只見長江頭，不見長江尾。君在浪潮巔，我在尖沙咀。

在前面《成熟企業(yè)，通過完美的管理走向深淵》的故事中，有一家龍頭企業(yè)A和一家初創(chuàng)企業(yè)B。它們在面對其自身有能力（破壞性）創(chuàng)新產(chǎn)品時，分別“主動地”做出了不同的選擇。A公司依照客觀調(diào)研和分析，正確地放棄了不起眼且無法保證回報率的新興（小）市場，B公司也正確地在這個不起眼的小市場里“茍延殘喘”，尋找創(chuàng)新產(chǎn)品的新應(yīng)用場景和新客戶群體。實力加上一點運氣，B公司利用創(chuàng)新產(chǎn)品在低端小市場站穩(wěn)腳跟后開始逐步向上蠶食A公司的主流高利潤率市場，最終以其在新產(chǎn)品成本和銷售上建立的優(yōu)勢將A逼出了其原本根深蒂固的“舒適圈”。

看完B公司的逆襲之路后，不禁陷入沉思。如果我們是那個可能會被逼出“舒適圈”的A公司呢，我們該如何避免出現(xiàn)如此窘境？避開管理層陷阱，破除資源依賴論的魔咒。

也許，如果

在另一個平行世界。

A公司的幾名員工，率先在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了一個新型產(chǎn)品。他們覺得這個新產(chǎn)品很酷，且認(rèn)為它在某個新領(lǐng)域具有潛在市場，但不是在A公司目前所在相對成熟的主流市場。這幾名員工決定離開A公司，創(chuàng)立一家新公司來實現(xiàn)他們的抱負(fù)。

但A公司的高管們并沒有輕易放走他們，反而決定成立一家分公司——B公司。并給予它資金上的支持，同時持有B公司大部分股份，且決定以不同的方式來運作這家公司。讓B公司成為一家完全自負(fù)盈虧的機構(gòu)，按照獨立企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)自主招聘人員，自主研發(fā)產(chǎn)品。

時間推移。市場發(fā)生變化，A公司原有業(yè)務(wù)開始下滑，而B公司的新產(chǎn)品則不斷增長，及時填補了A公司錯失的市場缺口。一段時間后，A公司原有業(yè)務(wù)已基本為零。于是，A公司收購了B公司剩余的全部股份，完全關(guān)閉了原來的公司，并將原公司的高管安排到B公司最重要的職位上。就這樣，A公司成功地搭上了破壞性創(chuàng)新的浪潮。

在另 & 另一個平行世界。

同樣是A公司的幾名員工，率先在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了一個新型產(chǎn)品。但這個新產(chǎn)品與老產(chǎn)品的差異并不是非常大，新產(chǎn)品的體積更小，但它的性能相對較低，因此新產(chǎn)品的利潤率可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于老產(chǎn)品（肯定不能賣的比性能更好的老產(chǎn)品貴嘛）。此事在A公司內(nèi)部引起了不小的爭論，是著重發(fā)展新產(chǎn)品還是持續(xù)發(fā)展老產(chǎn)品？雙方各執(zhí)一詞。

最后A公司既沒有把所有希望都寄托在其中一項產(chǎn)品上，也沒有試圖在當(dāng)前老產(chǎn)品部門的內(nèi)部來發(fā)展新產(chǎn)品。而是在旗下分公司成立了一個完全獨立的部門，來專門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)和推廣。然后，A公司讓這兩個新舊產(chǎn)品線形成相互競爭關(guān)系（良性），兩個業(yè)務(wù)線都按照各自的方式獨立運營著。

新產(chǎn)品的性能沒有老產(chǎn)品出色，而且可能永遠(yuǎn)都無法超越老產(chǎn)品。但新產(chǎn)品完美的達(dá)到了C端（消費者）市場對產(chǎn)品的要求，沒有多余的性能，而且價格還可觀。最終將老產(chǎn)品慢慢地擠出了C端市場。而老產(chǎn)品則由于性能優(yōu)異不斷被B端（企業(yè)端）市場所青睞，以此集中資源攻占B端市場。

最終，A公司兩條業(yè)務(wù)線分別在兩端市場建立護城河，成功抵御了被其他新進者顛覆的厄運。

如果你是故事的主角

若我們遇到具有破壞性創(chuàng)新的“機遇”，該如何抓住創(chuàng)新機會，避免陷入困境呢？

1.判斷它是顛覆性的還是延續(xù)性的？

這是第一步，也是最重要的一步。如果你把延續(xù)性當(dāng)作顛覆性實施，你將可能事倍功半，收效甚微。而如果你把顛覆性當(dāng)作延續(xù)性來實施，你將可能遭遇“創(chuàng)新者的窘境”，或是錯失良機，失去未來市場競爭力。

要檢驗一個創(chuàng)新是否具有破壞性的潛力，我們需要確認(rèn)該創(chuàng)新產(chǎn)品是否具有以下特征：

1. 目標(biāo)客戶想要完成某項工作，但是缺乏資金或技術(shù)，在現(xiàn)有的市場上又找不到簡單便宜的解決方案。

2. 破壞性創(chuàng)新技術(shù)可能比較復(fù)雜，但是我們能把復(fù)雜的技術(shù)引入到簡單易用的破壞性產(chǎn)品上，就是這種“簡便性”讓人們不需要花太多錢，也不需要接受任何培訓(xùn)就能輕松使用新產(chǎn)品。

3. 破壞性創(chuàng)新制造了一個全新的價值網(wǎng)絡(luò)。新的消費者多數(shù)都是在新的渠道購買新產(chǎn)品，在新的場景中使用新產(chǎn)品。（不跟他們老大哥玩，咱們自己制定新的游戲規(guī)則）

4. 這個創(chuàng)新是否能破壞業(yè)內(nèi)所有的主要先入者？如果對其中一家或幾家重要競爭對手來說，這個創(chuàng)新只是延續(xù)性創(chuàng)新，那么先入者就會占上風(fēng)，而我們則幾乎無勝算可言。

如果你的創(chuàng)新具備以上大部分特征，那么恭喜你，進入第二層。

2.搭班子：新價值觀，新流程

機構(gòu)的能力往往受到3個因素的影響：資源、流程、價值觀。

資源是影響機構(gòu)能力的3個因素中最為直觀的一個，這其中包括人員、資金、設(shè)備、技術(shù)、品牌等——它們可以被使用或閑置，被購買或出售。毋庸置疑，獲得大量的優(yōu)質(zhì)資源有助于提高新機構(gòu)應(yīng)對變革的勝算。

流程是在將資源投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價值的服務(wù)的過程中，人們所采取的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式。有些流程是“顯性”的，它有明確的定義、清洗的紀(jì)錄，并能促使人們自覺的遵循。另外一些流程是“非顯性”的，比如隨著時間推移逐漸形成的習(xí)慣性工作程序或方式，長久以來被證明非常有效以至于人們不自覺遵守的工作方式和互動方式。

流程的建立是為了持續(xù)不斷地重復(fù)完成任務(wù)——基于原延續(xù)性市場的任務(wù)。該流程在面對新市場時可能會顯得緩慢、死板且效率低下，而此時則需要流程能迅速與新市場匹配起來。所以，我們需要針對新市場“設(shè)計”新的流程。

價值觀是在確定決策優(yōu)先級別時所遵循的標(biāo)準(zhǔn)。人們以此來判斷一個訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另外一個客戶更重要，某個新產(chǎn)品理念是否具有吸引力等。一個組織變得越大越復(fù)雜，就越需要各級員工學(xué)會遵照企業(yè)的戰(zhàn)略方向和價值觀，來自主決策權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的優(yōu)先級，從而保證整個組織步調(diào)一致。

一家企業(yè)的價值觀勢必會反應(yīng)出它的成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，因為這些因素決定了員工必須遵循什么樣的規(guī)則才能使企業(yè)實現(xiàn)贏利。例如，一家企業(yè)的管理成本結(jié)構(gòu)決定了這家企業(yè)必須實現(xiàn)40%的毛利率，那么從中將演化出一種強大的價值觀，或者說是決策規(guī)則，鼓勵人們扼殺掉那些無法實現(xiàn)40%毛利率的業(yè)務(wù)構(gòu)想。這就意味著，這樣的機構(gòu)無法成功地實施針對低端市場的商業(yè)項目。此時，我們面對一個全新的市場——大多數(shù)情況剛開始時是低利潤率市場，舊的價值觀將影響我們的決策判斷。因此，我們也需要一個與新市場匹配的價值觀來“引導(dǎo)”人們。

設(shè)立獨立的新機構(gòu)是避開舊流程、舊價值觀，建立匹配新興市場新流程、新價值觀的有效辦法。

具有市場破壞性的小企業(yè)同樣有能力搶占新興成長市場。雖然創(chuàng)業(yè)型企業(yè)缺少資源，但這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的價值觀幾乎就是為小市場量身打造的，小企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)能夠包容更低的利潤率。它們的市場研究和資源分配流程允許管理者憑直覺行事，而不是必須根據(jù)用PPT呈現(xiàn)的嚴(yán)謹(jǐn)研究和分析結(jié)果來做出決策。當(dāng)然，這可能會帶來絕好的機遇，但也有可能預(yù)示著災(zāi)難的來臨。

3.發(fā)現(xiàn)新市場——新價值網(wǎng)絡(luò)

有一種被稱為“購買等級”的產(chǎn)品演變模式。這一模式將產(chǎn)品演變劃分為4個階段：功能性、可靠性、便捷性、價格。

起初，當(dāng)沒有產(chǎn)品能夠滿足市場對功能性的要求時，競爭的基礎(chǔ)或選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)一般就是產(chǎn)品的功能性。但一旦有兩種或兩種以上的產(chǎn)品能夠很好地滿足市場對功能性的需求時，客戶將不再根據(jù)功能性來選擇產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而更傾向于根據(jù)可靠性來選擇產(chǎn)品。只要市場對可靠性的需求超出所能提供的可靠性，客戶就將基于這個特性來選擇產(chǎn)品，而且銷售最可靠產(chǎn)品的供貨商可能因此享受溢價空間。但當(dāng)兩個或兩個以上的供貨商提供超出市場需求的可靠性時，競爭的基礎(chǔ)將轉(zhuǎn)向便捷性。客戶更喜歡那些使用最方便的產(chǎn)品和最容易打交道的供貨商。此時，具有便捷性的供貨商同樣享受溢價空間。最后，當(dāng)多家供貨商都能提供一系列能夠完全滿足市場需求的便捷產(chǎn)品和服務(wù)時，競爭的基礎(chǔ)也隨之轉(zhuǎn)向價格。

類似我們常說的：人無我有，人有我精，人精我廉，人廉我——轉(zhuǎn)。

破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品具備的屬性，往往不是主流市場所看重的，甚至在主流市場來看幾乎沒有價值，但卻能成為它在新興市場的最大賣點。比如，iPhone的大玻璃屏在諾基亞來看實在太易碎了，數(shù)碼相機拍攝的效果在柯達(dá)看來太沒有質(zhì)感了，電動汽車的行駛里程在燃油汽車看來完全“無法出門”的。破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品在主流市場也許連功能性都無法完全滿足，更不要妄想通過可靠性、便捷性、價格與處于主流市場紅海的企業(yè)進行競爭——那些企業(yè)會拼了命的保護其主戰(zhàn)場。所以，破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品往往并不能為主流市場的客戶提供更好的產(chǎn)品，因此這種創(chuàng)新首先發(fā)生在主流市場的可能性很小。

相反，剛開始時，只有遠(yuǎn)離主流市場或?qū)χ髁魇袌鰶]有太大意義的新興市場，客戶才會重視這些產(chǎn)品的屬性。

4.嘗試找到正確的方向

一般來說，延續(xù)性創(chuàng)新針對的是能基本掌握客戶需求的已知市場。在這種情況下，有計劃地研究、評估、開發(fā)和營銷創(chuàng)新產(chǎn)品的方法是取得成功的關(guān)鍵。然而破壞性創(chuàng)新所面臨的市場不僅是未知的，更是不可知的。因此，管理者在為破壞性創(chuàng)新選擇采用的戰(zhàn)略和執(zhí)行策略時，應(yīng)該是一個不斷探索學(xué)習(xí)和靈活發(fā)現(xiàn)的策略，而不是 Just do it 朝著最初夢想奮不顧身的執(zhí)行策略。

必須明確假設(shè)：不論是我們，還是客戶，沒有人能夠在真正使用之前了解破壞性產(chǎn)品是否能夠投入使用，怎樣使用，或者使用量有多大。摸著石頭過河，為錯誤做好準(zhǔn)備，預(yù)留足夠的資源，以備在必要時根據(jù)已經(jīng)了解到的情況重新調(diào)整項目的發(fā)展方向。敏捷開發(fā)，精益創(chuàng)業(yè)。直到找到破壞性產(chǎn)品與之匹配的新場景、新市場。

總結(jié)總結(jié)，敏而好學(xué)

相對《成熟企業(yè)，通過完美的管理走向深淵》，克里斯坦森教授對應(yīng)破解之道如下：

1.在獨立機構(gòu)內(nèi)開展破壞性創(chuàng)新。這個機構(gòu)所擁有的客戶群正好需要這個創(chuàng)新。當(dāng)管理者為破壞性創(chuàng)新找到“適宜的”客戶時，客戶的需求就能提高企業(yè)的贏利能力，這樣創(chuàng)新也能得到所需要的資源。

2.容易滿足于小收益。這個獨立機構(gòu)的規(guī)模相對較小，很容易滿足于小機遇和小收益。

3.精益小步快跑。為破壞性創(chuàng)新尋找市場的過程中，利用一些節(jié)省成本的方式來降低失敗。最終的市場通常會在不斷的嘗試、學(xué)習(xí)和再嘗試過程中得以成形。

4.適合的運作方式。大企業(yè)可以利用其本身的一些資源來應(yīng)對破壞性創(chuàng)新帶來的變革，但新的獨立機構(gòu)會對以前的價值觀和流程避而遠(yuǎn)之，進而建立一套不同的運作方式和成本結(jié)構(gòu)。

5.新場景新市場。在開展破壞性創(chuàng)新的商業(yè)化運作時重視新屬性的新市場，而不是只想著使破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品能夠完美的服務(wù)于主流市場。

除此之外。

1.幫助客戶去“完成”他們的“任務(wù)”，摒棄和“任務(wù)”無關(guān)的產(chǎn)品改良工作。產(chǎn)品需要定位于客戶所在的情境中，而不是定位于客戶本身，更不能單純從企業(yè)（賣方）自身角度出發(fā)定位。（后續(xù)專門一期詳解這點）

2.追求早期業(yè)務(wù)成功：將給予新成長業(yè)務(wù)的補貼最小化，并讓新的成長型業(yè)務(wù)較快地產(chǎn)生利潤。以此培養(yǎng)新成長業(yè)務(wù)的造血功能及檢驗其市場性。

3.及早開始：在核心業(yè)務(wù)依然茁壯成長時，就頻繁啟動或收購新的成長業(yè)務(wù)。因為當(dāng)成長速度放緩，隨之而來的企業(yè)價值觀的巨大變化會全面叫停新成長業(yè)務(wù)——扼殺一切零或低利潤業(yè)務(wù)。同時，可以在老業(yè)務(wù)在進入衰退期時，有成長期或成熟期的業(yè)務(wù)線填補空缺，保護公司的小船不要說翻就翻。