前幾天參與一場案例討論，聽到中途心里一陣陣發緊，好驚險的一個工作坊啊！

然而，無論伙伴們以及輔導老師如何提示，案主似乎都沒有接收到這個信息。起初我有些擔心，后來想想這也正常。

這份危險，或者說風險，是有過經歷之后，方能感受到的。這就好像你摔過一跤，千叮嚀萬囑咐后來者，一定要小心這個坑啊。可是對方并沒有這份經歷，不會因同樣經驗而升起同款警惕。或者說，經驗層面的體驗，是很難直接寫進意識的。

即使如此，也還是想寫這么一篇文章，回顧作為新手教練曾經踩過的坑，是給自己的一個提醒，也給摔過跤的同伴。

坑1：動機不“純”

教練圈里流行一句話，“如果你只有一把錘子，你就會把一切都視為釘子。”

我認為，這樣的做法自有緣由，亦有它的積極意義。買了一把新錘子，總想找個釘子敲打敲打；學了一種新技術，就想找個地方比劃。如此，有利于開展實踐，對釘子也是切實的福利。

然而，要克制，要知止。

早期的嘗試，可以在安全范圍內，告知客戶并得到獲許，適當地請客戶陪練。這好像是醫學生的實習，有選擇，有邊界，有預期管理。

在這個階段，是為了深化自己的學習，是以自我為中心的。而真正的中心，是以客戶為中心，以真需求為中心。否則，對客戶不公平，對自己同樣無益，甚至是有害的。

比方說，客戶根本沒有需求，自己人為地制造需求；客戶其實更需要咨詢，卻強行將團隊教練植入。看上去得到一次實踐機會，或是得到了一份收益，然而客戶不會真正滿意，此后也不會有繼續合作。

更為糟糕的，是假戲無法真演。現場出現的“翻車”，或是因此帶來的“災難”，會打擊團隊教練的自信心，成為心里難以撫平的傷痕。

所以，在“兜售”團隊教練之前，先問問自己：這場團隊教練，是誰的需求？客戶方還是我自己？它是否真的必要？

坑2：需求不明

剛開始做引導時，總會被問一個問題，“3O是什么？”也總會被這個問題問倒，然后發現自己其實沒有想清楚。

所謂3O，是指：Object目標，Output產出，Outcome成果。一場引導工作坊是否成功，首先要看3O是否清晰合理。而3O的不清晰，通常是因為需求不清晰。

如果需求不清晰，工作坊成效難以保障。就好像去醫院看病，明明是肺炎卻被診斷為上感，這樣的治療怎能有效呢？

而無論是在引導中，一對一教練中，還是團隊教練中，需求不清晰都是普遍的存在。很多時候，根本沒有搞清楚需求，就匆忙得出了結論，草率給了方案，稀里糊涂做了交付。這樣的工作坊，效果如何保證呢？

有經驗的教練們常說，只要合約拿對了，教練就成功了一半。如此，需求清晰永遠第一位。

作為團隊教練，在需求調研階段，要問問自己：客戶是否有需求？需求是否清晰？我在為誰服務？是否綜合、平衡了關鍵利益者需求？它是否正向、共贏、可持續？這是否符合我的核心價值觀？

坑3：過度“醫療”

你看，需求調研如此重要，值得花足夠的功夫。于是，新手教練們就開始“折磨”客戶了。

訪談，一對一不夠，要對整個團隊；一次不夠，得要好幾次；問卷，一種不夠，要好幾種；測評，要前測后測還要中測......如此幾番折磨，客戶失去了耐心，更升起了恐懼之心，這樣的折騰，什么時候是個頭啊！

這就好像你去醫院，血液檢查做過了，影像檢查做過了，基因檢測也做過了，錢也花了，罪也受了，時間也搭了，然后大夫告訴你——上呼吸道感染。可以不用藥，多喝水多休息，一個禮拜就能好。

請問，你是什么心情？

功夫是要花的。不過，更多的時候，功夫在詩外。上場之前，要有足夠的儲備，也要有足夠的信心，更要有相當的勇氣，能夠刪繁就簡，言簡意賅得出結論。盡量精準，不求完美。

畢竟，羅馬不是一天建成的。客戶的問題，也不指望這一次就解決。鎖定一個需求，選擇一個入口，解決一個小問題，就是一個好的交付。

坑4：“濫”用工具

這個坑，接著前面的過度醫療，其實就是濫用藥物。

初學團隊教練，了解到很多的工具、技術和方法，總想找個地方比劃。出于這種心態，以及對工具底層邏輯不理解，很容易堆砌以及濫用工具。

比如，在一個團隊融合工作坊里，用了“封面故事”，又用“高峰低谷”，還用“成就事件”，再用“生命意圖”......同質化的敘事方式，起初還令客戶覺得新奇，后來簡直讓人厭倦。興趣也沒了，能量也低了，人心也散了。

如此，無法達到預期的作用。

每一種工具，都有它的底層邏輯，亦有它的適用范圍。在選擇工具時，問一問自己：為何選擇這些工具？與主題以及團隊的匹配如何？工具之間的匹配、銜接如何？與教練自己的匹配如何？希望實現什么？有什么樣的產出？

坑5：意圖不清

前面我們說過了，一場引導工作坊，要有清晰的產出。產出包括幾個方面，理性層面，感性層面；可見的，不可見的。

除了整場工作坊的大產出，每一個階段都要有一個小產出。比方說，一場目標達成工作坊，大產出是部門目標與行動計劃，其中一個流程是“挑戰共識”，它的小產出就是一個“挑戰清單”。

小產出為大產出服務，每一個階段的小產出，又要有清晰的邏輯關聯，上一個階段帶動下一個階段，最終連點成線或是逐步推進，促成整場工作坊的產出順滑達成。

清晰的產出，需要順暢的流程；有效的流程，需要清晰的意圖。

而清晰的意圖，來自團隊教練的初心：為何要做這場工作坊？它要解決什么問題？為何是我？我相信的是什么？要與大家共同實現什么？

坑6：流程不暢

現在，要說到最關鍵的流程設計了，這是團隊教練的“骨骼”。

一個團隊教練工作坊，是由若干流程、工具與形式組成的。如果說，工作坊是一座房子，蓋房子的過程就是流程設計。是先打地基還是先搭框架，先裝門窗還是先鋪地板，每個建造師都有不同的做法。

要交付一個清晰、聚焦、高效的工作坊，團隊教練要花足夠的時間，進行流程的設計與打磨。團隊教練要清晰：為什么要這樣設計？希望達成什么目的？帶來什么產出？與主題的關系是什么？產出如何衡量？

同時，要注意流程的順序與銜接，發散與收斂的平衡，理性與感性的交互，VAKOG的調動與平衡。過程中，還要關注能量的變化。

不同的工具，引發的能量不同。比如“巔峰時刻”，會帶來高能量；而“挑戰共識”，可能讓團隊產生畏難心理，會降低能量。在設置流程時，要注意能量的起伏交互，通過工具引發情緒，用能量變化帶動有效產出。

坑7：水土不服

一場好的工作坊，會帶來清晰的產出、積極的能量以及高度的承諾。然而，當工作坊結束之后，熱情卻沒有繼續，甚至比之前更低了。這是為什么呢？

一場工作坊的效用是有限的，團隊教練要關注組織的特性與慣性。就好像，一個重污染地區的客戶希望采購一輛汽車，團隊教練就不能建議購買敞篷跑車。車買了，怎么開？流動吸塵器？

如果組織文化是相對封閉的、且沒有改變的可能，團隊教練就要謹慎使用過度開放的工具。團隊從工作坊回到組織中，就像一個新培育物種的移植，要考慮植物和土壤環境的匹配。這關系到團隊成員的安全性，也關系到團隊教練的有效性、口碑與復購率。

此外，要注意整體與系統的關系。如果團隊教練是承上啟下的，是多種干預方式中的一環，那它要起到什么獨特的作用？如何對其他干預形式進行整合與深化？

現在，用《高績效團隊教練》這本書，來結束這篇短文吧。在這本教科書級的書中，作者彼得·霍金斯指出：

作為一名團隊教練，如果我想要創造可持續的價值，那我就必須清楚團隊教練的工作為誰服務，為什么服務，至少我需要確保我的教練是服務于團隊成員、團隊整體、團隊所在的組織以及組織所服務的更廣泛的系統。

持續為個人和團隊客戶以及他們的組織服務不是一件容易的事情，為了取得成效，所有教練需要不斷反思自己的工作，并擴展自己的教練能力，這就需要發展從當下呈現的問題中抽離出來，并在更廣泛的系統中看到重復模式的能力。

與你共勉。我們向光而行。

今天是我開啟教練生涯的第1128天，或將是我成為MCC之前的第2525天。曉惠教練，2022年2月13日。