? ? ???初識“利益相關(guān)者”??? ?? ??
2020年6月，我讀了一本書，從此逢人必薦。
在這本書里，作者提出良心企業(yè)有四大原則：崇高的目標(biāo)、利益相關(guān)者的整合、良心領(lǐng)導(dǎo)者以及有良知的企業(yè)文化和管理方式。
其中，“利益相關(guān)者”這個(gè)概念引起了我的注意。
書中提到，每個(gè)企業(yè)都有自己的利益相關(guān)者。傳統(tǒng)的企業(yè)往往把利益相關(guān)者作為實(shí)現(xiàn)利潤最大化的手段，而良心企業(yè)把滿足所有主要利益相關(guān)者的需要當(dāng)作自己的目標(biāo)。
有興趣的朋友可以翻看《偉大企業(yè)的四個(gè)關(guān)鍵原則》，該書作者為全食超市聯(lián)合創(chuàng)始人約翰·麥基（ John Mackey）。如圖是全食超市和它的利益相關(guān)者。
??何為“利益相關(guān)者”??? ? ? ?
利益相關(guān)者第一次被定義，是在1963年的斯坦福研究所的內(nèi)部備忘錄中：那些與企業(yè)生存關(guān)系密切的個(gè)人及組織或團(tuán)體。這個(gè)定義替代了當(dāng)時(shí)盛行的“客戶”概念。
經(jīng)過多年的發(fā)展，如今的利益相關(guān)者定義已經(jīng)擴(kuò)展到任何對這件事物感興趣的人。其中最具代表性的定義是弗里曼(Freeman)在1984年提出的：利益相關(guān)者是指能夠影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的過程中被企業(yè)影響的群體和個(gè)人。
2002年Sirgy將利益相關(guān)者細(xì)分成以下三類：
1.?內(nèi)部利益相關(guān)者，包括企業(yè)員工、管理人員、企業(yè)部門和董事會(huì)；
2.?外部利益相關(guān)者，包括企業(yè)股東、供應(yīng)商、債權(quán)人、本地社區(qū)和自然環(huán)境；
3.?遠(yuǎn)端利益相關(guān)者，包括競爭對手、消費(fèi)者、宣傳媒體、政府機(jī)構(gòu)、選民和工會(huì)等。
不同時(shí)代不同環(huán)境，對內(nèi)外遠(yuǎn)近的順序定義有所不同。比如這張圖就將客戶從遠(yuǎn)端利益相關(guān)者，調(diào)整為外部直接利益相關(guān)者。
? ? ???利益相關(guān)者地圖? ???? ? ? ?
說過了“利益相關(guān)者”，接下來看看“利益相關(guān)者地圖”。
利益相關(guān)者地圖是指，通過圖形形式對不同的利益相關(guān)者加以歸類，展示他們所分別代表的利益集團(tuán)、利益所在、所擁有的力量、對企業(yè)目標(biāo)具有的制約或支持因素，以及企業(yè)對其所采取的方法手段。
利益相關(guān)者地圖最初由Robert Newcombe在2003年提出。
如上圖所示，橫坐標(biāo)是利益相關(guān)者對項(xiàng)目的感興趣程度（也可以理解為利益相關(guān)度），縱坐標(biāo)則是利益相關(guān)者所擁有的權(quán)力，所有利益相關(guān)者都可以劃分到這四個(gè)象限中，針對不同象限內(nèi)的利益相關(guān)者，采取不同的應(yīng)對方式。更清晰詳細(xì)說明見下圖。
A象限—影響力小，利益相關(guān)度低的人。是應(yīng)減少打擾的群體。
B象限—影響力小，利益相關(guān)度高的人。是應(yīng)保持聯(lián)系傾聽的群體。
C象限—影響力大，利益相關(guān)度低的人。是應(yīng)盡量使其保持滿意的群體。
D象限—影響力大，利益相關(guān)度高的人。是應(yīng)重視的關(guān)鍵主體。
? ? ???有何用以及如何用? ? ?? ?? ? ?
在“利益相關(guān)者地圖”這個(gè)環(huán)節(jié)，其實(shí)已經(jīng)展示了它的用法——清晰直觀的戰(zhàn)略定位工具。那么，具體怎么用呢？
清晰戰(zhàn)略定位
在戰(zhàn)略定位環(huán)節(jié)，除了使用“利益相關(guān)者地圖”，還可以提供如圖的框架，幫助團(tuán)隊(duì)識別關(guān)鍵利益相關(guān)方，繪制“利益相關(guān)者訴求大圖”，并通過角色扮演等方式，洞察內(nèi)外部利益相關(guān)方需求，以制定更清晰有效的策略。
來自加瓦mini訓(xùn)練營
增加新的視角
現(xiàn)在，我們以“愿景共創(chuàng)”這個(gè)團(tuán)隊(duì)教練工具為例，來說明利益相關(guān)者在其中所起的作用。這個(gè)游戲的流程如圖所示。
你看，在這個(gè)游戲中，參與者分飾幾個(gè)角色，通過角色轉(zhuǎn)換增加新的視角，從而看到日常工作中看不到的內(nèi)容。
提升團(tuán)隊(duì)績效
在《高績效團(tuán)隊(duì)教練》這本書里，霍金斯通過利益相關(guān)者訪談+角色扮演的方式，展示了他是如何幫助團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變關(guān)注點(diǎn)，將視角從“由內(nèi)而外”轉(zhuǎn)換到“由外而內(nèi)”的。
首先，他請團(tuán)隊(duì)共識利益相關(guān)者，然后安排團(tuán)隊(duì)進(jìn)行訪談，隨后將訪談結(jié)果帶到工作坊進(jìn)行展示。出乎意料的是，訪談結(jié)果經(jīng)由角色扮演的方式呈現(xiàn)。一部分團(tuán)隊(duì)成員扮演利益相關(guān)者，另一部分成員扮演他們自己，“利益相關(guān)者”被邀請參加會(huì)議并給予反饋。具體流程如圖所示。
在反饋環(huán)節(jié)結(jié)束之后，意想不到的第二輪反饋出現(xiàn)了。
首先，請那些還在扮演利益相關(guān)者角色的人，假定自己是在走廊里別人聽不到他們說話的地方，對自己剛剛參加的這次會(huì)議進(jìn)行評價(jià)。然后，請扮演自己團(tuán)隊(duì)的人也同樣做一次。
霍金斯認(rèn)為，扮演自己團(tuán)隊(duì)的人所說的話，一定程度上就是阿吉里斯和舍恩所說的“習(xí)慣性防御”。通過這個(gè)過程，團(tuán)隊(duì)可以從反饋中收集到關(guān)鍵信息，并觀察到在互動(dòng)過程中的關(guān)鍵動(dòng)態(tài)，從而更清楚自己需要做哪些改進(jìn)。
? ? ???如何進(jìn)行深入訪談?? ? ?? ?? ? ?
除了頭腦風(fēng)暴、角色扮演這些方式，最究竟的做法是找到利益相關(guān)方，根據(jù)訪談提綱進(jìn)行深度訪談。那么，如何提升訪談質(zhì)量呢？
在《U型理論》這本書里，奧托介紹了“利益相關(guān)者訪談”這個(gè)工具，以“打開思維、打開心靈、打開意志”的方式，開啟對訪談?wù)叩纳疃葘υ挘缘玫礁哔|(zhì)量的訪談結(jié)果。
以下是訪談的問題清單，簡略提綱見如圖。
1. 你最重要的目標(biāo)是什么？我怎樣才能幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？
2. 你采用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量我是否成功地幫助了你的工作？
3. 如果在接下來的6個(gè)月里我可以在我的職責(zé)范圍內(nèi)改變兩件事，那么哪兩件事可以為你創(chuàng)造最大的價(jià)值并使你受益？
3. 如果存在，有哪些歷史沖突或系統(tǒng)障礙使得那些處于我這個(gè)角色或者職位的人很難滿足你的需要和期望？是什么妨礙了我們？
奧托強(qiáng)調(diào)，對于訪談?wù)邅碚f要開啟這樣一個(gè)深度對話，最重要的前提就是要有開放的思維（真誠的問詢和興趣）、開放的心靈（欣賞和深入）以及開放的意志（關(guān)注涌現(xiàn)的未來和真實(shí)的本我）。
給“空椅子”留點(diǎn)位置
還是霍金斯，在《高績效團(tuán)隊(duì)教練》這本書里，提到用“空椅子”的方式，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的核心學(xué)習(xí)。
說到有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們總會(huì)在會(huì)議桌旁放置三把空椅子，一把代表客戶，一把代表員工，另一把則代表投資者。任何時(shí)候任何團(tuán)隊(duì)成員都可以離開自己的位置，去代表一個(gè)挑剔的利益相關(guān)者發(fā)言。有時(shí)候，CEO還會(huì)邀請一些團(tuán)隊(duì)成員去坐在那些椅子上。
好了，今天就先說到這里。下一篇聊聊“空椅子”。
今天是我開啟教練生涯的第1108天，或?qū)⑹俏页蔀镸CC之前的第2545天。曉惠教練，2022年1月24日。
參考資料：
1.?《U型理論》奧托·夏莫（C. Otto Scharmer）
2. 《高績效團(tuán)隊(duì)教練》彼得·霍金斯（Peter Hawkins）
3. 《偉大企業(yè)的四個(gè)關(guān)鍵原則》約翰·麥基（ John Mackey）
4. 《游戲風(fēng)暴 硅谷創(chuàng)新思維引導(dǎo)手冊》戴夫·格雷等
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