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從流程角度談FMEA的推行和應用
本文由“質量管理之行”團隊成員，根據錄音進行整理。由于從日常用語到書面語的轉化，以及每個人不同的書面表達風格，這篇文章的表達風格和之前的文章稍有變化和差異。
這是一個實際案例，很有代表性，所以整理出來進行分享。
FMEA從本質上說是一個流程層面的管理工具，如果公司內部對其認知存在問題，那么FMEA工具在推行和應用過程中可能就會形式化。為此，FMEA質量工具的推行，首先要在公司內建立一個清晰的和準確的認知。那么如何提升對FMEA的認知呢？如何推動工具的落地呢？
第一，通過設置衡量研發績效或問題的量化指標，將問題公開化和表面化，同時也是為了爭取領導支持。
設計開發過程中，可能會存在FMEA風險分析結果與后期實際設計問題一致性的問題。比如FMEA分析識別出2個高風險，而后期市場產品設計問題卻有幾十個，設計變更也有幾十個，這就說明FMEA的應用存在一些問題，未充分地和完整地識別出所有問題或技術風險。實際工作中，我們可以利用這個矛盾點來策劃和推動質量工具的應用以及落地。
具體的策劃推進工作中，可以先把設變發生情況當成衡量研發過程的指標，同時也作為評價FMEA質量工具應用好壞的方法。為了加強說服力，可用設變發生次數和設變費用的這樣數據來匯報或展示。類似質量成本，用財務數據，用金錢的語言來體現設變問題造成的損失。公司內的工作需要獲得領導支持和認可，領導作用也是管理原則之一，而且是非常重要的管理原則。設變費用這樣的財務數據更能引起公司領導層的關注和重視，更有利于獲得公司領導層的支持。
具體到推進方案的策劃，問題和現狀的陳述可以是：①由于FMEA沒有識別出來風險和問題，導致的設變數量有多少。②通過FMEA可以達到的什么樣的目標和效果，可以解決什么樣的問題，或是解決哪些設計問題，降低設計損失X元等等。總之是通過策劃，一方面確定了FMEA推行的目標和要達到的效果，又相當于質量工具推進部門給自己立下軍令狀，由此給領導一個信心，給一個可以利用FMEA改變現狀的希望。敢下軍令狀，才可能被信任！本文為“質量管理之行原創”，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
第二，扭轉設計人員對FMEA的認知誤區。
在實際工作中經常會聽到設計人員說，使用設計檢查表、Lessen-learn ,設計規范等也可以搞好設計，沒必要使用FMEA。真是這樣的嗎？其實根本就沒有弄清以上工具方法和FMEA之間的相互關系。
設計開發過程使用的工具方法如設計檢查表、Lessen-learn ,設計規范，問題庫，設計經驗等，其實是預防控制措施中的工具方法，僅是FMEA中的一部分。而FMEA的作用就是把設計規范、標桿數據庫這些設計工具和方法進行整合，并進行“可靠度”評價。這與單一使用這些工具和方法的效果是截然不同的。
為什么這么說呢，因為上述的工具方法的應用還存在著一個關鍵性的問題，那就是其自身“可靠度”如何？我們的設計人員是否能確定這些工具方法的可靠度？比如，設計檢查表靠譜嗎？設計規范靠譜嗎？有評價嗎？如果不清楚，實際上設計出來的產品很可能存在諸多問題。這樣的情況，不管公司領導還是顧客肯定是不允許的，不能接受的。這也是上述設計工具和方法單獨使用的局限性。如果在FMEA中，把設計規范當作預防控制，會進行發生頻度評估，這就知道了設計規范是否靠譜！
如果設計的成熟度已達到一個理想的狀態，設計規范，經驗教訓和設計理論極其完備且可靠，能夠杜絕設計錯誤和失誤，風險已經明確且可控，也可以不需要FMEA來重復進行風險分析。還有標準件、在公司內部設計成熟度很高的已經標準化的零件，或經過風險分析后，風險已經明確、可控的，比如相對來說十分簡單的零件，也不一定必須要用FMEA。但要經過一個風險分析和風險預防的過程，通過這個過程，使設計經驗、理論和方法得到逐步完善成熟。后期視情況對發生變化的部分進行風險分析。
基礎FMEA、家族FMEA、具體產品的FMEA，它們三者是不同的。基礎FMEA，可以理解為平臺化FMEA，比如汽車研發，目前大多基于一個平臺進行開發，再衍生出不同系列、不同型號的產品。這些產品都有許多共性的東西，基礎性的東西，所以稱之為基礎FMEA。其次是基于同平臺又衍生出不同系列之間，又有諸多差異，稱之為家族FMEA。每個系列內部各個產品又有差異，與之對應的就是產品FMEA即DFMEA。在實際應用上，可以基于成熟的基礎FMEA，只針對變化點進行風險分析。
變化點的風險分析具體方法上可以采用DRBFM。首先，要考慮應用環境的變化、功能要求的變化，以此為基礎再去思考設計的具體特性的變化，因為應用環境和產品功能是具體產品特性設計的輸入；其次，關注相互作用，確定功能之間、功能和產品設計特性之間的相互作用。假設功能A發生變化，存在相互作用的情況需要特別注意，也是經常發生問題的地方。很多公司因為一個小改款，小改型，或者很小的設變，還會出現設計問題，原因就是功能之間的相互作用考慮不到位。還有一個原因就是，某個功能發生變化了，但涉及到的相關功能或特性識別不出來或識別不全面。本文為“質量管理之行原創”，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
第三，堅持“抓大放小”， 通過流程和系統的力量推動FMEA的落地。
1、FMEA是一個流程層面的管理工具，這是它的定位。離開這個定位，如果只是盯住細節層面、戰術層面，推進工作做得再仔細，可能也得不到相應的效果。
具體設計規范、設計理論是預防控制措施，具體的試驗規范是探測控制措施，這些都是整合在FMEA中的。也就是通過FMEA這個工具、形成共同的語言，在公司內進行溝通交流，達成共識。同時FMEA是一個結構化、系統化的方法。設計過程出問題，說明設計過程存在未知因素，或識別的風險不完整，或相互作用識別不完整，或未知因素識別出來但沒有確定出最佳的控制參數。這就需要通過FMEA將設計風險從未知變已知，把已知變最佳。
通過FMEA結構化的方法，共同語言，不斷地進行P-D-C-A,直到實際發生的問題和FMEA風險分析的結果是一致的。即通過FMEA分析出存在潛在風險，實際也的確存在或發生了這些風險；FMEA沒分析出風險，產品交付給顧客后就真的沒風險，FMEA的分析結果和實際結果是一致的，這就是FMEA應用要達到的效果，達到這種程度也就說明FMEA成熟了。然后再通過FMEA風險分析結果，來評估和確定是否有必要投入資源來規避或降低風險，比如財務和戰略風險。需要特別說明的是，FMEA應用的到位，應用的成熟，不代表具體設計沒有問題。
2、通過FMEA形成共同的語言，通過FMEA這個結構化、系統化的方法來推動設計規范、設計檢查表、標桿數據庫等設計工具的成熟度和可靠度不斷提升，使設計人員按照這些具體的設計工具進行設計，就能使問題越來越少，這也是我們推行FMEA工作的重點，。
同時，需要說明是，FMEA只是把問題和風險識別和分析出來，但是在實際工作中可能由于人力、財力、物力，以及技術發展的限制，暫時不予解決或無法解決，雖然仍存在問題，但這種情況就已經超出FMEA作用范圍了。
3、現實層面的問題，也使得我們不得不從系統、流程層面來推進FMEA在實際工作中的應用。設計部門不太認可FMEA工具，甚至認為工具是一個累贅，影響工作效率的聲音仍不絕于耳。這個現實情況，使得FMEA工具的推進工作務必要“抓大放小”，切莫糾結于細節。質量工具的推行，關鍵是讓設計人員真正地用起來，重視起來。就要通過上述所說的，在質量工具推進過程中要抓大放小，要在系統和流程層面，運用共同語言、結構化和系統化方法進行推動，不斷地推動設計部門對現有的設計規范進行更新和完善，將設計經驗沉淀下來，讓設計少走彎路，少交學費，價值最大化。知識管理就是要讓知識和經驗價值最大化。
4、用流程化、系統化的思維來策劃和推進質量工具，對于質量工具推進人員開展工作是非常重要的。上述針對FMEA工具推進，所說的設變次數、還有設變費用，并將其形成指標，既可以用來衡量設計過程的質量或績效，同時還可與設計人員的績效指標考核進行關聯，進行績效指標管理。績效指標管理實質就是如何制定績效指標，通過哪些工作和事項來達成指標，如果未達成又如何去進行糾正和提升，從而形成一個閉環管理，不斷激勵設計人員應用FMEA完善現有的設計，完善現有的設計規范和理論。所以，一定要將FMEA質量工具放在流程和系統層面來思考如何推進，因為用這樣的思維來推行工具會更有效果。
5、公司內部的績效、成本、流程、人員素質、職業資格等方面一定要配套，形成系統，形成質量工具推進的機制和動力。舉個實際工作的例子，如果由于一個設計問題導致公司幾百萬損失，但是對設計部門和設計人員并沒有產生什么觸動和影響，也沒有造成什么壓力。那么，他們在FMEA工具應用的態度就是可用可不用，可能大概率就不會去用這個工具了。
設計部門不配合，一個人單槍匹馬終究是無能為力的。除非存在一部分人素質特別高，也想學工具，這種情況下，可以組織這部分人在小范圍內做一個工具推行的試點。
當公司面對售后市場問題的時候，如果僅僅是質量部門感受到壓力，而設計部門沒有壓力，只是質量部門一廂情愿地要想把質量工具推動起來落地，從客觀上來說幾乎是不可能的。這也是為什么強調要從流程、系統層面推行質量工具的原因，這也是為什么不能靠單點發力，只一味的推進質量工具的原因。
許多公司內部變革，不管是內部自己推進，還是請外部專家來推進，變革效果出不來，多數原因是沒有從體系層面，系統層面去考慮機制、動力。公司內部存在內耗，執行力問題，好的質量工具，好的流程，好的變革方案，歸根結底要靠人來執行運行，不執行自然也就談不上什么效果好壞了，不執行就等于零。本文為“質量管理之行原創”，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
6、抓住質量問題發生的時機，借力打力推進質量工具落地。
公司內部管理在很多情況下，也講究借力打力，例如抓住某個售后市場問題，顧客索賠事件的時機，借助高層管理者和品質部門管理者對質量管理的需求，推進質量工具推行下去。
如果未發生售后市場問題，顧客索賠，管理層沒有相應的質量管理需求，設計人員認為能夠通過現有的設計方式就能保證產品的設計質量，大家都沒有意愿去主動應用質量工具，這就說明推進質量工具的時機還未成熟，矛盾還未發展到合適的階段和程度。需要等待一個時機，比如華為，領導層未雨綢繆，主動尋求變革，但有的公司等出了問題，管理層才意識到需要改變方式了。
如果公司在FMEA質量工具配置的人員很多，但實際沒有下大力氣去推進這個工具，這個時候需要反思最初資源配置的目的和意圖。如果配置的資源不是太多，甚至只是幾個人，在管理層沒有什么需求的情況下，FMEA推進可以組織小范圍的，識別那些愛學習的，個人對質量工具感興趣的員工，找一些小的課題試著推進，練練隊伍。所以，質量工具的推進也要注意的一個時機的把握。
上面說的都是大的方面，從流程和系統層面，以及如何轉變管理層和設計人員的認知的角度，介紹FMEA在實際工作中的應用，最后補充兩點：
1、從戰術技巧層面來說，FMEA最好結合QFD來應用，QFD是一個矩陣，能夠一目了然地體現出功能和功能之間的相互作用，設計特性之間的相互作用。
2、做基礎FMEA，一定選一些精兵強將，老員工，技術專家，專業工程師、技術型的主管或領導專門組建團隊來編制基準FMEA，但不可隨著具體的研發項目來做。因為研發項目一般都有時間和節點要求，周期十分緊張，不便于開展類似基礎FMEA這樣深入細致的基礎性工作。本文為“質量管理之行原創”，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
