剛開始學習教練，然后把教練用在培訓中，以為是團隊教練。然而始終覺得那不是“團隊教練”，到后來學了SPOT的團隊引導（Facilitation），以為“團隊引導”就是“團隊教練”。
和教練們溝通，卻始終無法兩者打通。期間也曾認為，引導聚焦在“事”，教練聚焦在“人”。但我自己的兩重身份又讓我不敢妄下定論。
終于在多年的跌跌撞撞中，遇上ICA的老師們，從源頭學習到什么是引導。
也慶幸身邊還有一路相伴踐行團隊教練的伙伴們，給我空間和陪伴，一起探索團隊教練。
可能是有兩重身份，我既熱愛教練，也熱愛引導，我一向不喜歡那些厚此薄彼的說法，甚至簡單對比兩者優劣的文字。然而我那個時候，還不能說清楚。到今天，才敢來淺談這兩者的聯系。
從目標或成果上說
無論是團隊教練還是團隊引導，都還是服務一個團隊。團隊是什么，我想用最普遍使用的定義，就是有共同的目標，通過分工協作，高效達成目標的一群人。所以這兩者，都會基于服務這群人去達成自己的目標。
通常，一個團隊或者組織運作正常，未必會需要第三方來介入。當需要第三方（團隊教練或團隊引導）的時候，多數是在運作方面遇到障礙或者困難。當然也可以基于為了組織更加高效需要第三方，但是當有需要借力時，就還是有第三方力量可以發揮作用的地方。
無論是團隊教練或者引導師，在一開始都必須跟團隊一同制定目標。這在教練的核心能力，叫制定教練合約（creating coaching agreement)，在團隊引導中，比如SPOT會要先制定3O（目標、產出及成果），比如ICA會制定焦點問題，理性目標以及感性目的。
兩者制定目標的途徑，都會是通過調研、訪談。不同的地方是，在教練中，教練合約有可能隨時改變，隨著團隊教練的深入，會發現團隊底層更加深入的議題。舉個例子，在本人某個團隊教練中，一開始是圍繞團隊團隊協作提升這個目標來開展，到中間團隊發現提升團隊協作關鍵是提升信任，于是教練合約又更改為提升團隊成員之間的信任，到最深處，又是各自信念價值觀的轉化。有經驗的教練們，一開始拿到那個議題、合約多數被當做表面議題，團隊教練像是在不斷探險，會看到冰山底層更深層次的東西浮現。
而在團隊引導中，跟客戶一同制定的目標，多數不會在中間發生改變。例如客戶要做一個戰略的研討，或者是項目的復盤，需要有固定的產出，引導師多數不會在中間改變目標。引導師更多的是改變流程，來拿到產出。這就要求引導師在前期的調研中，對于團隊的需求、狀態以及方方面面有深入的理解，所以對于引導師來說，懂得管理咨詢、組織發展方面的知識和理論，是非常有幫助的。這里要提一下我最愛的ICA的引導，ICA的工作坊設計有一門課，叫形象學習實驗室（這個名字很容易讓人以為是學“形象設計”），就是在講工作坊設計前，如何去了解團隊內在的心智模式，需要通過什么流程來協助這個團隊的改變。
所以，假如簡單地講，教練就是聚焦于“人”，引導就是聚焦于“事”，恐怕過于武斷。
不過從成果上看，每次團隊教練結束的時候，卻不一定有一份產出，就多數的引導工作坊而言，無論如何都還是會有一份產出。
從流程方面說
流程方面，引導師有一種開場白，就是會在開始就告訴參與者，引導師是流程的專家，而你們是內容的專家。這也是為何引導師有那么多工具、流程的原因，因為這些流程都很棒，無論是在提高團隊成員的參與，加強團隊成員之間的溝通，激發團隊成員的創意，都有著卓越的功效。
作為團隊教練，其實必須有一定的團隊引導基本功。這一點我個人收益匪淺，比如整體的流程是如何，哪個環節可以運用什么工具，哪個工具該怎么操作。
我記得剛學習引導的時候很狂妄，甚至以為可以改造所有工具為我所用。直至我跟澳大利亞的一位資深引導師朗達學習“整體引導”，她嚴謹的研究精神，讓我領悟到自己的無知。她課堂的有一個環節，就是讓我們引導師們去說，這個工具的來源是什么？操作原理是什么？那些環節為什么這么設計？當時不少還是講得沒那么清楚，只是自以為清楚而已。
后來跟隨ICA的老師學習引導，有人說我老是跑臺灣去，其實真的一次學不會。每個流程，每個細節，原來都是學問，連一個動作怎么做，都會造成很多影響。舉個例子，以很多教練和引導師們耳熟能詳的“焦點討論法”為例，當我去ICA學了一次之后，我才知道這里面有很多細節，比如在“O、事實層面”的問題該怎么問，然后如何連接到“R、反應層面”，再層層深入進去。帶得好的焦點討論法，會形成一個對話的流動，層層深入，產生很深刻的覺察。我曾經看過ICA的老師Frieda帶過，到如今也是贊嘆而已，不敢說自己學會了。
那么，在團隊教練而言，一方面是要學習流程的使用，另一方面，卻又要隨時放棄流程，把方向盤隨時交回給團隊。舉個例子，在某次團隊教練的開始，跟團隊leader制定的合約是討論某個團隊發展的策略，運用某個工具來分析。然而在開始團隊教練的時候，check-in的時候，我和我搭檔的教練聆聽到團隊底層有另一股動力在涌動（即團隊的云動力），我們感覺團隊成員此刻的心思不在這件事情上。于是我們重新跟團隊制定了合約，走了一個完全不一樣的流程。后來團隊leader也說，如果討論原先說要談的策略，大家不會有心思談的。有意思的是，這件事結束之后，他們團隊自己就有能力去討論那個原來要談的策略。
底層邏輯的不同？
以上還是在講看上去的不同，而這些看上去的不同，底層邏輯區別到底是什么？
這兩者都是服務于團隊，我想其干預的實質是團隊內在運作的機制。
不同的是，團隊引導（Facilitation）透過“流程”改善團隊的運作機制。我很喜歡Freida教我的，facilite的原意是什么？“使。。。容易”：一方面使人們對話更容易，一方面是人們的思考更容易。
前者在引導中使用的是參與技術，比如最常用的“me-we-us”，通過這一技術，可以讓每個人都得以參與到整體的討論中，相互聆聽，提高參與度。參與度會是引導師能力的一個衡量指標。
后者可以說是過程技術，比如說力場分析、差距分析、SWOT分析，是協助參與者的思考更加全面、系統和深入。
這也是引導師會堅信“流程”的原因，這其中的一個假設或者相信是，這些“流程”真的可以協助團隊達到目標。
團隊教練不同的地方是，團隊教練也可以采用以上技術，然而團隊教練更加關注團隊的運作機制，以致于直接就把團隊的運作機制就拿上來臺面討論。
舉個簡單的例子，比如討論總是很不順暢，團隊成員不怎么相互聆聽，自說自話，引導師的處理方法有可能是，提醒參與者參與規則，或者停下來討論，“我們怎么樣才能達到今天的目標（產出）”，一直圍繞的就是目標和產出。
團隊教練卻可能就會發現，不相互聆聽、自說自話可能是團隊的常規模式，放下拿到產出那個初衷，在跟團隊確認之后，直接討論這個模式。（團隊教練放下流程，不代表團隊教練操控下一個討論步驟，而是跟團隊共創接下來討論的議題）
深入下去，有可能是團隊成員有不同的價值觀差異，或者是信念差異，通過探詢這些差異，團隊找到如何改善團隊運作機制的方向和關鍵。
再舉一個例子，就是一個團隊里，老板在，大家就不敢說話。如果在引導中，會通過流程，比如最基本的“me-we-us”來鼓勵發言，提高參與，甚至可以跟老板約定，如果你想多聽見大家的聲音，可能要比較靠后發言，也要多鼓勵大家發言。
同樣在團隊教練中也可以做這樣的安排，但如果這已經是阻礙團隊討論的很大阻力，那團隊教練就可以把這個主題拿出來討論。基本上，這不會是團隊現場的模式，而會是團隊通常的模式。經過跟團隊溝通和確定，有可能就改變了合約。
有趣的是，團隊教練在做這些探討的時候，仍然可以使用“流程”來引導，而不是全然不可。不過團隊教練必須預先跟sponsor和團隊leader預告，不是每次團隊教練都有產出，而是像一對一一樣，看長期的“療效”（一個團隊教練一般4~6個月的陪伴時間）。
吊軌之處是，團隊教練的“療效”往往由內而外，所以有時候不過是讓團隊恢復本來應該有的樣子，比如高效合作，溝通順暢或者領導力的提升。所以團隊教練有時候無法用“數據”或者“產出”來說明什么。但引導師至少可以在每次結束，基本都可以交付一個“產出”給客戶。
嘮嘮叨叨說了這么多，我發現我是有多熱愛這兩個學科~
寫的時候有一份喜悅，透過這個比較，自己似乎窺探到更深層次的東西。不過也別得意，這也才是開始而已，也許以上都是誤解。
歡迎各位團隊教練和引導師前來拍磚交流。
