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企業的經營之本
本文為“質量管理之行”原創，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
一般情況下，企業的焦點或戰略是傾向于顧客，在滿足顧客需求的前提下取得利潤，以維持企業的生存和發展。以顧客為關注焦點似乎掩蓋了其他本該關注的其他重點或關鍵，一般情況下這樣做似乎也沒什么問題，但這不是一個“平衡”的狀態。
比如在經濟不景氣的時期，如果企業的基本運行成本很高，那么在顧客消費需求減少或停滯情況下，企業可能僅僅能維持一定周期，甚至有可能在顧客消費回升之前企業就已經倒閉。即便沒有顧客訂單或銷售，企業的基本運行或生存也需要必要的或基本的支出，就像營業中的商店一樣，即便賣不出商品，也需要基本的運作成本。
比如在經濟危機或當前疫情的影響下，顧客消費急劇降低或停滯，企業的現金流或資源儲備能支撐多長時間？即便企業賣不出產品，也需要基本的或必要的支出以保障企業的基本運作或存在。拿汽車行業來說，從某些上市公司的財務數據來看，銷售額1000-1500億左右，年利潤為幾十億到一百億左右，企業員工一般為幾萬規模，即便保守估計按照10%的人工成本，每月的人工成本支出就需要10億左右，如果再加上其他的成本支出，以汽車行業的利潤能支撐到什么程度？3-5個月后就能讓很多汽車企業暴露出經營管理的真實水平。如果企業如實遵守相關政策，也能承擔企業責任，不把責任轉嫁到員工或其他相關方，很多汽車企業的情況可能會更糟。很多企業開始裁員和降薪以降低運作成本，減少其他支出，臨陣磨槍，等待緩機。這才是真實考驗企業實力的時候，相比企業的生存，企業的文化、形象、士氣、凝聚力、長遠發展等等，都不值得一提。本文為“質量管理之行”原創，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
很簡單的邏輯，如果真能把精益思想或某某生產方式的內涵理解清楚，也能真正踐行，企業在經濟不景氣的時候的“閉氣功”或經營管理體系就是企業生存的保障。成本控制能力既是增加盈利的保障，也是企業在某些特別時期的生存保障。能徹底杜絕一切浪費的經營管理體系就是企業的內功或閉氣功，對于應對經濟不景氣或顧客消費下降大有裨益。成本控制能力就是平時增盈利，危機時能閉氣硬撐的能力。以這樣的角度去認識經營方式或生產方式，去認識各種理論和工具，會更容易理解其本質，更容易和實際工作結合起來。在顧客消費需求減少或停滯的情況下，還要保障企業繼續存在的情況下，越少的成本支出，才能支撐更多的時間以迎來轉機。
外部環境有時可能無法預判，可能也無法掌控，但是內部能力是相對可控的。顧客需求較少或停滯不受企業控制，但是成本控制能力是企業理應能控制的。
企業和外部環境降低或停止了物質或資源交換，相當于企業和外部環境的循環降低或停止，企業能否生存就成了企業的的頭等大事。即便企業和外部的循環降低或停止，企業內部的循環也需要資源或資金維持，而此時維持企業所需資金的多少，不但能體現企業的生存能力，還體現了企業平時的盈利能力。如果在這種情況下，企業的運作成本壓力很大，也表示平時正常情況下企業的盈利能力沒有充分發揮出來。舉個例子，比如評價或衡量一個總經理的經營績效，銷售額10億，利潤是3億，從表面看利潤很高，經營績效不錯，但實際情況是如果做好經營管理，能盈利5億，你說這種情況下總經理的績效如何？有時候不能光看表面，也不能光看絕對數量，而應看理論和理應能達到的結果。就好像風大豬也能飛一樣，豬能飛的關鍵不是內因，而主要是外因造成的。就好像潮水退去才能看見誰在裸泳一樣。
在顧客需求降低的停滯的情況下，企業間的競爭力或生存能力比拼，除了成本控制能力這樣的內功或閉氣功（或經營管理體系），還有資源儲備或現金流（或資金），以及資源或資金的持續獲取能力。如果不考慮或關注這些關鍵點，不管是多長時間的企業，多大規模的企業，都有可能在危機時候功虧一簣。在滿足某些基本條件下，才能守正出奇，才能顧此不失彼，才能生存和發展兼顧，才能動態平衡。本文為“質量管理之行”原創，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
現金能力或在保值條件下輕易能轉成現金的能力不但是應對經濟危機或生存危機的保障，還是逆勢發展的前提。當同行或可能的跨界收購方都彈盡糧絕的時候，誰有現金，誰就有整合能力，到時有大把的優質資源等著收購或參股。如果僅僅按平時的眼光去看，現金放著就是浪費，不如去投資或轉成其他的盈利項目或資源配置，但是遇到特別情況，就會手忙腳亂或功虧一簣。什么是主要矛盾？什么是底線？什么是運行的底線？什么是生存的底線？什么是危機時生存的底線？什么是發展的底線？什么是危機中發展的底線？放在平時容易忽略的倉庫管理，還考慮最小庫存和安全庫存，怎么到了企業的經營層面就迷失了本質呢！
在干事創業中，要堅持底線思維、堅守原則立場、堅定斗爭精神。這些在新聞聯播中耳熟能詳的語言是不是體現了大國智慧，也體現了系統或體系思維。
任何戰略上的或系統上的失誤都可能造成不可挽回的損失，不僅僅是立足于當前，還要立足于長遠和未來；不僅僅是考慮正常情況，還要考慮危機情況。能在危機中生存，才有可持續發展的可能，要不然再偉大的輝煌也可能會功虧一簣。
成本控制能力就需要一個成熟有效且高效率的經營管理體系或模式，需要一個持續完善的過程，要在平時下功夫，沒有什么捷徑可走，更沒有什么模式可以直接照搬。思維的轉變，文化氛圍的建立，組織隊伍的建設都是相對長周期的任務。雖然是長周期的任務，但要緩中有急，要有策略有計劃地推進和實施。這樣的長周期的系統任務需要穩定的核心團隊去完成，確保組織發展建設的可承接性，防止看不到短期利益而不被關注。
充足的現金有時可以抓住大機會，能實現翻倍或幾倍的效應，不但保證了生存的基礎，還能有機會實現更好的資源整合。對于現金的保值就看資源配置的類型是否合理了。本文為“質量管理之行”原創，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
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當整體經濟正常，所處行業的顧客需求正常，企業的“生存成本”似乎還不容易受太多關注，尤其是處于增長階段的企業，更是處于“亢奮”狀態，甚至是負債經營。如果對整體經濟預判準確，主要風險識別完整和準確，負債經營似乎對企業發展也是一個不錯的策略，以便能抓住市場機會獲得非常規發展。對于創業型企業或中小企業而言，抓住機會獲得發展的同時就是贏得了市場中的生存權，某些規模的企業處于某些發展階段的時候，抓住機會就是發展，也是生存。對于規模較大的企業來說，穩健的基本面才是生存的保障，尤其是大企業的失敗成本和小企業的失敗成本是不能相提并論的。另外，從資源的掌控程度來說，大型企業需要未雨綢繆，或者說需要長遠的生存和發展規劃，因為沒有遠慮，才有近憂。也就是說大型企業如果做好生存和發展規劃，打好堅實的運營和管理基礎，以及合理的資源配置，是不會輕易冒險去搏發展的。對于能引領和影響技術及行業發展的大型企業，如果能運用好策略和資源，利用地位和資源甚至能左右行業發展，就更不需要去冒險了。本文為“質量管理之行”原創，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
從表面看，某項優勢或劣勢有時就是特別的“不平衡”，這樣的“不平衡”既可以是優勢，也可能是劣勢，因為內因和外因要綜合考慮，或者說從條件論的角度說，優勢的發揮也需要一定的條件，劣勢也是在一定的條件下存在。就像可以利用中藥的“偏性”調理人體的平衡一樣，這樣的“偏性”或“不平衡”用好了是優勢，用不好也是劣勢。也就是說調整某些局部的不平衡以達到全局的動態和相對“平衡”，如果忽略了全局的平衡考慮，那么局部的不平衡或優勢有時也會變成劣勢。在整體平衡下可以有局部的“偏性”，因為事情或事物的矛盾是辨證統一的；各個局部的“偏性”或“不平衡”能互相制約和相互作用，在全局下的達到辨證統一，也就是達到了全局的平衡。這樣的全局平衡下有各個局部的不平衡，這就是攻防兼備的全局或體系模式。整體平衡，才能守正出奇。如果僅憑技巧，在某些條件下，可能會出現技巧無法應對的局面。
除了特別情況外，企業的生存是最需要關注的。道生一，一生二，二生三。由此類比，擁有現金或資源可以創建各種類型的企業，現金或資源是“一”，企業的生存或存在就好像是“二”，有了“二”才能有企業的運作或運營（三）。企業的運作或“運營”是“三”，企業有了運作才能“三生萬物”，也就是有更多和更遠的發展和變化。
企業的“二”類比是初創狀態，也可以是停止或暫停運作/運營，是最初始或初級的狀態，就像是暫停營業的商店，即便是一周或一月未營業（沒有運作或運行），但也不是“倒閉”狀態。企業存在的“二”，需要現金或資源（一）的支撐。
總之，成本控制能力（經營管理體系），現金流或資源，持續獲取和變現現金和資源的能力，是企業的經營之本質。
