美的方洪波：我的新挑戰是運營一個全球型企業
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美的方洪波：我的新挑戰是運營一個全球型企業
方洪波說，預測未來最好的方法是親身參與到當中。
2017年，美的企業發展戰略可以用三大關鍵詞來概括，那就是：“產品領先”，“效率驅動”，“全球區域擴張”。顯然，今天的美的已經具備國際企業一般性特征。
2017年1月12日，美的集團第一次將年會放在元旦之后春節之前召開，來自幾十個國家的員工濟濟一堂，首次實現中、日、德三種語言同聲傳譯。
年會主題：心有所定，御風而行
方洪波對這8個字的年會主題做出解釋：“心有所定”，表示美的人知道自己內心想什么、干什么、去哪里，要保持自己的戰略定力；“御風而行”，表示美的不追求風口，不走捷徑，朝著既定目標堅定前行。
這八個字翻譯成大白話就是：美的不投機，不走捷徑，認準了就去干，不受外界干擾。
2016年，因追逐互聯網風口而一度風光無限的互聯網企業，或遭遇巨大麻煩，比如樂視；或放慢發展速度，比如小米。倒是像華為那樣堅定拒絕迎合互聯網風口的企業反而實現持續高速發展，的確是個值得全社會思考的問題。
2016年，華為實現銷售收入5200億元，較2015年的3950億元增速高達32%，在中國經濟增速放緩、實體經濟持續低迷背景之下，這一成績可謂難得。
美的集團2016年的年會主題是“追逐夢想，逆風飛揚”。從經營業績看，2016年美的集團的確做到了“逆風飛揚”。
據悉，2016年，美的經營目標順利完成，甚至比預期的還要好。海外收入除東芝白電業務以外所有產品全面增長；資本市場也對美的給予高度認同，美的集團市值一度沖破2000億元大關，在中國3000家上市公司當中排名約25位，對于一家家電制造企業來說，實屬不易。
在1月12日的年會上，方洪波感慨地說，5年前他接手美的集團董事長時沒有想到美的會有今天。據悉，目前美的擁有海外員工超過3萬人。
收購庫卡的最大意義是什么？
年會邀請剛剛進入美的體系的庫卡CEO Till發表講話。隨后，方洪波對美的收購庫卡的意義做出解釋。他說，德國企業的工匠精神、德國企業的專注，將通過庫卡帶給美的。
庫卡的進入，對美的最直接的影響，就是未來美的將以庫卡為平臺構建新的產業。這個新的產業是什么？是在美的空調暖通和白色家電以外開展全新的產業，把以前勞動密集型的家電升級到資本、技術雙密集的機器人和自動化產業領域。換言之，未來美的將在家電產業之外構建第二個產業板塊，即機器人和工業自動化產業板塊，這是美的新的增長點。
從空調占美的整個家電產業的比例越來越低，到家電成為美的集團兩大產業布局之一，美的企業的發展路徑與當年三星集團在全球的崛起神似。
德國與日本，全球工業制造的典范。而庫卡和東芝，乃是德國制造及日本制造的典范。碰巧的是，這兩家企業（東芝是一部分）均于2016年進入了美的體系?？梢灶A見，未來美的產品將越來越多注入德國制造及日本制造的基因，對于美的產品建立全球競爭力具有重大意義，這是“合金”文化特有的優勢。
這實際上意味著，庫卡與東芝，均肩負了改造美的企業基因的使命。事實上，東芝白電業務率先加入，已經對美的企業基因形成了影響。如果有人仍然用五年前的眼光看美的今天的產品，他真的LOW到底了。
舉一個最新發生的例子，美的2016年底發布真空變壓IH電飯煲，多數與會者認為，用“一款優秀的產品”評價這款電飯煲已不足以涵蓋該產品全部特性，它已上升至工業藝術品的高度。而這，恰恰是近年來德國、日本、瑞士等世界領先國家國工業制造的新觀念。
自我否定、開放、分享、并購——美的企業的既有基因
方洪波說，庫卡的加入將給美的帶來新的企業基因。那么，美的企業既有基因是什么？
方洪波說，美的從一開始就是民營企業，所以它非?，F實，敢于自我否定和創新，這是美的企業基因之一。
在我看來，美的敢于自我否定的企業屬性，最顯著體現在2011年開始為期兩年的戰略大調整。可以說，美的有今天，和當年的自我否定有很大關系，如果沒有2011年下半年開始的那場戰略大調整，很難有今天的美的。海爾首席執行官張瑞敏也有一句名言：“自以為非”。如果一個企業戰略明顯走偏而管理層拒不正視現實，拒不自我否定，這個企業的未來是危險的。這樣的例子在中國家電行業已經出現。
美的企業基因屬性之二，是開放性。來自幾十個國家的員工在一起開會，正是美的企業開放性的表現。
事實上，最能折射美的企業開放性基因的，是美的跨國收購均非全資收購，從東芝白電業務、到Clevit商用空調，再到庫卡，都是這樣，體現出美的愿意與國際伙伴攜手同行的心態。
方洪波說，美的企業發展的成果，不是只讓董事長、核心管理層分享，而是要讓全體員工分享。因此，利益分享機制、激勵機制，是美的企業的另一基因屬性。
美的企業的分享基因，最典型地體現在美的較早推行合伙人制度，即我們常說的股權激勵機制。
并購、合資、合作，是美的的第四個企業基因。美的是做風扇出身的，但美的大多數產品是通過合資、合作、并購發展起來的?？梢韵胂螅磥砻赖倪€會發起這樣那樣的跨國并購，這是美的企業基因決定的。
2016年，美的經歷了哪些困難和挑戰？
2016年，對于三大家電巨頭美的、海爾、格力來說，都是不平凡的一年，只是“不平凡”的含義不同而已。
這一年，美的經歷了哪些困難和挑戰？
方洪波認為，美的2016年面臨的挑戰和困難，第一個是差異化并不容易獲得。他說，美的放棄了大規模、低成本商業模式，以前是靠成本優勢來賺錢，現在新盈利模式在哪里呢？方洪波認為美的差異化優勢還不明顯。
大家都在談創新，全世界99.9%的企業經營者都知道要尋找差異化能力，要建立核心競爭能力，尋找自己的商業模式，但很少人能夠真正做到這一點。著名經濟學家張維迎教授人，差異化優勢的獲得是個漫長的制度性安排。
雖然2016年的美的“經營目標順利完成，甚至比預期還要好”，但方洪波仍然認為2016年的美的表現不夠圓滿，尚未建立新盈利模式被他認為是美的2016年最大的不足。
2017年，美的面臨什么挑戰？
據說，張維迎曾問方洪波，“美的集團面臨的挑戰在哪里？”方的回答是：“沒有并購東芝（白電業務）和庫卡之前，我最大的挑戰是怎么樣構建新的差異化能力？即美的集團盈利模式和結構，跟中國其他家電企業到底有何不同？”
他又說，“收購東芝和庫卡之后，我有了新的挑戰：怎么樣成為一個全球運營的企業？你有什么體系和能力來運營全球型公司？”
收購東芝白電業務及庫卡之后，在業務結構及海外資產配置等方面，美的集團已經成為一個全球運營的企業。但方洪波認為美的尚不具備全球運營的能力和體系，他每天都在絞盡腦汁思想這個問題。
作為中國新一代年輕企業家，方洪波向以理性、低調著稱，他認為在差異化能力建設方面，美的剛剛起步；而經營一家國際型企業，對他來說是一個巨大的挑戰。
他說，“過去的容器容不下未來”，意味著他也在尋求自我突破。
以前美的走的是大規模、低成本經營模式，現在要實現產品領先驅動企業發展，這是兩種截然不同的模式，在方洪波看來，“一切都剛剛開始”。
2017年，美的做什么？
2016年，美的開始構建產品領先能力，目前仍然處于打基礎階段。
2017年，美的工作重點是什么？
方洪波的整體思路是：突破能力邊界，堅定深化轉型。
第一是培育產品領先能力，方洪波認為，未來美的做的產品一定跟人家有所不同企業才有持續性。
據說，“產品領先”四個字是方洪波本次年會著墨最多話題。
那么，如何建立美的“產品領先能力”呢？
方洪波重點談了研發，他說，美的已在美國建立了兩個研發中心，馬上要去德國、意大利、日本大阪建立全球研發機構。“2012年，美的擁有20多個博士，此時此刻的數字應該是500個左右?！?/p>
給與會者留下最深刻印象的，是方洪波關于研發的相關表述，他說，在研發投入上美的在做長期性安排，“我們對事業部長期研究的投入是免考核的，包括對研發人員所有負面激勵全部取消?！?/p>
他特別強調，在研發上一定要容忍失敗。他說，你做一個研究項目失敗了，內心已經有羞辱的感覺，已經感覺很不自在了，如果管理者對失敗還有一些過度反應、批評、指責，那這樣的機制是不能容忍創新的。
據說，方指示美的中央研究院院長胡自強，“不要去考核，搞一些指標，我們要以一個非常容忍的心態讓它自由發展?！?/p>
總之，培育產品領先能力，是美的所有工作中最重要的事情。
第二是堅定效率系統，國內市場以終端出貨和零售為中心，以銷定產。提升國內渠道價值鏈，改善產品結構，至關重要。構建高效率的準則是，企業越大，架構越小，層級越少。
第三是全球區域擴張，以前，美的是在中國制造好產品賣到世界各地；現在，美的是在世界各地制造好產品賣到世界各地。構建國際化體系和能力，被方洪波認為是美的目前面臨的兩大挑戰之一。他打了個比喻，“一個少年身體發育了，心智還沒有跟上”，美的已經是一個全球運營公司，客觀上需要美的集團實施脫胎換骨地變革，否則跟不上節奏。
具體而言，就是以東芝家電業務扭虧為主，美的所有產品事業部打開邊界，跟東芝團隊分享信息，力爭在全球經營上邁出實質性一步。以前美的有巴西、印度、東盟等國際業務，但真正全面啟動國際業務是東芝品牌的進入，畢竟，東芝品牌的產品涵蓋了很多全球多個國家和地區。
方洪波說，預測未來最好的方法是親身參與到當中。
我預測，2017年的美的集團有兩點確定無疑：一是來自國際市場的營收將全面超過本土市場，這是判定一個企業國際化程度的關鍵指標；二是集團營收預計將超過1900億元人民幣，換言之，2018年美的集團營收鐵定超過2000億元大關。
