1、在項目的Sprint回顧會后，團隊成員指出那是抱怨會，不是非常有效。Scrum主管應該怎么做？
A 建議團隊尊重敏捷宣言原則，解釋其屬于回顧會的組成部分
B 建議團隊成員將他們的觀察列入產品待辦事項，進而可以添加進用戶故事中
C 建議團隊遵守Sprint回顧會精神，做出正面和負面評論
D 實施更適合團隊的促進Sprint回顧會替換方法

答案 C 回顧會涉及的三個主要問題是：哪些是做的好的，哪些是做的不好的，準備一下個迭代做什么。顧此失彼開成"表揚會"或"抱怨會"。A不關注成員反饋，只關注會議的形式；B 屬于把團隊運作的問題作為非功能性需求，或者叫改進的需求納入待辦事項。回顧會是Scrum的關鍵儀式活動，不會輕易被替代。所以D不對

2、在一次迭代計劃會議上，團隊建議進行變更，增加產品價值，但將會產生額外的工作并影響進度計劃，敏捷團隊領導應該怎么做？
A 重新估算項目
B 按初始計劃完成項目
C 嘗試包含盡可能多的變更
D 要求產品負責人批準繼續

答案 D PO是客戶的代言人，負責產品的價值排序。對每個迭代做哪些東西，PO具有最終決定權

3、在Scrum項目中，采用下列哪種工具來追蹤計劃的工作項？
A Sprint待辦事項
B 發布燃盡圖
C 產品待辦事項
D Sprint燃盡圖

答案 C 燃盡圖只能顯示目前遺留的故事點數，但是無法跟蹤具體的工作項。題目問的項目級別工作項只能用 Product backlog 來跟蹤

4、在一次迭代過程中遇到一項技術挑戰。團隊應該怎么做？
A 做探針故事
B 使用架構故事
C 使用基礎設施故事
D 使用分析故事

答案 A 探測是針對一些技術問題進行的，問題得到解決，探測就結束

5、負責測試報告的敏捷團隊成員在每次迭代結束時都沒有足夠的時間確保可交付成員的質量。敏捷項目經理應該怎么做？
A 降低上游可交付成員的速度，以確保團隊成員同時工作
B 交替迭代，首先關注開發，然后關注質量
C 減少開發人員數量，確保有足夠的時間進行測試
D 將工作分解為較小的用戶故事，以便在整個迭代過程中進行測試

答案 D 質量為先是敏捷的核心，不能因為速度而犧牲質量。敏捷方法通過全局過程中頻繁的反饋和質量活動進行持續的質量管理，比如持續集成、結對編程、評審會等

6、一名敏捷管理專業人士注意到公司的信息發射源使用紅色、綠色和黃色交通信號燈來溝通項目進展的情況，敏捷管理專業人士應如何溝通項目狀態？
A 咨詢項目發起人這些顏色代表什么意思
B 使用固定數字系統代替顏色顯示系統
C 在信息發射源中，為每個顏色賦予一個有意義的描述
D 使用明確的量度指標創建新的信息發射源

答案 C 信息發射源是敏捷倡導的溝通工具，比如看板就是一種信息發射源，為了達成共識，一些基本的約定和標識需要在看板中明確

7、項目團隊對發布版本的初始估算是300個故事點，一次迭代的平均估計速度是30個故事點。經過幾個迭代后，計算的實際速度只有15個故事點，讓項目的預計完成時間翻倍。項目團隊應該怎么做？
A 要求產品負責人增加團隊資源
B 與產品負責人溝通速度以及新的發布時間
C 通過將測量單位從故事點更改為理想的天數重新估算，并通過產品負責人
D 重新估算，并通知產品負責人項目比原先預期得更為復雜。

答案 B 團隊的速度在初始的幾個迭代一般不穩定，但是偏差不大，此題說明估算的速度有問題，影響到了交付時間，所以需要盡早反饋項目狀態給PO，便于及時調整，溝通新的發布時間。通常敏捷的團隊人員固定，所以A不對。故事點數和理想天數不僅僅是不同的估算單位。所以C不對。D只是通知、知會(inform)一下PO，沒有B中的溝通(Communicate)好。

8、敏捷團隊成員認為每日站會并不會增加價值，是因為小組規模太大。在回顧會上，他們提出將現有的項目團隊分解成更小的小組。Scrum主管應該怎么做？
A 縮小團隊規模，使站會更易于管理
B 在采取行動之前尋求項目發起人的指示
C 告知團隊站會的價值
D 允許團隊做出重組的決定

答案 D 尊重團隊自組織的特點

9、在一次團隊會議上，屬于主題專家(SME)的成員提到他們不斷為重復任務工作，導致積極性降低。敏捷項目管理師應該怎么做？
A 組織一次團隊建設活動，提高團隊士氣
B 讓團隊成員結對工作，互相學習，并培養新的技能
C 讓團隊成員執行器活動價值流分析
D 為團隊添加更多資源，幫助完成任務

答案 B 團隊成員相互結對，減少某個領域的重復性工作，提升整體團隊的技能和積極性

10、項目干系人已經為一個新敏捷項目和項目團隊制定了目標。下列哪一項應確保團隊和項目干系人的目標保持一致
A 定期溝通干系人和團隊目標及期望
B 干系人提供的完成目標激勵資金
C 溝通由產品負責人制定目標
D 團隊在回顧會中評審目標

答案 A 通過持續的溝通，確保干系人的目標和團隊的目標保持一致

11、團隊領導注意到，由于過去幾個階段中的低士氣。團隊成員工作效率一直較低。如何改善士氣？
A 團隊成員開會，聽取他們關注的問題
B 在下一次迭代中增加用戶故事的數量
C 舉行一次團隊建設活動
D 重組團隊，使其與公司目標保持一致

答案 A 團隊士氣降低從而影響工作效率，作為團隊領導者要協助探索問題、分析問題并解決問題，以提高績效。一味地進行團建活動，治標不治本，問題可能會復發，所以C不如A好。

12、敏捷團隊履行其承諾，但感覺能夠提高速度，團隊成員能夠夠實現這一點？
A 將較為簡單的故事拉進Sprint中
B 減少非生產性時間
C 將用戶故事移到另一個Sprint中
D 識別關鍵過程以改進

答案 B 采用時間盒的方式聚焦，減少任務切換或者等待浪費，也可以稱為非生產線性的時間，不創造價值。敏捷強調的是全局優化而不僅僅是關鍵流程的優化，所以D不正確

13、根據下圖，對比計劃故事點和已完成的故事點時，迭代當前狀態是什么？
A 迭代處于危險之中
B 團隊已經刪除范圍
C 迭代提前與進度
D 團隊速度穩定不變

答案 A 從燃盡圖可見，斜線趨于平穩，產生這種情況的原因可能有兩種原因：一是故事點增加導致范圍蔓延；二是團隊速度降低。雖然無法判斷是兩者中的那個原因導致的，但是都可以視為迭代處于危險中，存在風險

14、在看板制作過程中，在不同階段之間使用標簽和提示的目的是什么？
A 有助于執行鼓—緩沖—繩法過程
B 為了提示前面的階段以產生更多的工作
C 為了告知外部供應商當前生產狀態
D 為了最大化系統中的在制品(WIP)的數量

A “鼓——緩沖——繩法”為了使工作不在瓶頸工序前過多地擠壓和瓶頸工序后能迅速成套，對瓶頸工序前的工序按拉動方式編制計劃，而對瓶頸工序后的工序則按推動式編制計劃。

15、下列針對史詩故事的說法哪一項是正確的？
A 史詩故事需要在功能邊界分解
B 史詩故事并不代表產品特辦事項
C 史詩故事是指可以在一次迭代中完成的用戶故事
D 史詩故事可以分解成較小的用戶故事

答案 D 史詩是比較大的用戶故事

16、干系人和敏捷團隊成員識別到愿景陳述不斷發生變化，造成對愿景的看法也發生變化。團隊應該怎么做？
A 為干系人創建一個項目章程，包含針對團隊的愿景
B 讓干系人創建一份將保持不變的愿景描述
C 在項目概況說明中，更新愿景，并約定共用術語
D 有利于信息收集技術，征求項目愿景

答案 C 愿景可以根據干系人的陳述在過程中有所變化，但是需要在干系人之間保持一致，達成共識。敏捷團隊領導者有一個職責就是確保在團隊運作中保持持續的愿景

17、有3個團隊目標正處于一個為期2周的Sprint的第8天。團隊速度為30。有20個故事點已經完成，但團隊只能額外再完成6個故事點。團隊應該如何解決故事點差距？
A 在待辦事情中添加代表兩個故事點的額外任務
B 從待辦事項中刪除代表四個或更多故事點的最低優先級任務
C 延長迭代長度兩天時間
D 減少迭代長度兩天時間

答案 B 根據敏捷三角形，固定時間和人力、改變項目范圍，所以可以刪除一些優先級低的任務

18、有一個敏捷團隊成員，他既是一名領域專家，也是一個產品的用戶代理。在交付測試產品后，客戶報告了多個產品問題。下列哪個角色應該指為用戶代理
A 業務分析師
B 開發經理
C 市場營銷
D 產品經理

答案 A 在敏捷實施中，可以代表用戶的一般為業務分析師或者業務負責人，業務分析師更為專業一些。

19、如何定義最小可售單元
A 通過編寫可先在市場上銷售的用戶故事
B 通過已獲批準的最小產品增量
C 通過為市場增加價值的最小功能數量
D 通過優先考慮交付最重要的功能是產品待辦事項

答案 C 此題根據最小可售功能MMF的定義

20、從敏捷項目經理的角度來看，開發人員應該在軟件開發過程的哪一個階段實施質量控制？
A 在整個過程持續不斷
B 在一個Sprint完成后
C 在回顧會之后
D 在提交演示之前

答案 A 品質為先是敏捷的核心，追求速度的同時不能犧牲質量。敏捷提倡在全局確保質量，比如持續集成、結隊編程、站會、評審會等

21、如果要提高團隊凝聚力，在溝通方面，以下哪一項是必需的?
A 團隊領導評價
B 無恐懼氣氛
C 個人確認
D 生產效率跟蹤

答案 B 團隊領導要給團隊創造一種安全的環境

22、客戶請求為產品增加一個新的高優先級功能。該功能范圍很廣，并已記錄初始需求。產品負責人對該事項賦予了最高優先級。下一步應該怎么做？
A 讓一名主題專家(SME)將功能完全細化為可由團隊實現的用戶故事
B 讓產品負責人將功能細化為可易于估算的用戶故事并放一次迭代
C 讓產品負責人將該功能的實現直接分配為團隊，因為它具有最高優先級
D 讓團隊將該功能細化為用戶故事，并實現產品

答案 B PO負責用戶故事的細化和澄清，團隊負責實現。C項讓PO給出實現的解決方案，不正確

23、一名干系人希望了解開發計劃，并看到正在制造中的產品。然而，有些團隊對干系人的參與感到不高興。敏捷管理專業人士應該怎么做？
A 支持團隊，并要求該干系人避免參與開發過程
B 在開發過程中教育團隊干系人參與的重要性
C 將團隊的意見告知干系人，并請求上報
D 將團隊的意見告知管理層，并通知管理層的決定

答案 B 干系人的參與對敏捷項目的成功至關重要，是必需的。敏捷管理專業人士要想團隊闡述干系人參與的重要性。這屬于團隊內部管理的事情，不需要上報給管理層，所以D和C不正確

24、敏捷團隊正在努力為一個復雜項目工作，該項目需求不斷發生變化，客戶需求似乎反復無常。若要解決這個問題，繼續該項目，團隊應該怎么做？
A 咨詢產品負責人，為用戶故事排序優先排序
B 將該問題升級項目發起人，以解決客戶的反復無常
C 利用變更管理流程，并在發生變更時記錄
D 限制迭代長度，提高與客戶一起審查的頻率

答案 D 對于復雜項目，客戶需求不斷發生變化，說明變更的頻率比較大。為了更好地應對，可以縮短迭代的周期，提升對需求不確定性的響應。C是傳統瀑布的做法，不符合敏捷的擁抱變化的理念。A是梳理故事優先級，但是不能根本上解決問題。B項中上報項目發起人，不正確

25、公司安排一個試點團隊，嘗試從瀑布模式過渡到敏捷實踐，希望在整個組織內建立敏捷實踐，而不是破壞其文化和規范。試點團隊應該如何實現這一點？
A 與高層管理人員召開一次回顧會，說明敏捷原則
B 使用卡諾分析，驗證其他項目團隊是否能夠實施敏捷實踐
C 讓公司的審計師驗證公司規范
D 在公司文化和規范范圍內起草一份使用敏捷實踐的公司愿景陳述

答案 D 題目說不破壞文化和規范，需要在此基礎上創建一份敏捷的愿景描述。回顧會的問題是分析經驗教訓，尋找改進，所以A 不對；卡諾分析是價值排序的工具，所以B 不對

26、一個敏捷項目正處于規劃階段，團隊在開始第一次迭代開發之前，應達到什么樣的理想規劃水平？
A 完成整體項目設計所需的水平
B 團隊和產品負責人協商的水平
C 僅完成第一次迭代所需的水平
D 完成當前及下一次迭代所需的水平

答案 D 持續規劃是敏捷的理念

27、某敏捷項目團隊難以商定一次迭代中的后續步驟。團隊應該怎么做來達成一致意見？
A 讓客戶做出決定
B 讓項目經理做出決定
C 讓產品經理采用一致意見驅動的方法來幫助團隊達成一致
D 采用協作的方法達成一致

答案 D 團隊采用參與式決策的方式，達成一致共識

28、一個遵循敏捷管理實踐的項目發布后，團隊成員意識到他們并沒有滿足客戶期望。下列哪種做法會有所幫助？
A 客戶應該參加迭代計劃
B 項目團隊應該請求在迭代期間持續反饋
C 項目團隊應該在初次發布計劃期間與產品負責人合作
D 產品負責人應與項目團隊合作，梳理產品待辦事項

答案 B 迭代期間的持續反饋可以減少歧義，及時解決問題，確保交付的產品滿足客戶的需求和期望

29、在一次迭代過程中，產品負責人意識到當前Sprint工作會生產不必要的功能。產品負責人通知敏捷項目經理并詢問如何繼續。敏捷項目經理應提出什么建議？
A 延長該迭代過程，讓團隊能夠無空隙地融入新的需求，而不必浪費時間重新規劃
B 縮短該迭代，沒有必要回顧，因為還未交付任何功能
C 保持該迭代以防止將來會需要這些功能
D 中止該迭代過程，沒有必要浪費團隊資源發開不需要的功能

答案 D 價值交付是驅動敏捷開發的核心，如果這些功能不必要，就視為不產生價值，就需要及時終止，否則就是一種浪費。此題可參考敏捷原則10：最大可能減少不必要的工作

30、scrum團隊正在開發復雜的客戶產品。團隊的產品負責人需要按照客戶的偏好優先級以及比較功能排列優先排序。團隊負責人可以使用哪種方法？
A 卡諾分析
B 計劃撲克
C SMART 目標設定
D 延遲成本

答案 A 題目考點是價值排序的方法，只有卡諾分析

31、在一次為期六周的迭代中，一名團隊成員識別到一個問題。分析之后，團隊成員確定將至少需要2周時間來解決這個問題。該名團隊成員應該怎么做？
A 通知團隊負責人并開始解決問題
B 在下一次站會上與團隊溝通該問題
C 立即開始解決，并在回顧會上虞團隊溝通該問題
D 從事下一項活動的工作，并在回顧會上與團隊溝通該問題

答案 B 迭代中遇到的問題可以及時上報到站會，但是站會上僅僅定義問題的三要素：什么問題，誰來解決，什么時間解決。站會上不解決具體問題

32、某敏捷團隊的的迭代并不順利。團隊成員與需要開發的用戶故事有諸多疑問，且用戶故事事變。用戶故事為什么會失敗？
A 在規劃過程中討論的用戶故事不包括驗收標準
B 客戶寫了驗收標準
C 沒有詳細寫明需求
D 驗收測試是在開發用戶故事之前寫的

答案 A 根據用戶故事3C屬性，用戶故事的失敗可能是缺少驗收標準造成的

33、雖然當前迭代是今天結束，但是迭代中有兩項工作未完成。如何為這兩項工作重新排列優先順序？
A 在基于業務價值的產品待辦事項中
B 在預計故事點的產品待辦事項中
C 在產品負責人和開發團隊制訂的項目計劃中
D 由關鍵干系人和主管人員制定的商業案例中

答案 A 價值驅動交付，敏捷的待辦事項要基于價值排序

34、重構為什么重要？
A 它可讓團隊改進設計，減少技術債務
B 它可讓團隊更改迭代之間的任務優先級
C 它可讓團隊更該迭代之間的項目范圍
D 它可讓團隊驗證客戶獲得最大價值

答案 A 根據重構的定義，重構不改變功能，只提升代碼的可維護性等，減少技術債務。

35 在團隊談話過程中，項目發起人對每日站會的價值提出了質疑。敏捷管理專業人士應該如何處理？
A 教導項目發起人每日站會的好處
B 采用信息發射源替換一些每日站會
C 讓干系人將每日站會替換成按需召開的狀態會議
D 將每日站會與其他會議相結合，減少會議時間

答案 A 每日站會是Scrum中的重要儀式活動。發起人質疑站會。可能是因為不了解站會的價值和目的和價值

36、公司總裁擔心某次自然災害對公司的影響，管理層應如何識別需要應用其資源并減輕潛在影響的領域
A 制定并保留一份積極的風險登記冊，八包含風險減輕戰略和成本效益分析
B 根據定性風險分析和預期損失，制定并保留一份積極的風險登記冊
C 讓每個開發團隊在信息輻射器上張貼最高風險的開發項
D 通過將開發團隊分隔成兩個地方來避免風險，確保知識持續性

答案 C 遇到風險要及時曝光，可以通過風險燃盡圖這樣的信息發射源進行顯示

37、在一次Sprint期間，團隊遇到一個問題，可能會阻止他們完成Sprint目標。團隊應該怎么做？
A 將該問題加到問題日志中，將其保留在團隊內，直到Sprint結果確定為止
B 中止當前Spint，并創建一個新的Sprint，以確保排除有問題的故事
C 如果有需要的話，通知所有干系人該問題，并討論如何調整Sprint待辦事項
D 要求所有團隊成員盡可能地加班，以保滿足原本Sprint承諾

答案 C 題目描述是一個重大的問題，有可能影響Sprint目標的實現，這是一項風險，可以通過干系人進行風險分析和處理。A中"直到Sprint結果確定為止"，時間點太晚了。可持續的開發速度是敏捷的原則，不提倡加班完成，所以D不確定；D可以在C之后進行。

38、許多問題在向客戶展示及發表產品時被提出。由于產品符合要求，敏捷項目團隊感到困惑。敏捷管理專業人士應如何緩解這種情況？
A 確保客戶在整個開發過程積極參與并審查
B 事先定義合同中的所有需求
C 實施一個票務變更請求系統
D 延遲客戶演示，知道所有產品需求均已識別

答案 A 產品符合要求，但是客戶驗收時提出很多問題，說明中間的反饋和溝通環節有問題，可以提高過程中客戶的參與度，加強交互。

39、根據項目圖，迭代3的速度是多少
A 30
B 33
C 40
D 41

答案 D 根據速度是指一個迭代內完成的故事點，迭代3開始是186個故事點，進入迭代4的時候是145個，186-145=41個

40、在項目回顧中"設定階段"的目的是什么？
A 重申會議目標并營造開放氛圍
B 回顧范圍說明書并總結項目成果
C 為了提升團隊的士氣，并確保每個人都參與
D 描述下一個迭代并討論經驗教訓

答案 C 設置階段是回顧會的第一步，預設會議基調的目的是營造一種便于討論問題的和諧氣氛，從而讓人們習慣于在這個過程中盡早發言，并且鼓勵他們繼續在整個會議中做出貢獻

41、某敏捷團隊成員已經測試了項目要求的一項功能，但發現該功能不符合基于相應用戶故事的期望。該團隊成員應該怎么做？
A 重新查看原始需求
B 立即開始修改功能
C 編寫面向用戶的確認的測試
D 在下一次迭代中實施測試驅動開發(TDD)

答案 C 首先要確定用戶故事的期望，所以先編寫面向用戶故事的測試，之后再修改功能

42、首席執行官對敏捷技術不熟悉，擔心團隊以敏捷作為借口，回避記錄關鍵需求、溝通進度及制訂成本和進度計劃。團隊應如何向首席執行官保證其方法是有效的？
A 提供每月進度報告
B 向首席執行官提供敏捷原始相關培訓，并提供敏捷測量指標
C 創建甘特圖，并將其提交給首席執行官
D 建議首席執行官與產品經理談話，獲得有關進度和當前狀態的更新

答案 B A和C是瀑布的做法，提倡詳細的報告或者甘特圖。敏捷中關于項目的展示可以通過查看信息發射源的方式獲取進度信息，而不是與產品經理談話，所以D不正確。

43、在第三次迭代結束時，團隊展示了最終用戶演示。最終用戶在每次產品演示之后，都反饋要求變更，現在更認為敏捷流程有缺陷，應該停止使用。敏捷管理專業人士應該怎么做？
A 讓最終用戶參與團隊回顧會
B 為客戶提供敏捷原則方面的培訓，讓團隊繼續工作
C 要求產品負責人向最終客戶澄清期限
D 向最終用戶解釋項目如何符合他們的要求

答案 B 敏捷專業人士需要保護團隊不被中斷，清楚障礙。題目中說的是客戶認為敏捷流程有缺陷，可能不理解敏捷，所以可以開展培訓。

44、敏捷團隊已經開完Sprint計劃會議，目前正處于一個為期兩周的Sprint會議的第六天。團隊應該集中精力做什么？
A 僅完成他們各自的任務
B 與Scrum大師討論上報問題
C 規劃詳細的結構和設計方案
D 隨著Sprint的進展，資源完成任務

答案 D 敏捷團隊共有整個迭代的任務，所以A不正確；敏捷不提倡相似的文檔和方案，C不正確

45、在一個敏捷項目開始時，敏捷管理專業人士需要為新產品創建一個共同且令人信服的愿景。敏捷管理專業人士應該怎么做？
A 設計一份產品路線圖
B 總結用戶故事
C 編寫執行摘要報告
D 生成一份電梯簡報(非常簡短的高爆)

答案 D 電梯測試說明書是創建愿景的工具

46、在一個快速發展的項目上，團隊正忙著追趕需求上的變更，這導致缺陷率不斷上升。Scrum大師應該指導團隊做什么？
A 咨詢項目經理和項目發起人，獲得解決方案
B 在Scrum會議上討論這個問題
C 將該過程定義為團隊的基本規則
D 與產品負責人一起設計一個解決方案

答案 C 定義一些DoD和基本規則，確保進行一些質量保證的活動，從而使質量達標

47、為什么團隊需要專注于敏捷開發的方法？
A 為了交付同時是項目與產品的項目
B 為了交付按時、按預算且功能完整的項目
C 為了交付能大幅提高生產率的項目
D 為了交付規劃良好且符合干系人期望的項目

答案 A 敏捷交付的是可用的產品，敏捷項目的成功不僅指項目完成，還要求交付產品被驗收。B是傳統項目的表述，敏捷是增量交付

48、一次迭代工作中，一名團隊成員識別到一項風險。敏捷項目經理應該執行下面那個分析？
A 概率和影響分析
B 只執行定量風險分析
C 定性和定量風險分析
D 只執行定性風險分析

答案 C 敏捷中的風險管理和瀑布風險管理模式相同，分別是識別風險、定性風險分析、定量風險分析、規劃風險應對、監控風險等。

49、一個團隊成員提出一個問題，引起團隊領導的注意。該團隊領導應該怎么做？
A 讓團隊來解決這個問題
B 尋求職能經理的指導
C 解決這一問題，并通知團隊
D 讓產品負責人一起解決這一問題，并通知團隊

答案 A 敏捷倡導自組織團隊，問題由團隊共同解決

50、若要確保最終產品滿足業務需求，敏捷項目管理師應該怎么做？
A 邀請團隊參加迭代評審會議
B 獲得產品負責人對業務需求的同意
C 要求項目干系人發送定期報告
D 確認經理和項目干系人均獲得參加產品評審會議。

答案 D 產品評審會的目的是為了獲取干系人的反饋，以確保交付滿足干系人要求的產品

51、Scrum團隊由兩名開發人員：一名主題專家(SME)和一名高級開發人員，那種方法應用于估算故事規模？
A 主題專家(SME) 擁有相關領域的專業知識，應該估算故事規模
B 高級開發人員擁有大多數開發經驗，應該估算故事規模
C 主題專家(SME)和高級開發人員應該一起估算故事規模
D 每個成員應該相互合作，并形成團隊一起估算規模

答案 D 團隊應該共同產于敏捷的估算

52、那種討論類型描述了有效的回顧會的特點？
A 沒有任何目標和行動的開放式討論
B 在高度流程導向的討論中，處理所有解決的問題
C 在沒有時間盒的情況下，進行流程和行動導向的討論
D 在有時間盒的情況下，進行目標和行動導向的討論

答案 D 回顧會目的是為了持續改進，通化包括預設的流程

53、在一次評審會上，敏捷項目團隊意識到在約定期限內將不能按時完成全面發布待辦列表事宜。團隊應該怎么辦？
A 計算完成還需要多少名團隊成員
B 與產品負責人溝通一個新的完工日期估算
C 對待辦列表重新排列優先順序，并刪除最沒有價值的故事
D 與產品負責人一起協商范圍和進度計劃

答案 C 根據敏捷三角形，敏捷固定時間和人，可以變更范圍

54、在開發一個新應用程序的開題會議上，一名敏捷團隊成員表達對網絡安全的擔心，敏捷項目領導應該怎么做？
A 邀請安全團隊成員參加項目規劃會議
B 與產品經理討論這個問題
C 在下一次站會上討論該問題
D 在產品發布時討論該問題

答案 A 團隊若擔心是一項風險，則可以要求專家進行風險分析

55、團隊X和團隊Y都在為同一個項目工作。團隊X已經承諾未來6次迭代的可交付成果，而團隊Y只承諾未來三次迭代的可交付成果，項目發起人讓敏捷管理專業人士解釋為什么團隊Y沒有承諾更多的迭代。敏捷管理人士應如何回答？
A 解釋X團隊和Y團隊沒有一對一的比較
B 傳達團隊X必須規劃三次迭代來匹配團隊Y的速度
C 解釋團隊X擁有更多的資源以及更少的依賴關系
D 傳達高級管理層不講道理

答案 A 兩個不同的團隊的速度比較沒有意義

56、敏捷項目團隊遇到迭代速度波動的情況，若要給敏捷項目環境帶來持續一致的速度，敏捷團隊領導應該怎么做？
A 培養團隊成員之間的合作，時間理想的迭代速度
B 鼓勵合作的團隊工作，實現團隊目標
C 設置之前迭代的最高速度，并將其作為基準
D 召開一次團隊會議，理解出現變動的原因，并制定最佳的迭代速度

答案 D 迭代速度需要在實踐中總結，從而確定一個穩定的數值

57、敏捷管理人士意識到有一名產品負責人有點難以了解迭代速度，若要幫助產品負責人了解迭代的整體速度，敏捷管理人士應該怎么做？
A 邀請該產品負責人參加回顧會
B 向該產品負責人提供燃盡圖
C 讓項目經理與該產品負責人會員
D 要求該產品負責人等待迭代完成后，再開始了解迭代速度

答案 B 燃盡圖可以用來顯示迭代速度，顯示的剩余工作和剩余的時間關系

58、仆人式領導角色在團隊中做出了哪些關鍵貢獻？
A 定義迭代待辦事項的內容
B 為團隊成員消除障礙
C 向團隊成員分配工作
D 創建工作項估算

答案 B 仆人說領導也成為服務型領導，主要是4保"保護、保持、保障和保姆"

59、高層管理人員希望基于一個由敏捷團隊正在開發的救生產品來預測公司的未來發展。高管希望下一個股東大會上演產品的特性和功能。敏捷管理專業人士應該怎么做？
A 向高層管理人士提供演示
B 邀請股東參加每日站會
C 為股東分享、發布和更新產品路線圖及故事地圖
D 邀請高層管理人員參加每日站會

答案 C 產品路線圖和故事地圖展示了產品的發布計劃，包括每個版本交付的功能等，對于高管來說，這個層次的計劃應足夠應對

60、一個敏捷項目擁有11名集中公辦的團隊成員，他們按一個穩定的速度執行工作。在第9次迭代中途，有些團隊成員離職，并由5名分散在不同地址位置的成員替代。敏捷項目管理師應對新項目團隊有何期望？
A 團隊將組建，并將以前項目團隊相同的速度水平執行工作
B 在團隊以穩定的速度執行工作之前，團隊將經歷震蕩階段，并在更為頻繁的溝通中規范化
C 團隊將處理和解決所發生的任何團隊沖突
D 團隊成員將關注他們自己的可交付成果

答案 B 根據塔克曼的團隊形成5階段理論，有新成員加入，則退回到震蕩階段

61、一名初級團隊成員提出完成團隊目標的新方法，團隊應該怎么辦？
A 作為一個團隊決定是否采用新方法
B 與該團隊成員一起合作決定是否采用新方法
C 讓高級團隊成員決定是否采用新方法
D 與管理層討論采用的新方法事宜

答案 A 團隊共同決策方法

62、項目愿景陳述是在團隊達成一致意見的情況下創建的，下列哪一項應包含陳述中？
A 明確可衡量的成功標準
B 項目團隊結構
C 項目進度計劃
D 從團隊角度看項目目標

答案 A 愿景陳述要包括產品的目標和驗收標準

63、下列哪一項屬于估算用戶故事規模的技術？
A 專家判斷
B 計劃補充
C 燃盡圖
D 看板補充

答案 B 估算用戶故事的工具是計劃撲克

64、Scrum主管意識到一名團隊成員正成為項目某個具體方面的專家。除了其自己承諾的任務外，該團隊成員還可以幫助其他團隊成員。這引起了其他團隊成員的擔憂。Scrum主管應該怎么做？
A 讓團隊自組織
B 在站會上加強已分配的任務
C 為該uandui成員分配更多的故事
D 與該團隊成員會面，就當前這種情況進行討論

答案 A 敏捷旨在打造自組織團隊

65、等到下一次站會期間，團隊發現兩名成員之間有沖突，團隊領導應該怎么做？
A 等到下一次回顧會，討論該問題
B 盡快與項目領導開會解決問題
C 要求將團隊成員轉移到另一個項目中
D 安排一次與團隊成員的會議，協同解決這一問題

答案 D 沖突優先選擇面對面的解決。等到下一次回顧會在討論就太晚了，所以A不正確。團隊成員之間的沖突不要升級，所以B不正確，沖突也不能回避，所以C不正確

66、在觀察權限編程(XP) 團隊時，項目經理注意到每名程序員都與另一名程序員配對，且這些配對不斷發生變化，項目經理反映如何？
A 意識到合作伙伴是流動的，不干擾這種安排
B 意識到這可能導致一段時間的混輪，并建議改變
C 為項目安排合作伙伴，并與團隊分享
D 將經驗最豐富的程序員與經驗最少的成員配對

答案 A 項目經理應允許團隊自我組織。結對編程的對象可以根據自己的需要更換，旨在實現員工能力備份和提高溝通及反饋

67、敏捷團隊正在花較長的周期來開發功能，增加周期時間導致質量較差。團隊應該采用哪項法則改進質量？
A 精益交付時間法則
B 收益通減定律
C 利特爾法則
D 帕金森定義

答案 C 利特爾法則陳述了循環時間與WIP中的工作數成比例，是一個有關提前期與在制品關系的簡單數學公式，這一法則則為精益生產的改善指明了方向。針對如何有效地縮短生產周期，利特爾法則指出了兩個方向：一是提高產能，從而降低成產節拍；而是壓縮存貨數量。最有效地縮短生產周期的方法就是壓縮在制品數量。

68、組織正在經歷從瀑布到敏捷開發的轉變，計劃逐步采取"混合敏捷"過程，項目經理被聘用來在組織中管理一個為期兩年的項目，高級管理團隊希望項目經理制訂一個整體項目計劃，包括項目路線圖和里程碑預測。項目經理應該怎么做？
A 根絕需求定義路線圖和里程碑
B 定義時間盒并確定可交付成果
C 解釋敏捷方法并不定義長期目標
D 將可交付成員和里程碑與組織愿景保持一致

答案 D 敏捷是一個持續規劃的過程，項目計劃采用滾動式規劃的方式，根據組織的愿景(價值導向)制定交付計劃

69、敏捷管理專業人士應該怎么做以維護一份漢可見度、監控性并具有優先順序的風險和問題清單？
A 進行團隊建設活動、風險評審和迭代回顧
B 利用信息發射源、每日站會和規劃會
C 確保項目具有全面的文檔
D 確保繼續維持風險和問題日志

答案 B 通過信息發射源、每日站會等這些高可視化、面對面的方式來提高可見度

70、敏捷團隊已經識別出項目中需要的非功能性需求。團隊不能確定如何繼續。敏捷管理專業人士應提出什么建議？
A 重新審視原始規范，將其需求編寫一個探測用戶故事
B 為該需求編寫一個用戶故事，并將其放進發布待辦事項中
C 將其記錄為一個變更請求，并將其包含在后續版本中
D 將其添加為一項風險，通過風險管理流程跟蹤該風險

答案 A 不確定則進行采用探測

71、以下表格列出某個敏捷項目版本的故事。如果團隊在第一次迭代中完成故事A、故事以及50%的故事C，那么團隊的速度是多少？

71題.png

A 9
B 10
C 12
D 15

答案 用戶故事C 完成了50%，則不能算完成，所以完成的點數就是A和B 的故事點之和

72、一名外部干系人希望被告知即將發生的風險和問題。Scrum主管應該怎么做？
A 與外部干系人會面，審查風險登記冊
B 與外部干系人會員，審查項目計劃
C 定期更新項目計劃，并發送給外部干系人審查
D 指引該外部干系人查看信息發射源

答案 D 敏捷提倡可視化管理，多采用信息發射源這樣的透明化的方式，取代以往的報告。

73、客戶要求的產品功能比團隊成員在一次迭代中交付的功能還多。敏捷管理專業人士應該如何應對客戶？
A 告訴客戶，團隊將工作到很晚來滿足業務需要
B 讓客戶對功能的優先級排序
C 同意交付客戶要求的功能，并安排在本次迭代中
D 要求客戶將其添加至產品待辦事項中

答案 B 根據敏捷三角形，敏捷固定時間和人力，功能可以調整，優先做優先級較高的，

74、敏捷團隊在迭代中，正在開發一個復雜的產品。在第三次迭代中，產品負責人發現了一個問題。產品負責人應該告訴團隊什么？
A 創建一個難點的刺探故事
B 繼續添加功能，因為迭代已經開始
C 取消并重新計劃Sprint
D 增加Sprint長度，因為添加了額外功能

答案 A 題目強調復雜產品，并且對第三次迭代中發現的問題，可以采用探測的方式進行解決。敏捷固定時間盒，所以D 不正確

75、敏捷團隊處于早期形成階段，若要設置正確的期望，團隊應該怎么做？
A 提供確立領導權威的方向
B 安排定期的績效方向
C 根據高效的表現以提供獎勵
D 制定基本規劃和目標

答案 C 針對客戶的需求，團隊分析給出建議。敏捷擁抱變化，但是不是所有的需求變更過來需要直接響應，所以A和B都不正確。在一個迭代中，盡量保證需求不變，但是文中強調緊急需求，所以D不正確

77、敏捷項目團隊在迭代期間受到一個緊急請求。敏捷項目經理首先應該做什么？
A 停止未完成的用戶故事的工作，先為該請求工作
B 召開異常團隊會議，更改迭代范圍以包含該請求
C 向客戶提供項目團隊建設的意見
D 解釋到下一次迭代之前，團隊不能包含該請求

答案 C 價值排序的工具，重點關注“滿意的”這類需求，這類需求能給客戶創造競爭優勢。

78、敏捷團隊正在一個監管嚴格的組織內從事一個項目。團隊正在使用迭代方法，但需要遵循組織特定的過程。敏捷管理專業人士應如何采用這些組織過程規劃發布？
A 為了交付項目，在組織過程的限制下工作
B 堅持讓該組織采用一種迭代交付方法
C 咨詢敏捷導師，如何規劃發布過程
D 向該組織建議不采用敏捷過程

答案 A 組織特定的過程和規則或者說是一些要求在實施敏捷項目中需要遵守，在這個前提下滲透敏捷實踐

79、為確保產品符合業務需求，敏捷項目經理應采取的其中一個首要步驟是什么？
A 讓干系人的利益和期望相符合
B 開始規劃一下次迭代
C 集合開發人員，為用戶故事排列優先級
D 與開發團隊一起制定項目計劃

答案 A 要確保產品符合業務需求，從而獲得干系人的驗收，需要首先讓干系人的利益和期望相互符合

80、整個團隊以Crystal Clear法集中辦公時，會發生下列哪一項
A 一種讓整個團隊更有效溝通的方法
B 組建、震蕩、規范和執行的團隊動態
C 同步日常生活習慣和例程
D 及時、滲透式溝通

答案 D 滲透式溝通是水晶實踐的一個主要特征

81、敏捷團隊正顯示出士氣低落的跡象。敏捷項目經理應該怎么做？
A 讓員工的直屬經理來解決這個問題
B 依靠團隊來激勵他們自己
C 咨詢產品發起人的指示
D 與團隊協作來解決這一問題

答案 D 團隊協作，共同來來解決問題，團隊士氣低落，是團隊領導者的責任，與職能經理和發起人無關，所以A和C不正確；團隊已經顯示出士氣低下，說明無法自我驅動，所有B不合適

82、在回顧會上，燃盡圖顯示項目略微落后于進度計劃。項目團隊識別到是一名經驗不足的軟件工程師導致了團隊速度的下降。項目團隊應該如何解決這個問題？
A 在回顧會上建議結對編程
B 要求產品負責人在下一次回顧會上重新排列用戶故事的優先級
C 在下一次迭代計劃會議上，與團隊成員一起重新估算故事點
D 在下一次迭代計劃會議上，將較不復雜的用戶故事分配給經驗不足的軟件工程師

答案 A 能力不足才可以采用結對編程的方式進行培養。如果因為能力不足就一直分配給他簡單的故事，那么這個人的能力就永遠得不到提高，所以D不正確

83、一名團隊專業人員表達希望將角色從測試人員轉化為研發人員。該團隊成員已經完成幾門課程，并獲得了一類研發經驗。團隊擔心角色轉換可能會減緩項目現有的速度。敏捷管理專業人士應該怎么做？
A 提醒團隊敏捷方法支持跨職能發展，要求團隊能適應
B 在每日站會上與團隊討論并評估有關轉換對項目速度造成的影響
C 在問題日志中記錄該團隊成員的角色轉換請求，并記錄有關潛在速度變化的風險。
D 如果開發職位有空缺，鼓勵團隊成員申請該職位

答案 A 敏捷鼓勵跨職能發展，能力覆蓋交付鏈

84、經理讓兩名項目經理來確定應聘那種方法用于即將開展的項目。經理解釋說項目發起人經常改變想法，但是仍然希望能夠快速交付產品。其中一種項目盡力過在瀑布管理式管理方面擁有豐富的經驗，而另一名項目經理使用的是敏捷方法。為什么敏捷更適合這個項目？
A 因為它讓項目發起人全權控制項目
B 因為它允許管理層監控項目
C 因為它采用增量式交付方法，并經常與干系人一起審查
D 因為它保證初始范圍將全部完成

答案 C 增量交付是敏捷方法的核心原則

85、在產品開發階段結束時，敏捷項目團隊確認所有測試均已通過，產品已發布，但是客戶投訴說產品有缺陷。在產品發布之前，項目團隊應已完成下列哪一項？
A 請求項目發起人的批準
B 執行所有需求評審
C 開展階段結束演示
D 執行一次回顧，核實項目可交付成員

答案 C 演示會是向客戶展示已完成的功能，獲取反饋，以便于發布

86、在一次迭代過程中，產生負責人通知團隊某些功能原先不包含在迭代中，但現在需要包含，團隊應該怎么做？
A 告訴產品負責人等到下一次迭代計劃會議
B 與產品負責人一起工作，重新排列功能的優先級，并將較低的優先級功能從當前迭代中刪除
C 包含所有請求的功能
D 通知產品負責人，一旦迭代處于進行當中，不允許進行任何變更，拒絕新功能

答案 B 敏捷響應變更，目的是為了提高產品的競爭優勢。但是每個跌的速度是固定，所以增加新功能，就需要刪除相同故事點數的功能

87、公司決定為一個新項目實施敏捷，并成立一個敏捷團隊。為確保成功，應如何組織敏捷團隊？
A 通過技能組合
B 跨職能
C 自發組織
D 通過階段

答案 B “自組織”是敏捷團隊的核心目標，不是用于如何構造敏捷團隊的方法

88、敏捷項目團隊決定采用使用中的才是過程。這一決定在那一次會議上產生的？
A Sprint 回顧會議
B Sprint 審查會議
C 發布回顧會議
D Sprint計劃會議

答案 A 回顧會主要完成三件事：哪些工作做得好，哪些做的不好，下一個迭代準備嘗試做什么。

89、客戶不確定迭代進展狀態如何？并請求審查迄今為止完成的工作。審查完成后，客戶對迄今完成的工作不滿意，并要求修訂。敏捷項目團隊接下來應該怎么做？
A 要求客戶參加變更控制委員會會議
B 記錄所有變更，這樣就有一份修訂記錄
C 根據客戶請求調整迭代計劃，將修訂的優先級提高
D 等到迭代結束后再加入修訂

答案 C 修訂是一項新需求，可以視為新的用戶故事納入待辦事項排序。敏捷擁抱變化，不像瀑布一樣具有嚴格的變更控制流程，所以A不正確。B僅僅是記錄變更，太被動。在客戶需要修訂的時間點，跟客戶一起排序調整，所以D不正確。

90、完成一項工作增量后，在集合參加回顧會時，敏捷團隊應該做什么？
A 執行敏捷審計并更新新待辦事項
B 檢查并調整期方法和做法
C 關注人際交往問題
D 慶祝成功完成迭代

答案 B 回顧會的目的是總結經驗教訓，尋找下一個迭代的改進方法

91、向敏捷團隊提供一份產品待辦事項用以估算項目規模，團隊同意使用漸進明細法。下列哪一項屬于這種方法優點？
A 它比其他估算技術使用時間要少
B 它迫使團隊將較大的故事分解成更小、更易于管理的片段
C 它在累計流量圖上更容易顯示速度
D 它讓經驗不足的團隊能夠參與

答案 B 漸進明細是一種持續改規劃的技術，隨著故事信息不斷明確和細化，把大故事分解成更小的、更易于估算的小故事，體現了一種滾動式規劃技術。

92、產品負責人發現團隊之前承諾的需求不再適用于客戶。產品負責人應采取什么行動？
A 調整計劃，并與客戶確認
B 不調整假話，直到下次Sprint審查之后再調整計劃
C 與開發人員分享新計劃
D 為新計劃啟動一個撲克計劃會議

答案 A 價值驅動交付是敏捷的核心，價值的體現就是要適用于客戶，如果客戶已經不適宜，那么這個需求就失去了價值，就需要調整

93、組織正在經歷從瀑布模式到敏捷開發的轉變。該組織計劃逐步采取"混合敏捷"開發過程。項目經理受聘來領導組織轉變和產品開發，其下一步應該怎么做？
A 建立工作授權和工作分解結構(WBS)
B 避免圍觀管理和日常掛管理費
C 讓干系人參與，并制定過程
D 形成小工作組合孤島

答案 C 敏捷提倡參與式決策，實施流程需要根據具體公司、項目定制。A是瀑布的做法。敏捷也需要日常的管理費，所以B 說得有點極端。要避免形成工作組合孤島，D 項也不對

94、某組織團隊職能趨于一致，通常，這意味著只要在團隊之間相互發送可交付成員的過程結束時才會發現缺陷。若要改善產品質量，敏捷管理專業人士應該怎么做？
A 根據需要執行反饋，并為每個團隊實施過程改進和質量控制
B 指定一名調解人充當團隊之間的溝通橋梁
C 創建一個跨職能團隊，以便不斷地生成、驗證及確認
D 在需求定義階段花更多的時間

答案 C 敏捷需要跨職能團隊的支持，便于及時的反饋和確認

95、在一次迭代規劃會上，識別到新的風險。敏捷管理專業人士應該怎么做？
A 在下一次風險管理會議中溝通這個問題
B 將這些風險記錄在風險登記冊中
C 將這些風險放到觀察清單上
D 請求管理層指示

答案 C 敏捷提倡可視化管理，被發現的風險納入風險的觀察清單上

96、客戶拒收團隊開發的一個Web應用程序，因為客戶認為需求被遺漏。為確保開發的工作通過驗收，團隊應采取什么步驟？
A 與客戶一起執行定期評審和產品演示
B 在對客戶的新需求重新開始新項目
C 在產品演示期間溝通所有變更
D 在產品演示執勤啊獲得項目負責人的批準

答案 A 最終產品沒有得到客戶的驗收，說明在迭代中的反饋和溝通不到位，評審會的目的就是為了獲取客戶的反饋

97、在一次迭代Sprint審查會議上，客戶對產品印象及其深刻，要求立即發布該產品，推向市場。敏捷團隊擔心，因為還未解決產品維護用例問題。產品負責人將團隊的擔心告知客戶。團隊下一步應該怎么做？
A 發布該產品，但通知用戶產品維護只能等到未來版本才能提供
B 執行更為敏捷的過程步驟來實現維護功能
C 重新調整產品待辦事項的優先級，在產品發布執勤啊實現維護功能的用戶故事
D 安排一次干系人Scrum會議，來討論產品發布之前必須完成的最小可售單元

答案 D 質量為先是敏捷的理念，不能因為速度而犧牲質量。可以優先發布最小可售單元，為客戶創造早期的競爭優勢和價值。

98、敏捷團隊正在準備著手從事一個涉及一些腳架構風險的規模故事。由于下一個迭代已經計劃完畢，敏捷項目管理師應該如何解決這個問題？
A 推遲該故事的工作，保持團隊速度
B 重新查閱需求，創建詳細的規范
C 在風險登記冊上添加該故事，并與客戶一起分析
D 執行考察工作，更好地理解該風險

答案 D 風險探測

99、敏捷團隊正在從事創造一項新產品的任務，團dui已經創造了新產品，但由于一項特殊的需求，完成迭代很困難，團隊應該怎么做？
A 盡可能延長當前迭代，知道可以交付
B 請求一名專家臨時加入團隊
C 復制另一個產品的功能，并在之前改造
D 將故事拆分成幾次迭代，直至完成該功能

答案 D 根據敏捷三角形，敏捷固定時間和人力，所以A和B不正確，對于復雜的需求可以通過故事拆分的方式進行簡化

100、敏捷團隊正致力于產品開發，哪些活動可以幫助團隊建立良好的協調？
A 每日站會
B 發布問題會議
C 待辦事項改進
D 發布計劃會議

答案 A Scrum常見的四個會議就是一種團隊協調的方法，其中站會是一種面對面的、高帶寬的溝通方式。