通常，人們?cè)噲D將來(lái)自某種情境的教訓(xùn)或經(jīng)驗(yàn)塞進(jìn)一個(gè)不同的情境中。但是，這種策略往往會(huì)失靈，因?yàn)樵谝环N環(huán)境中運(yùn)行良好的決策通常會(huì)在另一種環(huán)境中慘遭失敗。針對(duì)專(zhuān)業(yè)人士所面臨的大多數(shù)問(wèn)題，正確答案是：“看情況。”
在過(guò)去的幾十年里，許多商業(yè)顧問(wèn)和公司一直在宣揚(yáng)外包的好處。外包可以讓公司減少成本和資本集約度，在充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的世界里，這是一個(gè)理想的目標(biāo)。而且，許多實(shí)施外包的機(jī)構(gòu)，包括蘋(píng)果和戴爾，都在商業(yè)和金融方面取得了極大的成功。外包和良好結(jié)果之間的相關(guān)性似乎很清楚。
對(duì)于子組件是模塊的企業(yè)來(lái)講，外包確實(shí)有必要。在這些情況下，子組件的性能是經(jīng)過(guò)有效確定的，而且，最后的組裝也很簡(jiǎn)單。今天，你可以用標(biāo)準(zhǔn)化的模塊自己組裝一臺(tái)個(gè)人電腦。一旦某個(gè)行業(yè)對(duì)模塊進(jìn)行了確定，供應(yīng)商專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)某種部件而不是包攬所有部件的做法就更加合理了。于是，像戴爾這樣的組裝商就可以專(zhuān)注于設(shè)計(jì)、市場(chǎng)和分銷(xiāo)了。
你必須非常警惕相關(guān)-因果性錯(cuò)誤。我們喜歡在事物之間建立明確的因果關(guān)系，這一事實(shí)只會(huì)增加挑戰(zhàn)。當(dāng)你聽(tīng)說(shuō)一個(gè)因果聯(lián)系時(shí)，仔細(xì)地審查這三個(gè)條件，看看你的主張是否站得住腳。最有可能的情況是，對(duì)于自己很少能夠堅(jiān)定地建立起因果性這一現(xiàn)象，你將會(huì)感到很驚訝。
我以自己的方式做事，然后死去
科學(xué)家們對(duì)格陵蘭的挪威居民進(jìn)行了研究，在東部定居點(diǎn)的一棟大房子的地板上發(fā)現(xiàn)了一名25歲男子的頭骨。根據(jù)放射性碳技術(shù)測(cè)定，這個(gè)頭骨的歷史可以追溯到大約公元1300年，而在此大約400年前，挪威人首次在格陵蘭島的海岸登陸。按照習(xí)慣，人們會(huì)將死者埋葬，而根據(jù)這名男子的尸體位置來(lái)看，他是該地區(qū)最后一批挪威人當(dāng)中的一個(gè)。在經(jīng)過(guò)四個(gè)世紀(jì)艱苦卓絕的生存斗爭(zhēng)后，格陵蘭島的挪威社會(huì)群體瓦解了。有人會(huì)問(wèn)，這個(gè)社會(huì)群體是如何存在這么久的。
我們這一章的最后一個(gè)決策錯(cuò)誤——在必須做出改變時(shí)缺乏靈活性——有助于解釋挪威人的死亡。賈雷德·戴蒙德在他的著作《崩潰》中講述了一個(gè)引人入勝的故事，告訴我們?cè)搱F(tuán)體所經(jīng)歷的磨難及其最終的失敗。撇開(kāi)很多細(xì)節(jié)，我們可以說(shuō)挪威人在兩個(gè)重要方面欠缺靈活性。18
首先，挪威人試圖保持他們從挪威和冰島帶來(lái)的生活方式。在這片新的土地上，他們固執(zhí)地使用在自己家鄉(xiāng)奏效的方法，因此，他們很快就耗盡了格陵蘭島所能提供的少量環(huán)境資源。他們砍伐了太多的樹(shù)木（有限的燃料和建筑材料），毀掉了草坪來(lái)建造家園（只留給家畜少量食物，導(dǎo)致了土壤侵蝕），并允許自己過(guò)度放牧（破壞了該地區(qū)的植被）。現(xiàn)在回想起來(lái)，這種破壞性的做法毫無(wú)意義，但它符合挪威人的自我認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)。
其次，挪威人似乎并沒(méi)有向當(dāng)?shù)氐囊蚣~特人學(xué)習(xí)。可能是為了表現(xiàn)他們作為歐洲基督徒的作風(fēng)，挪威人鄙視因紐特人，和他們之間基本上是敵對(duì)關(guān)系。即使因紐特人發(fā)明了聰明的手段，可以在格陵蘭島的貧瘠環(huán)境中尋找食物，挪威人也沒(méi)有效仿他們。正如戴蒙德所指出的：“挪威人在豐富的、尚未得到開(kāi)發(fā)的食物資源面前餓死了。”他們無(wú)法像因紐特人那樣去捉魚(yú)、捕鯨和獵食環(huán)斑海豹。曾經(jīng)在不同的環(huán)境下幫助過(guò)這個(gè)社會(huì)群體的價(jià)值觀(guān)，如今卻幾乎造成了莫名其妙的固執(zhí)。這種缺乏靈活性的表現(xiàn)致使最后一個(gè)人餓死，而在這之前，其他人已經(jīng)遭遇了同樣的災(zāi)難。
雖然這個(gè)格陵蘭島挪威人的故事可能看起來(lái)像是一段好玩的歷史，但是，當(dāng)代的專(zhuān)業(yè)組織仍然會(huì)繼續(xù)犯同樣的錯(cuò)誤。他們把過(guò)去的做法保留了下來(lái)，把它們看成是改變世界的工具，而對(duì)于來(lái)自其他組織的最佳實(shí)踐（通常稱(chēng)為“無(wú)力發(fā)明癥候群”），他們則拒絕接受。 在形勢(shì)逼迫下改變決策過(guò)程是一個(gè)基本挑戰(zhàn)，可能會(huì)在心理上造成重負(fù)。
這里有一些想法，可以告訴你如何確保自己在決策過(guò)程中正確地考慮環(huán)境：
1.問(wèn)問(wèn)你決策背后的理論是否考慮到了環(huán)境因素。從先前的經(jīng)驗(yàn)到新的環(huán)境，人們經(jīng)常試圖在這個(gè)過(guò)程中推斷出成功的選擇，然后套用，因而糟糕的結(jié)果是可以預(yù)見(jiàn)的。有缺陷的研究從表現(xiàn)較好的組織中吸收常見(jiàn)屬性，并且把這些屬性當(dāng)成獲勝的一劑良方，這種現(xiàn)象也很普遍。兩種錯(cuò)誤都沒(méi)有考慮環(huán)境因素。
一個(gè)積極的例子是英特爾前員工托馬斯·瑟斯頓于2006年完成的一項(xiàng)練習(xí)。瑟斯頓沉浸在基于環(huán)境的破壞性創(chuàng)新理論中，他回顧了將近50份由英特爾新業(yè)務(wù)創(chuàng)新集團(tuán)所資助的商業(yè)計(jì)劃。通過(guò)應(yīng)用一個(gè)具體說(shuō)明創(chuàng)新何時(shí)會(huì)取得成功的理論，他能夠在不知道結(jié)果的情況下預(yù)測(cè)85%的成功和失敗，這在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是顯著的。19更進(jìn)一步講，他能夠識(shí)別出一些失敗的企業(yè)在什么地方出了問(wèn)題。接下來(lái)，瑟斯頓和克萊頓·克里斯汀森合作，向商學(xué)院的學(xué)生講授了該理論。首先，他們將勝利者和失敗者區(qū)分開(kāi)來(lái)，這一步驟幾乎是隨機(jī)的，但在學(xué)期結(jié)束時(shí)，學(xué)生的分組情況體現(xiàn)了超過(guò)80%的準(zhǔn)確性。這一程序顯示了該理論的價(jià)值，同時(shí)表明學(xué)生能夠?qū)W習(xí)經(jīng)驗(yàn)和提高能力。
2.當(dāng)心相關(guān)性和因果性的陷阱。人們天生就有連接因果的欲望，他們的做法不外乎為自己所看到的結(jié)果編造一個(gè)理由。這就產(chǎn)生了觀(guān)察相關(guān)性的風(fēng)險(xiǎn)——通常是由幾率所引起的——以及假設(shè)因果關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)你聽(tīng)說(shuō)一種相關(guān)性時(shí)，一定要考慮以下三個(gè)條件：先后順序，關(guān)系，沒(méi)有額外因素可以造成其他兩個(gè)因素之間的關(guān)聯(lián)。
3.使簡(jiǎn)單的規(guī)則與不斷變化的環(huán)境保持平衡。進(jìn)化為基于環(huán)境的思維提供了一個(gè)強(qiáng)有力的論點(diǎn)。在進(jìn)化過(guò)程中，個(gè)人生存和繁衍的能力并不僅僅反映了特定的屬性，如大小、顏色或優(yōu)勢(shì)。相反，引起生存和繁衍的遺傳特征在本質(zhì)上與環(huán)境有關(guān)。一種決策方式——特別是對(duì)于迅速變化的環(huán)境而言——在少數(shù)簡(jiǎn)單而明確的規(guī)則與主導(dǎo)條件之間實(shí)現(xiàn)平衡。例如，優(yōu)先性規(guī)則可以幫助管理者對(duì)他們所識(shí)別的機(jī)會(huì)進(jìn)行排序，或者，出場(chǎng)規(guī)則可以告訴他們什么時(shí)候離開(kāi)一個(gè)企業(yè)。規(guī)則確保管理者在認(rèn)識(shí)到改變條件的同時(shí)也能維護(hù)某些核心理念，從而使合理的決策過(guò)程中出現(xiàn)必要的靈活性。20
4.要記住，在多維度的領(lǐng)域中不存在“最佳”實(shí)踐。雖然許多人，特別是西方人，都熱衷于確定最佳組織，但是，在一個(gè)高維度領(lǐng)域中為獲勝者加冕卻是毫無(wú)意義的。布洛托上校游戲的一個(gè)主要教訓(xùn)是，在大多數(shù)情況下，獲勝策略都是非傳遞性的：所有的玩家都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在所有玩家中，個(gè)人玩家不會(huì)始終占據(jù)主導(dǎo)地位。此外，這個(gè)游戲還說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，那就是，如果失敗者偶然想到正確的策略，就可以擊敗最受歡迎的玩家。
一個(gè)例子來(lái)自2002年的“超級(jí)碗”比賽，這是新英格蘭愛(ài)國(guó)者隊(duì)和圣路易斯公羊隊(duì)之間的角逐。當(dāng)兩支團(tuán)隊(duì)在常規(guī)賽中交手時(shí)，公羊隊(duì)擊敗了愛(ài)國(guó)者隊(duì)，成了贏得冠軍的熱門(mén)團(tuán)隊(duì)。但是，為了在“超級(jí)碗”中獲勝，愛(ài)國(guó)者隊(duì)從根本上轉(zhuǎn)變了他們的策略。與之前的交手不同的是，愛(ài)國(guó)者隊(duì)集中注意力攔截跑鋒馬歇爾·福克，而不是緊盯著四分衛(wèi)庫(kù)爾特·華納。他們認(rèn)識(shí)到，公羊隊(duì)在進(jìn)攻中依靠的是時(shí)間和節(jié)奏，因此，關(guān)鍵在于福克，而不是華納。
這個(gè)策略取得了顯著的成效，使愛(ài)國(guó)者隊(duì)獲得了一次讓人難以置信的勝利，并促使最受尊敬的足球評(píng)論家羅恩·賈瓦斯基稱(chēng)其為“我所見(jiàn)過(guò)的最出色的教練部署”。當(dāng)然，通過(guò)將大量資源分配到一次比賽中，愛(ài)國(guó)者隊(duì)在對(duì)于在其他比賽中失利的情況保持了開(kāi)放的態(tài)度。根據(jù)該策略的要求，愛(ài)國(guó)者隊(duì)在3/4的時(shí)間里使用5個(gè)或更多防守后衛(wèi)。由于后衛(wèi)比其他球隊(duì)防守型選手要弱，因此，愛(ài)國(guó)者隊(duì)變得很容易被制服。然而，公羊隊(duì)的主教練卻選擇了不運(yùn)球，決心“以自己的方式贏得比賽”，這樣一來(lái)，他們那些臉上帶著懇求神情的選手就會(huì)感到沮喪。21哦，股票市場(chǎng)在2002年出現(xiàn)下跌——愛(ài)國(guó)者隊(duì)是美式足球聯(lián)會(huì)的一支團(tuán)隊(duì)——這就為“超級(jí)碗”指標(biāo)添加了另一個(gè)有利的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
我們大多數(shù)人期望將同樣的方法應(yīng)用到下一個(gè)情境中，從而使我們的有利經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮杠桿作用。我們還渴望擁有成功的公式——充實(shí)我們自身的關(guān)鍵步驟。有時(shí)候，我們的經(jīng)驗(yàn)和秘方是有效的，但更多時(shí)候，它們還是會(huì)令我們失望。原因通常可以歸結(jié)為一個(gè)簡(jiǎn)單的現(xiàn)實(shí)，即指導(dǎo)我們決策的理論是以屬性為基礎(chǔ)的，而不是環(huán)境。基于屬性的理論會(huì)很自然地來(lái)到我們身邊，而且通常很有說(shuō)服力，就像我們?cè)陉P(guān)于出生順序的討論中所看到的情況一樣。然而，一旦你意識(shí)到大多數(shù)問(wèn)題的答案都是“這要看情況”，你就要準(zhǔn)備好發(fā)揮探索精神，去弄清楚問(wèn)題究竟取決于哪種情況。
