CEO，我們在商業(yè)資訊中經(jīng)常聽到的詞

CEO（Chief executive Officer）首席執(zhí)行官,是一個企業(yè)中負(fù)責(zé)日常事務(wù)的最高執(zhí)行官員，又稱做行政總裁/總經(jīng)理或最高執(zhí)行長。

CEO的主要職責(zé)是：

1.任免經(jīng)理人員

2.執(zhí)行董事會的決議

3.主持公司的日常業(yè)務(wù)活動

4.經(jīng)董事會授權(quán)，對外簽訂合同或處理業(yè)務(wù)

CEO與總裁的區(qū)別：

一般情況下，兩職位是同一人，如果有兩個人任職，CEO高于總裁。

兩者就是分工有些細(xì)微的差別，CEO是首席執(zhí)行官，總裁是老板，總裁來任命CEO。

CEO負(fù)責(zé)執(zhí)行，總裁負(fù)責(zé)決策。

CEO過往成功的經(jīng)驗太多，就會習(xí)慣自上而下地推行自己認(rèn)為正確的宏大戰(zhàn)略，誤以為自己提出的方法論特別好，模型特別優(yōu)雅，在公司大范圍內(nèi)推行，最后往往以失敗告終，這就是抱有理性的自負(fù)，這點連蓋茨和喬布斯在早期都沒能幸免。

想避免理性的自負(fù)，既要用最新的管理模式———充分的context,較少的control。

context，這個單詞原本是安卓系統(tǒng)開發(fā)里的專業(yè)用詞，在系統(tǒng)里，它指維持安卓程序各組件能夠正常工作的一個核心功能。

在企業(yè)中指把任務(wù)需要的資源分解，有更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來，自主執(zhí)行。這些資源是指決策所需要的信息整合，包括原理是什么，市場環(huán)境如何，整個行業(yè)格局如何，優(yōu)先級是什么？需要做到什么程度，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)等。

control原義是控制。

指一個人處理很密集的任務(wù)，CEO做戰(zhàn)略設(shè)計，提出計劃，向下分解，執(zhí)行中遇到情況再向上匯報，CEO匯總信息，再重新制定沒這個過程很繁瑣，要有審批/流程和很多管理機(jī)制，包括委員會/指令/分解和匯總/流程/審批等，很多企業(yè)都是采取這樣的方式。

今日頭條創(chuàng)始人兼CEO張一鳴在今年的源碼資本年會上說過，CEO的責(zé)任總結(jié)來說，就是盡可能招優(yōu)秀的人，把優(yōu)秀的人聚集起來，建立有效組織。

根據(jù)這一目標(biāo)，我們要做的是充分的context,較少的control。

Control 有些危險，除了會帶來戰(zhàn)略上的問題，還會因為控制感而導(dǎo)致企業(yè)反映遲鈍。

1.要讓權(quán)，相比較一天有15個文件等你處理，一年就是5000個，相比較CEO你一個人而言，你的下屬或者其他人是不是能夠更好的審批，他們在一線決策，有更充分的外部信息。

2.過早的讓各部門自行裁決，則會讓公司過早BU化（SBU，指獨立業(yè)務(wù)單元），這會導(dǎo)致部門間不配合，比如說，自己處理危機(jī)，自己招人，就不用和人事部還有公關(guān)部溝通磨合了。部門之間就不用配合了。同時，還會讓部門內(nèi)部專業(yè)都變差，比如招聘來的工程師專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不高，部門同事間又沒有學(xué)習(xí)榜樣，導(dǎo)致專業(yè)變差，內(nèi)部團(tuán)隊低迷，而對CEO來說，這樣更像承包者。長此以往企業(yè)文化就變差了。

當(dāng)然，以下情況還是需要control：

1.緊急情況和重點項目

2.創(chuàng)新業(yè)務(wù)和新部門的早期

3.不匹配的職位安排

context的好處是：集體智慧，快速執(zhí)行，充分的外部信息輸入，參與感 激發(fā)創(chuàng)造力，可規(guī)?；?/p>

1.你作為管理層判斷需要30秒，交給別人，他們可以花三個小時，好好調(diào)研一番再做判斷。

2.不需要層層匯報，排隊等候，這樣就能夠更及時的響應(yīng)市場變化

3.相比單靠CEO接觸外面的世界，了解市場行情，讓更多的管理者面向行業(yè)，信息肯定會更充分，角度也不一樣。

4.如果同樣的事情，員工知道為什么做，也知道這么做的目標(biāo)，會比只知道是上面的安排更主動，更有創(chuàng)造力。

5.Context模式會形成的內(nèi)部自己的系統(tǒng)，實現(xiàn)知識共享，這些都是可以復(fù)用的

1.好的組織=優(yōu)秀的人+充分的context+少量的control

2.遇到問題先問是不是context不夠充分，而不是增加control

說了這么多理論性的，在執(zhí)行層面我們該如何改進(jìn)并運用呢？

1.減少規(guī)則和審批

不允許部門隨便出規(guī)定，也不得有難執(zhí)行，復(fù)雜，長達(dá)幾頁紙的規(guī)定，同時減少審批。

2.組織結(jié)構(gòu)靈活，拒絕領(lǐng)地意識，能靈活調(diào)整匯報關(guān)系。

如果我們有一個項目非常重要，我們就需要市場部的同事都支持這個項目，在這段時間里，這個項目的主管也是市場部的主管。

3.弱化層級和稱謂

不允許有“老大 XX總 老師”這類稱呼，同時不要有區(qū)別對待，比如什么樣的人配什么電腦，這樣也會帶來層級感，

4.鼓勵內(nèi)部信息透明

鼓勵群聊，各部門之間充分溝通，不提倡一對一溝通

公開管理層的績效考核項目，讓大家知道誰在做什么，看一下上級/別人部門/同級的績效考核，從中了解公司目前最重要的任務(wù)是什么

季度會也讓相關(guān)人員多參與，不搞只有高管的季度會

舉辦CEO面對面，在這個會上回答員工的提問，讓大家了解公司進(jìn)展。

5.建立內(nèi)部系統(tǒng)

比如內(nèi)部考核互相查看的系統(tǒng)，新人入職了解公司的系統(tǒng)，把公司當(dāng)成產(chǎn)品來建設(shè)。

???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ???ID：錢寧社