怎么建立一個有效的組織？怎么在公司從小變大的過程中，應對管理上面臨的挑戰？這也是今日頭條在成長過程中，我們常常討論和思考的問題。現在，我們傾向于“Context，not Control”的解決方案。

如何定義Context和Control

先打個比方來解釋Context和Control的區別。

計算機有兩種處理任務的方式：一種是超級計算機，用一臺計算機處理很密集的任務；一種是分布式的運算，讓很多機器共同來處理任務，把任務分解，把任務所需要的資源分解。有兩種企業管理的模式分別跟這兩種運算方式類似。

第一種，把CEO當成超級計算機，CEO做戰略設計，提出戰略計劃，逐層分解之后執行，執行的過程中如果遇到情況，會再往上匯報，CEO匯總信息，再次定出工作任務，這個過程中有審批、有流程，有很多的管理機制。過去很多企業都是采取這樣的方式，主要包括：建構戰略和控制流程。

第二種，有更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上涌現出來，而不是一個從上到下的戰略分解，這個過程中需要更多人基于上下文Context做出判斷，而不是根據指令來執行。

具體來講，Context是指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場環境如何，整個行業格局如何，優先級是什么，需要做到什么程度，以及業務數據和財務數據等。Control則包括了委員會、指令、分解和匯總、流程、審批等。

為什么要“not Control”

在我們看來，Control往往會帶來一些危險。人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負。

CEO們往往有過成功的經驗，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級，很少被人challenge，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點，行業是不斷發展的，你所具有的知識雖然豐富，但在行業不斷變化中依舊是有限的。

自上而下的宏大戰略往往都是災難，業界也發生過不少真實的例子。

比如喬布斯第一次離開蘋果做NeXT的時候，提出一個非常理想的做計算機的模式，包括優雅的操作系統，完全面向對象（Object Oriented）的語言，但是最終也沒有賣出多少臺。中國也有這樣的例子，曾經盛大易寶的理念也很宏大，但在和當時無論是文娛行業、互聯網帶寬，還是政策環境的情況都不匹配，所以最后失敗。

Control除了會帶來戰略上的問題，還會因為追求控制感而導致企業反應遲鈍。

在座的都是CEO，我們可以把支出、合同、offer，全部加起來算算每天的審批有多少。假設一天是15個的話，一年就是5000多個。這其中真正有效的有多少，經過大家認真思考的有多少，還是它的存在純粹基于控制感？好像做了支出審批，資金就不會被亂使用。

相較而言，你的下屬或者其他人是不是能夠更好地審批？我想是的，因為他們在一線決策，有更充分的外部信息。由于CEO精力有限，大量的審批延時，讓很多事情平白增加了一天到兩天的時長。

“過早BU化”錯在哪里？

針對公司變大后會出現的這些問題，有一種錯誤的解決方案：過早BU化。這種方案會導致幾個問題：

■ 第一，部門間不配合。

比如說，BU自己處理PR危機，自己招工程師，就不用找市場或技術同事了，部門之間就不用配合，或者說會導致配合變得更差了，因為不花心思磨合了。

■ 第二，部門內冗余，專業度變差。

比如說，單個BU招的工程師標準不夠高，而且工程師團隊規模不夠大，互相學習不夠，進步提升不夠，專業程度變差，內部也變冗余。對于CEO來說，感覺更像承包者，我把這個任務發出去了，你自己做吧，我不參與過程，我只要結果。長此以往，企業文化就變差了。

當然有一些例外，如果是相對獨立或非常成熟的業務，確實不需要公司內部支持和配合，可以BU化。公司存在的意義就是為了分工和配合，公司內的業務活動，要確保內部合作成本是要低于市場交易成本的，大量不配合的BU，本質就不應該存在在這個企業內部。

過早BU化是一種比較普遍的錯誤解決方案。很多公司過早就成立了很多子公司，或者拆成很多項目組，甚至更進一步把業務獨立出去，獨立融資。在我看來，往往都不是很好的解決方案，而是懶惰的解決方案，如此就不用解決配合和溝通問題了。

Context有哪些好處？

■ 第一，分布式運算。

讓更多人用更多CPU進行運算，讓更多人參與決策，利用集體的智慧。作為管理層，你做審批決策只花30秒，但別人可以花三個小時，做更多的調研之后才判斷。

■ 第二，可以更快速地執行。

不需要層層匯總，不需要匯總到一處，不需要在CEO這里排隊列，能夠更及時地響應。

■ 第三，充分的外部信息輸入。

在Control的模式中，任何信息都要到CEO這個節點，靠CEO再分發出去。CEO很大程度變成了公司和外部之間的接口。相比單靠CEO接觸外界情況，了解市場行業或者宏觀經濟，讓更多的同事，更多主管直接面向行業，信息肯定會更充分，角度也不一樣。

■ 第四，參與感激發創造力。

做同樣的事情，如果員工知其然，也知其所以然，會比只知道指令，做起來更有意思。這個對于發揮員工創造力是有幫助的。

■ 第五，可規模化。

Context的建設，表現形式可能是內部的系統，可能是知識共享文檔，這些都是可以復用的，是可規模化的。而CEO和管理團隊的時間精力有瓶頸，靠拼體力、腦力、耐力來解決，是沒有規模效應的。

哪些特殊情況需要Control？

■ 一、緊急情況和重點項目。

比如說重大的PR危機需要快速響應。重點項目也是如此，如果競爭對手已經逼進，這個時候進行分布式的討論，自下而上的涌現，來不及解決問題，時間窗口很快就過去了，所以緊急情況和處理重點項目需要Control。

■ 二、創新業務和新部門的早期。

如果一個部門新設立，或者一個新高管上任，還沒有跟公司磨合好，這個時候需要Control。創新業務早期，需要更多支持配備資源的時候，也需要CEO的統一協調，主導進展。

■ 三、不匹配的職位安排。

某個崗位的人跟公司理念差距很大，那么他的上級也是需要Control來干預的。

為什么公司發展一段時間后會出現這個問題，而公司早期不會出現？

因為在公司早期的時候，CEO一般都是業務的專家。公司業務簡單，行業情況簡單，CEO自己做決策就可以了，這樣效率高。但隨著公司的成長，CEO精力被很多事情分散，PR、融資、外部活動等等，組織本身也非常消耗管理者精力。另外，環境變復雜，業務多元化，CEO不再是專家，甚至對業務也不是最靈敏的人了。

我們要求CEO快速學習成長，超級計算機變得越來越強，知識面越來越廣，但是人的精力總是有限，總有很多方面是不如創業階段的時候。比爾·蓋茨20年前是一個優秀的架構師，20多年之后，還是要用他的理念來指導整個的大型項目，作用就非常有限了。

當然有些企業不存在這樣的問題，因為他們所處的行業穩定，創新較少，遵守好傳統的流程就可以了，比如說老干媽辣醬。

好的組織的兩個要素

總結而言，我們認為好的組織包括：

■ 一、優秀的人。

需要分布式的處理器，不只是一個執行者，每一臺分布式計算機都有判斷能力，都要聰明。

■ 二、“

每個人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出業務決策。在必要的時候，做出少量的干預。

有了以上兩點，就能保證組織內的交易成本最小，并且做出高質量的決策。基于這個理念，在我們公司，遇到問題的時候，往往習慣先問Context是不是不夠充分，而不是增加Control。

比如說某項進展出了問題，我們首先不考慮讓更高階的人來做，而是反過來想，是不是Context不夠，是不是沒有把行業的情況、業務數據、過去的失敗案例分享給他。

作為管理者，要想想你作出比他人更好的決策，是因為能力還是你的Context更充分，是不是存在信息不對稱？大家仔細觀察會發現，有時管理者甚至利用信息不對稱來體現自己的價值。所以，在公司內首先要把建設Context這個基礎工程做好了，然而這并不容易，需要大量的溝通、管理和產品技術工作。