【摘要】《紐約時報》商業記者都希格這本書的全部闡述，可以歸結為一句話，“習慣的力量，比你想象的要巨大” 。這個世界就是因為各種信息交換規則的變化而不斷演化的，習慣的重塑就是信息傳遞規則的重塑。一個經常鍛煉的人，即便他一周一次，整個生活面貌都會完全不同，其本質，很可能是改變了他生活的信息反饋速度和規則。
文/潘樂群
最近在中歐商學院舉辦的一次講座中，嘉賓吳清友，誠品書店的創始人，推薦了五六本好書，其中就有《習慣的力量》。去年21世紀經濟報道，中歐商業評論，紅楓書葉聯合各商學院發起的“商學院校友十佳好書”評選，這本書名列第五。毫無疑問，《習慣的力量》是一本難得的好書。很多書并不因為其流行而缺乏價值，尤其現在，變化太快，需要迅速思考、快速反饋，過度追求所謂的經典和古典，可能會錯失很多精彩的思想。
《紐約時報》商業記者都希格寫這本書的目的，應該是全面地探討“習慣”概念的本身，全書從人類神經學入手，談到個人習慣、組織習慣以及社會習慣，旁征博引，材料裁剪非常有才華，仿佛是某個剪輯大師出品的一部記錄片電影，結構不輸于Discovery，BBC之流。
都希格的全部闡述，可以歸結為一句話，“習慣的力量，比你想象的要巨大”，當然，如果進一步，應該是“某一類習慣如果能夠改變，那么可以帶動其他習慣的改變，這種習慣叫核心習慣”。這個結論，類似于我們經常說的抓住主要矛盾，綱舉目張的意思。
核心習慣的概念，是整本書最精彩的部分。但是核心習慣的改變，到底意味著什么？也就是，其本質含義是什么？這一問題，書里沒有明確回答，但是隱含在全書之中，其實有這樣一個觀點：習慣改變就是基層信息傳播規則的改變，包括傳播的渠道，傳播的內容，傳播的頻率等，這會帶來管理變革和商業模式的革新。從這個角度，我們可以理解習慣改變和移動互聯網之間的一些重要關系。
我挑選兩個案例來說明這一點。第一個是美國鋁業公司的改革。
企業時鐘（美國鋁業公司的改革）
那一年是1986年，美國鋁業公司財年業績大幅下滑，管理混亂，士氣不振，公司決定更替CEO。他們挑選了奧尼爾，一個政府官員。后來奧尼爾擔任美國財長，但我看來，遠不如他在美國鋁業CEO位置上神奇。
奧尼爾上臺之前，舉行第一次媒體見面會。有趣的是，奧尼爾沒有宣布任何一個重大的新項目投資、削減成本或者其他振奮人心的計劃，而全部聚焦在一個問題上：鋁業公司的工傷發生率太高啦，要堅決降下來，要成為全美，全世界最安全的企業，要零工傷！在場的投資分析師大為驚愕，有的第二天就宣布拋售股票。“零工傷”的目標確實莫名其妙，生產事故無法避免，如此苛刻的要求簡直無法理解，而且，這家伙居然不搞點新投資，兼并收購什么的，這游戲怎么玩？
當然，拋售股票的投資者將后悔終身，因為奇妙的事情發生了。鎂鋁當年的利潤就大幅度上升，5年之后股價翻番。在這過程中，奧尼爾始終將“零工傷”放在第一政策。而公司上下都認同，確實是這個政策，帶領大家走出了泥淖。
奧尼爾有一個說法，一項改革，你不能要求大家怎么做，你必須破壞一個舊的習慣，建立一個新的習慣，讓新的習慣成為公司整體習慣革新的源泉。奧尼爾建立的新習慣，就是”零工傷“政策。
“零工傷”的具體要求是：一個員工受傷了，24小時內必須要匯報到奧尼爾處，同時提供改正措施。這是一個非常簡單的要求。書中沒有明確說，這個簡單的規定為何能帶領美鋁公司成功。但如果你學過傳播學，同時理解企業的運作，會發現這其實是設定了一種新的基層信息交互規則，在這個交互規則的表面，是一個行動機制，也就是“員工受傷——24小時匯報+改正措施——KPI考核獎勵”的回路，但是隱含的是基層信息流轉的巨大變化，其中24小時是一個關鍵詞。
美鋁是一個大公司，24小時內要將信息傳達到奧尼爾耳朵里，總部必須要和分部保持聯系，分部必須和工廠廠長保持關系，廠長必須要和車間保持關系，車間必須要關注每一個工人的情況。這個信息鏈條，用24小時串聯起來，也就是規定了公司內部的信息流轉速度，尤其是由下至上的傳遞速度。
這個速度的意義在哪里？就是使得整個公司的運轉有了統一的時鐘。為了達到“統一時鐘”的要求，基層的經理、廠長、工人之間，重構了原來的信息交換體系，這個包括整改措施的研究和匯報的速度。有了這樣的統一時鐘，公司的效率必將大幅提高。我不清楚美鋁原先的時鐘是多少，估計會有一周甚至更長時間，但是在奧尼爾的指導下，這個公司的時鐘減縮為24小時。
這個時鐘的設置，必須具有至高無上的權威，否則就不能推動如此龐大臃腫的公司轉型。所以，“零工傷”是奧尼爾堅持到底的政策，公司上下很多人以為這個政策將曇花一現，堅持不了“三個月”，最后發現都錯了。奧尼爾用這個政策，重設了公司的時鐘（24小時），進而改變了基層的信息交互規則（各級都重塑了溝通體系），從而塑造了一種核心習慣，最后，這種習慣蔓延開來，影響整個公司的轉型。具體的細節是，在這個24小時的節奏下，在上下信息溝通節奏加快的背景下，底層的很多經理、工人參與到公司的管理中，提出很多改變作業流程的建議，參與度和士氣都逐步恢復。
書里用“小成功”來解釋這個變革的成功，認為微小的成功，逐步積累，小勝為大勝，所以成功。我覺得這不是重點，“改變內部信息傳遞規則”才是關鍵。在奧尼爾這個案例中，是通過改變信息溝通的頻率（24小時）來獲得的。當然，美鋁公司同樣做了其他商業上的舉措，也推動了各種改革，但是”零工傷“是第一政策的地位，保證了整個公司的基本運轉效率。
這個案例很值得借鑒。現在，移動互聯網大潮之下，傳統產業都患上了”移動互聯焦慮癥“，一看不懂怎么玩，二不知道怎么轉型，三迷惑于各種互聯網思維。但是很多人在跟隨了小米的模式之后，發現公司要散架了。呵呵。其實，大家最需要檢討的是企業內部的生命鐘，也就是企業內部的信息溝通頻率，這個頻率要同步調整對接外部信息傳播的頻率，才有可能獲得成功的轉型。這可以是一個轉型的對標尺度。
補充一句，信息傳遞規則變化，對個人其實也是一樣。個人的核心習慣的改變，是可以引導和影響其他行為的，可以改變自己的娛樂、消費、工作等其他習慣。書里談到，一個經常鍛煉的人，即便他一周一次，整個生活面貌都會完全不同，其本質，很可能是改變了他生活的信息反饋速度和規則。習慣的改變，從信息傳播的角度來闡釋，就是一個信息傳播渠道、速度、頻率的變化。
社群網絡
再說說第二個案例。馬丁路德金的案例。
這個案例要說明的是，所謂的社群模式，自古以來就有啊，不是互聯網的產物啊，甚至，應該是互聯網讓我們回到了部落時代。呵呵，這是麥克盧漢說的，他說我們將回到電子部落時代。我覺得，這個案例是一個非常好的互聯網案例，或者說社會化媒體的案例，雖然那時候還沒有互聯網。
話說在1955年12月1 日的蒙哥馬利縣，一個美國女黑人上了公交車，一個重要的歷史開始了。這段歷史大家應該都聽說過，當時法律規定公交車前三排是白人地盤，黑人只能坐后面。那一天，有三個黑人坐在前面三排，而一個白人站在車廂當中。駕駛員是個白人，于是要求三個黑人都后車廂去，三個黑人聽從了命令。而一個叫做帕克斯的女黑人，當時坐在第四排，這個位置不是白人專區，而是各色人種都可以坐。可是不知道為啥，駕駛員堅決要求帕克斯讓位置，而帕克斯就是不讓，然后駕駛員叫來了警察，警察根據當即逮捕了帕克斯。然后，巨大的抗議浪潮開始，涌現出一個叫做馬丁路德金的人，民權運動最后席卷了全美。
其實，帕克斯不是第一個被逮捕的，之前零零星星有不少同樣原因被捕的。但是為何是她，而不是別人的被捕，能引發如此巨大的反抗浪潮？之前的黑人被捕，為何沒有這么大的震動？這是很有趣的現象。一個重要的觀察角度是，帕克斯是當地社交社群的超級活躍分子，按照目前的互聯網社群話語來說，她是各個社群之間的“強關系者”，這有點像我們微信群里的橫跨N個微信群，同時又在各個群都很活躍的人。
在蒙哥馬利，當時黑人的社會生活都從屬于教會、社團、社區公益組織、社會活動中心，等等，雖然當時沒有互聯網，但是人群的分布是一樣的，都屬于各種社會性質的團體，就像我們各種微信群。帕克斯就活躍在各種社團中，不分經濟和膚色，根據《習慣的力量》描述，她參加的各種社會組織接近10個，而且都扮演活躍分子，她天生具有一種社會活動家的才能，可以激發大家參與到社團的活動中。也就是說，她是整個蒙哥馬利縣的一個強關系的人物，與社會各階層都有廣泛而深刻的聯系，她的朋友可以從清潔工到教授，而這些社團和階層平時并沒有固定聯系，她其實是連接整個蒙哥馬利的節點性人物。
所以，她的被捕，很快變成了一個牽動整個城市的事件。以前，當地政府逮捕的是籍籍無名的小子，這一次，當地政府是逮捕了一個“強關系者”，所以會引發后來的浪潮，不像以前那樣，只有幾聲抗議。這個邏輯，和西門子當年得罪羅永浩是一樣的。
但是只有一個“強關系者受害”，并不能使整個局勢變得不可收拾。也許游行罷工就是一天兩天。接下來的環節里，是需要有人組織的，而組織的結果，是依靠一種“團隊壓力”來吸引和迫使其他人跟進。一個團隊，先是一部分認識和同情帕克斯的人去游行了，然后出現組織者，鼓動另一部分加入，于是一半以上的人參加了，而剩余的人會受到壓力，最終也跟進了。所以，在一個關系緊密的社群中，“團隊壓力”是必然的推進器。
一般來說，微信群里，500人的超級大群，幾乎沒有團隊壓力，但是分出去的一個個小群就有一定的團隊壓力，尤其是40人以下的小群，有過多次線下活動，團隊壓力會很明顯。同樣，在一個學校里，幾乎沒有團隊壓力，但是在班級里，就有很強的團隊壓力。
社群的成長，團隊壓力是第二個環節。當然，只有“團隊壓力”，也是不能持續的。從任何一個組織看，必須要有超出群體的信仰層面，才能引導群體走走向成熟。當時帕克斯因為她的強關系，調動了一部分人站起來，組織者推動了另一部分人站起來，剩下的在“團隊壓力”下站起來。但是這事情怎么持續？馬丁路德金提出一個口號：“非暴力不合作”。他在面對暴力的時候引導大家：“愛你們的敵人，詛咒你們的，要為他祝福，迫害你們的，要為他禱告。”
這是信仰層面的事情，因為馬丁路德金從更加宏觀的角度來闡釋這件事情，他說，這不是蒙哥馬利一個地方，發生在1955年一個時間的事情，而是上帝安排了這個運動，它使印度擺脫了英國，使美國擺脫了奴隸制，在漫漫歷史長河里，這樣的抗爭運動是持續連貫的，彼此互為一體的，是上帝的旨意，蒙哥馬利的故事只是歷史在當下的延續。基督死在十字架上，就是為了帶來這樣的抗爭運動，帶走大家的原罪。
當馬丁路德金從歷史的角度來闡釋整件事情后，蒙哥馬利的黑人們忽然和整個人類的歷史聯接在一起，能感受到歷史的脈搏和進程，這樣，人的行動就具有歷史方位感，人就有了前所未有的道義感、正義感和崇高情懷。如果這個運動沒有這種闡釋，轉向單純的暴力對抗，是無法獲得這樣持續的凝聚力。而這種凝聚力很容易重塑群體的行為習慣，也就是每個人都具有歷史使命感，參與感，情緒彼此影響，很容易成為一體，使這個運動自我運轉、持續發展。在場景細節中，個別成員如果要脫離團隊，其面臨的壓力并非來自自己團體的，而是來自歷史的，信仰的、道德的整體壓力，脫離團隊=背叛信仰（一切），這是一個潛意識里就排斥的選項。
蒙哥馬利案例當中的三級跳，從帕克斯開始，到團隊壓力，再到信仰引導，最終成為熊熊大火。在社群的建設中也一樣，首先是帕克斯這樣的人要推動一件事情，這件事情要有一批組織者來調動一半以上的成員參加，其余成員被迫加入，然后進一步定義這個事情的意義（譬如，我們不是僅僅為了帕克斯，我們是為了上帝的要求）。一旦成為類似的信仰層面，整個組織就會自我衍生和運轉。這是多么好的節奏。不過，現在一般的社群好像到了第一個層面，就中斷了，因為品牌的社群希望人數多，恰恰不利于“團隊壓力”的形成。在這方面，小米手機的社群運營值得借鑒，他們花了巨大精力去做線下的活動，形成小團隊的規模性的聚集。其實，身份認同既是粉絲對品牌的認同，也是粉絲相互之間的認同，前者建立在后者基礎上的，沒有后者，那是工業時代的品牌戰略。所以，促進粉絲之間的認同，是社群建設的重要一環。
這本書中沒有提到蒙哥馬利的社團規模，我估計平均不會超過200人。因為帕克斯被捕后，是一個個小群得到消息，紛紛各自啟動的，如果是一個大群，即便帕克斯也認識那么多人，但是占比例還是會很小，最終不能影響全體人民。一個個互不鏈接的小群，才是發酵的基礎。想想看，人少，那是多么容易起一致的調動情緒？對待粉絲，要分而治之，呵呵，這個對社群的建設，是不是很有啟發？
這個世界就是因為各種信息交換規則的變化而不斷演化的，習慣的重塑就是信息傳遞規則的重塑。理解這一點，對于我們面對這個復雜多變的世界將會有很大幫助。《習慣的力量》是一本類似于《影響力》這樣的書，簡潔明了，不裝，不故作高深，但是每一個觀點都實實在在地刺激你的思考。五星推薦。（本文獨家首發鈦媒體）
（鈦媒體作者 潘樂群 （微信賬號：文創家 ））
