員素質(zhì)要求極高，無法在一碗水端平的大公司內(nèi)部實行。

KPI：可量化的一些指標考核；一般情況下互聯(lián)網(wǎng)大部分的工作，都無法用可量化的數(shù)據(jù)來定KPI。比如運營中的編輯工作，考核內(nèi)容發(fā)布數(shù)？有數(shù)量沒質(zhì)量怎么破。考核內(nèi)容點擊量？點擊量取決于流量入口怎么破?？己藘?nèi)容點擊率？用標題黨和三俗內(nèi)容提高點擊率怎么破。考核互動量？互動量與點擊量緊密相關(guān)怎么破?？傊?，數(shù)據(jù)KPI只是參考，考核還得靠主觀評定。

組織架構(gòu)：目前比較前進的組織架構(gòu)模式一是特種兵作戰(zhàn)部隊，二是基地組織；互諒網(wǎng)企業(yè)幾乎都是扁平化架構(gòu)，企業(yè)大了有事業(yè)部制，還有傳統(tǒng)的職能制、矩陣制；

我們看到今天商業(yè)場景跟之前的商業(yè)場景相比，有巨大的不同與變化：交易平臺化、票據(jù)電子化、流程自動化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化、組織扁平化、管理智能化。

人才：未來的人才自由化、空間化；未來需要復(fù)合型人才、創(chuàng)意型人才、專業(yè)型人才、商業(yè)型人才、專家型人才；

比如專家型通才具有強大的優(yōu)勢，其最大的特點是“遷移學(xué)習(xí)”，通過廣泛閱讀，掌握海量信息優(yōu)勢。同時將眾多知識解構(gòu)為若干基本原理，然后將基本原理在新領(lǐng)域重構(gòu)應(yīng)用。

當今，全球具有時代性的人才為STEM，S代表科學(xué)人才，T代表技術(shù)人才，E代表工程人才，M代表數(shù)據(jù)人才，這四類人才十分緊缺，應(yīng)高度重視培育與使用，以加速適應(yīng)新一輪產(chǎn)出革命與全球化的需要。

但是我們中國可以培養(yǎng)出大批的高技能人才，但卻很少培養(yǎng)出合格的可以獨立主持的管理級專家。服務(wù)于一個公司或社會，光有技術(shù)是不夠的；還需要勇氣、膽量、正直和誠實的領(lǐng)導(dǎo)才能，這恰恰是大多數(shù)中國人所缺少的品性。

制度流程化：就是企業(yè)業(yè)務(wù)做事規(guī)范化標準化，減少犯錯誤的紀律；我們企業(yè)發(fā)展最早的管理靠制度，貼在墻上，寫在書上，印在資料中;但是隨著互聯(lián)網(wǎng)信息化之后，管理靠流程驅(qū)動，這是今天很多企業(yè)管理的現(xiàn)狀。未來的方向在哪里?方向就在于將制度性流程性的管理模式轉(zhuǎn)變成一種以人為中心的管理的模式，以溝通驅(qū)動整個管理，溝通越順暢，管理的效率就越高，未來一定是流程自動化，管理智能化。

流程的作用之一是控制風險，而風險不是由流程的最后一個人來控制的，是流程上每個人都把工作做好、做到位，這樣風險才能控制住。如果上個環(huán)節(jié)的風險沒有控制好，要么導(dǎo)致下個環(huán)節(jié)重復(fù)這部分工作才能控制風險，要么下個環(huán)節(jié)默認這部分沒有問題，風險會繼續(xù)傳遞下去。

制度不在多少，在于執(zhí)行，沒有人執(zhí)行的制度，那就是廢紙一張。制度可能就那么簡單的幾條，只要大家嚴格執(zhí)行就是好制度；制度不在乎形式，再完美的制度，沒有人尊重它，等于沒有制度。制度可能沒有寫出來，但是大家都知道，記在心里并遵守它，那就是好制度。沒有規(guī)矩，不成方圓，有效的制度才是好制度。

創(chuàng)新：國內(nèi)這么強調(diào)創(chuàng)新，甚至上升到國家發(fā)展核心的高度。創(chuàng)新的核心是什么，是頂尖科技人才；頂尖人才從哪里來，好的科研環(huán)境和培養(yǎng)制度。所以真正重視創(chuàng)新，現(xiàn)有的人遠遠不夠。得靠徹底改進高等教育和科研體制，才能為長久創(chuàng)新提供所需的人才供給。企業(yè)得有好的企業(yè)文化及獎罰措施及福利待遇。

中國有句古話：君子務(wù)本，本立而道生。當大家都失去了自己的本分的時候，就難以尋找到做事的規(guī)律，事倍而功半?！暗馈笔锹窂胶头椒ǖ囊馑迹斘覀冸x開自己的本分，我們就很難找到，解決問題的最佳方法；所以會將簡單的問題復(fù)雜化，加重了組織的內(nèi)耗，削弱了我們的組織能力。

每個企業(yè)家，都必須時刻戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰；而以攻為守，以進為退，跨界逆襲，降維打擊，將是這個時代企業(yè)持盈保泰、永續(xù)發(fā)展的最強戰(zhàn)略！

有時我們積累了大量的管理學(xué)知識與實際管理能力不一定成正比。管理能力是需要用管理學(xué)知識發(fā)現(xiàn)問題，在實踐中解決并發(fā)現(xiàn)新的問題，再去學(xué)習(xí)相關(guān)知識......是一個學(xué)習(xí)、實踐、總結(jié)的循環(huán)過程。大量的管理學(xué)知識或許會幫助管理者少走些彎路，也可能會用不適合自己公司的管理方法去實踐，效果反而不好。

所以這里必須要做到實事求是和具體問題具體分析。做管理的不了解業(yè)務(wù)運作模式，是無法做出合理的產(chǎn)品布局和規(guī)劃的。

那如何成為行業(yè)的老手呢？大家以前會經(jīng)常看到刻意訓(xùn)練及一萬個小時這些名詞，但是往往有些誤解曲解其含義；

《一萬小時定律》有著巨大的缺陷——長時間的反復(fù)練習(xí)并不必然導(dǎo)向成功，甚至能把你練廢。

1、專業(yè)選手和業(yè)余選手之間的本質(zhì)區(qū)別，并不在于掌握技能的熟練程度，而在于是否掌握了套路。

2、刻意練習(xí)者的成功公式：成功=核心算法（套路）*大量重復(fù)動作。

3、習(xí)慣嚴格按照每天、每月的計劃表生活的人沒啥前途。

4、不要做?“chicken?head”，不要作舒適區(qū)里炫技的小猴子。

那如何判斷一個人靠譜不靠譜呢？

*?第一個，具有過人的智力，能夠準確預(yù)判未做過的事情周期。

*?第二個，不確定式思維，做事不求一個直線的結(jié)果。

*?第三個，思維異常之周密，喜歡布閑棋。

*?第四個，接受因人成事，不拘泥。

*?第五個，對人無成見，始終在路上。

*?第六個，具有自己的實用型知識體系，化繁為簡，容納異端。

現(xiàn)在大家普遍都受過高等教育，那如何辨別聰明優(yōu)質(zhì)的人才呢？其實真正的教育不傳授任何知識和技能，卻能令人勝任任何學(xué)科和職業(yè)。真正的教育，是自由的精神、公民的責任、遠大的志向，是批判性的獨立思考、時時刻刻的自我覺知、終身學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)、獲得幸福的能力。這才是教育，也是判斷一個人是否受過教育的標準。

現(xiàn)在學(xué)習(xí)方便很多了，有電子書，網(wǎng)絡(luò)視頻教育課程，演講培訓(xùn)及商業(yè)大佬視頻，簡直是五花八門；自從人類的通信在有了語言之后經(jīng)歷了三個階段，第一個階段是通信的媒介是個問題，傳遞信息需要靠人力加畜力的方式，并且往往是點對點的，通過報紙實現(xiàn)點對面，效率非常低。

等有了廣播、電視、電報、電話以后，形成了信息的瞬間傳遞，點對點和點對面都能實現(xiàn)。這個期間信息接收者本身不是瓶頸，收到的信息量有限。可到了互聯(lián)網(wǎng)時代，信息傳遞的帶寬大幅增加，導(dǎo)致通信媒介上的信息非常多，接收者本身能夠消化的信息達到上限，這樣就需要信息篩選。

這個時候高質(zhì)量的信源就有成了稀有資源。特別是想要實現(xiàn)雙向通信，那就是和優(yōu)秀的人建立通信關(guān)系。所以呢年輕人得多思考多學(xué)習(xí)多交際交流及多實戰(zhàn)，老男人得多玩，與各種各樣的人玩才能拓展自己的思維固化及學(xué)習(xí)到時代不同的知識點；