2016年12月1日，冬日小暖，再次走進廈大課堂，聆聽郭霖教授《談判與沖突管理》，感受一場場談判案例沖擊和知識的沁潤。
義務(wù)獻血，直接詢問的成功率10%左右；有心理鋪墊的成功率70%；
公車讓座，無理由的成功率5%左右；有理由的成功率50%。
談判是什么，有多種回答：談判就是討價還價、談判是沒有硝煙的戰(zhàn)爭、談判是溝通、談判要雙贏……或許我們心中有很多種答案，不過沒有一種回答盡善盡美，郭霖教授說“人們無時無刻不在談判；所有的人際互動都是談判；對管理者而言，談判就是一種生活方式”。
談判廣泛存在于政治、戰(zhàn)爭、經(jīng)濟及我們的日常生活當中，作為一種人際互動，談判已經(jīng)日益成為獲取價值的關(guān)鍵行動。企業(yè)活動中，投資并購、研發(fā)新品、營銷代理、采購生產(chǎn)、人員招聘，乃至股東談判、董事會議、關(guān)鍵人才篩選等等都離不開有效的談判，談判無時不刻地影響著企業(yè)的價值獲取和創(chuàng)造。那么，談判具體包括什么，如何有效地談判，談判會帶來什么。以下為我在課程中的心得：
感悟一、索取價值談判中的“知”、“準”、“狠”
一般而言，談判包括談判前，談判中，談判結(jié)束三個階段。談判前的準備尤為重要，“知”的要義就是知彼知己，百戰(zhàn)不殆。知己就是設(shè)定自己的目標（價格、滿意、個人聲譽等）、找到最佳替代方案，確立自己的底價（不能退讓的底限），判斷與對方可能的協(xié)議區(qū)域（ZOPA），了解己方利益相關(guān)者的期望、利益、約束及其他方案，然后就是開價的高低及先后順序。同樣，要盡可能地獲取對方在這些事項上的信息。最為關(guān)鍵的就是目標、底價和開價。
“準”的要義，就是開始談判的過程中（開價，回價、討價還價、結(jié)束談判），開價要準（合理高價），回價要附帶理由，討價還價要雙方讓步，這里的應(yīng)用策略包括：充分利用談判前的閑聊時間，獲取對方的各類信息，判斷情勢，并適時調(diào)整策略。開價要善用“錨定效應(yīng)”（高于目標價），而回避對方開高價要采用迂回原則，討價還價的過程可能不是一個階段就能完成的，要善用記事本跟蹤談判全過程，將達成的共識記錄下來。
“狠”的要義，即在談判結(jié)束時，再要一點、堅持一點、鞏固一點。
第一場案例的演練——“蘇利文地產(chǎn)”地價轉(zhuǎn)讓談判，一對一的談判，我為賣家。該演練的關(guān)鍵在于一是獲取買方底價信息，并分析判斷，二是在于開價是否在ZOPA范圍內(nèi)可以獲取足夠的蛋糕。
雙方先寒暄，奠定了良好的氛圍后，進入了開價的階段，基于數(shù)據(jù)的分析及買方地產(chǎn)開發(fā)的高端定位，與買方有較大交易空間，又有備選方案在手，我開價較高，買家很配合，不爭不吵，很快達成了交易。后面教授綜合點評時，獲悉本組成交價排第三（與第一名還是差了很大一截），看來還是不夠狠，主要是沒有說服自己開更高價的理由。
感悟二：創(chuàng)造價值談判中的“信”、“根”、“新”
創(chuàng)造價值談判不同于索取價值談判，創(chuàng)造價值談判是表面上雙方并沒有共同協(xié)議區(qū)域（ZOPA）的空間，達不成交易，但是經(jīng)過充分的事先準備、信息挖掘和利益分析，我們可以打破“固定份額”偏見，提出創(chuàng)造性的選擇方案，并最后達成交易。
“信”的要義在于如何建立雙方互信，如果沒有信任，則很難分享信息，最終也難以獲得有效信息，了解利益所在，從而提出選擇方案。這里還會涉及到倫理選擇問題，應(yīng)該多么誠實、坦率、公開。四種倫理哲學：最終結(jié)果倫理（是否將實話取決于談判是否能夠達成預期的最終結(jié)果）、規(guī)則倫理（是否合法、合規(guī)）、社會契約理論（是否符合公司戰(zhàn)略核組織價值觀）、個人倫理（是否符合個人信念和道德）。
“根”的要義本質(zhì)在于挖掘?qū)Ψ秸嬲睦嫠冢勁杏幸粋€誤區(qū)，一上來就談價格，面紅耳赤，價格談不攏，最終談判失敗。郭霖教授說：1）所有的談判，價格一定會放在最后談；2）所有的談判中，沒有人忘記談價格；3）所有的談判中，一開始談價格，其它的都忘記了。（很不幸，后面的案例中，很多人都陷入了這個誤區(qū)，談判破裂）
“新”的要義在于關(guān)注利益，將單事項談判轉(zhuǎn)化為多事項談判，從而制定出創(chuàng)造性選擇方案，達成交易。如，價格之外，付款方式、交期、質(zhì)量、售后服務(wù)等等，可能都會產(chǎn)生新的交易備選方案。郭教授指出“Don’t leave money on the desk”(不要將錢留在桌子上)，每一次談判，我們都有機會成本，成本要轉(zhuǎn)化成結(jié)果，我們要盡可能成交。
第二場演練“中國石化收購個體加油站”案例，一對一談判，角色為買家，預算有上限（底價），替代方案的代價高于預算上限，本次談判，如果在預算范圍內(nèi)達成交易，就是成功，附帶目標是能繼續(xù)雇傭賣家。
開始前，雙方先暖場，但買方并未深挖賣家出售加油站的根本原因，不知道買家的具體旅游計劃、花費 及旅游后回來尋找工作的動機。雙方圍繞價格，開始反復地開價、討價還價，因為開價和回價的差距較大，談判持續(xù)了二十多分鐘也未達成交易，談判破裂。
教授綜合點評，案例設(shè)計，如果始終圍繞價格談判，雙方缺乏互信，未能挖掘賣家的利益所在，實際雙方的底價是沒有ZOPA的，談判不會達成。反之，深入挖掘賣家的利益所在，多問為什么，會得到賣家的開價中包括了重新獲取工作前的生活保障費用，針對這一部分設(shè)計選擇性方案（旅游后保證工作機會），既能滿足賣方利益，又能降低賣方開價，還可以實現(xiàn)公司繼續(xù)雇傭賣家的目標，實謂一舉多得。很可惜，演練案例時，我還真不明白這個道理。
感悟三：高效談判技能之“衡”、“融”、“量”
現(xiàn)實談判中，索取價值談判與創(chuàng)造價值談判往往無法分開，我們必須清楚地分清索取價值談判和創(chuàng)造價值談判的適用背景及構(gòu)成特點（導向：贏/輸VS贏/贏；戰(zhàn)略：備選方案為基礎(chǔ)，競爭分配VS利益為基礎(chǔ)，整合合作；目標：個人所得/共同利益+個人所得；方式：單項談判VS多項談判；開價：單事項、一錘子買賣VS一攬子；展望：沒有未來關(guān)系；長期關(guān)系）。這里，“囚徒困境”案例被引入，談判雙方如果都采取妥協(xié)，則無法做到最優(yōu)，一方欺騙一方合作會達到最優(yōu)，但是，多事項談判下，不可能一直欺騙或一直合作下去，可能的演變路徑就是合作VS合作，欺騙VS合作，欺騙VS欺騙，合作VS欺騙，合作VS合作。
“衡”的要義即是衡量具體談判的類型，如火車站賣東西，一次性買賣，未來沒有合作可能，就是索取性價值談判（現(xiàn)在知道，火車站宰客為什么這么厲害），警務(wù)談判中，談判專家采取欺騙性策略達到解救人質(zhì)目的，也是這個原理；經(jīng)銷商/合資伙伴談判，這類談判屬于長期合作關(guān)系，共贏為導向，合作為基礎(chǔ)，則是創(chuàng)造價值談判了。
“融”的要義就是將索取價值談判與價值創(chuàng)造組合起來，策略一為索取價值讓步，創(chuàng)造價值回報；策略二為索取價值隱含在創(chuàng)造價值中；策略三為改變游戲規(guī)則，談判是動態(tài)的，不同的談判對象有不同的談判方式，不同的談判事項有不同的談判結(jié)果。
“量”的要義是定量所有的談判事項價值，以便衡量，并進行優(yōu)先級排序，還可以形成多種組合方案，便于提出一攬子談判方案，動態(tài)談判情境下，便于衡量單項目標及總體目標達成情況。
第三場演練“福建卡通”案例，多對多談判，角色為買家，多事項談判，長期合作關(guān)系，買方優(yōu)先級為 價格/播放次數(shù)/付款方式/丁冬音樂播放價格/其它，替代方案（底價）為盈利300萬元；賣方優(yōu)先級為 價格/付款方式/播放次數(shù)/丁冬音樂播放價格/其它。談判關(guān)鍵在于，雙方能夠在價格合作的基礎(chǔ)上，根據(jù)優(yōu)先級的不同，用付款方式和播放次數(shù)、丁冬音樂播放價格進行交易。
談判開始，三對三的談判，女將對女將，劍拔弩張，針鋒對麥芒，眼見一場合作談判限于僵局；趕緊換人，男將對壘，本著豁達豪放的精神，你讓到底價，我說也讓到底價，乖乖的龍的東，對方急眼了：我這么坦誠，你還給我玩虛的，都是同學別這樣。。。。。。什么狀況？都逼到這份上了，得，難道都是我的錯，買家團隊私下商量，達成交易為目的，賺個50萬就可以了（替代方案是賺300萬，沒來得及算了）。課后，賣家跑來道歉：不好意思，底價搞錯了。大哥，不帶這么玩的，連你的隊友都以為你當時是策略性表演。竇娥這冤屈找誰去說！！！
郭教授點評，量化多事項談判很重要，非量化事項也要通過賦值法形成量化形態(tài)，好處是能夠快速地把握單事項結(jié)果和總體目標事項結(jié)果的敏感關(guān)系（函數(shù)關(guān)系的表格設(shè)計）；多事項的優(yōu)先級排序能夠幫助我們關(guān)注自己的主要事項達成進展及對方關(guān)注事項達成進展；通過利益交換，實現(xiàn)雙贏。
第四場演練“招聘”案例，角色為招聘者，目標是在談判的8個事項上達成最優(yōu)協(xié)議。教授點評，談判前，要克服一些內(nèi)心的偏見（如固定份額（蛋糕有限）、很難雙贏、人們因為不同才談判），這些談判導致低效率的談判。招聘談判中，我們需要先找到一致項目，如“工作安排”、“工作地點”，這些事項是雙方利益共同點；然后，在“獎金”及“假期”事項之間，可以形成交易協(xié)議，我們需要擴大ZOPA（做大蛋糕）。在一致性和優(yōu)先事項上達成交易后，次要事項的談判上可以采取創(chuàng)造價值談判方式，其效果會更穩(wěn)定，雙方關(guān)系更長久。
感悟四：談判中的說服與影響力“理”、“引”、“決”
談判中風格有理性的，也有心理的。理性的注重直接的、思考的、數(shù)據(jù)的、邏輯的、分析的、計算的；心理的注重聯(lián)系的、關(guān)系的、社會資本的、責任、忠誠、威脅、先來先得、奉承等。
“理”的要義，就是說服對方，需要合適的理由及恰當?shù)谋磉_方式，根據(jù)對象的不同，我們采用不同的理由和表達方式：慣例（通俗）、準則（專業(yè)）是無因果關(guān)系的；故事（通俗）、專業(yè)表述（專業(yè)）是有因果關(guān)系的。什么樣的理由代表著什么樣的人際關(guān)系。
“引”之要義，在于借用影響力（而非職位權(quán)力）說服對方，吸引對方同意自己的方案。這里最最關(guān)鍵的是熟練把握影響力的六個來源：互惠原則（我給你好處你也要回敬我）、承諾與一致性原則、社會認同、喜好、權(quán)威、稀有性。
“決”之要義，團隊決策過程中，洞悉各方的利益所在及可能沖突，事先定好決策規(guī)則（如投票決策），談判中采用更多地詢問、避免偏差、處理好各種動機情感壓力問題、建立保持良好的個人關(guān)系、慎用權(quán)力或權(quán)威。管理好談判過程，不斷總結(jié)，促進協(xié)議的達成。
電影《十二努漢》為我們精彩演繹了領(lǐng)導力在團體談判中的情景應(yīng)用，8號陪審員始終保持深沉、冷靜，關(guān)鍵時候適當讓步，他善于信息交流和思想溝通，重視非語言溝通。在1 :11的無罪對有罪投票局勢下，巨大壓力面前，冷靜，謹慎，不憑主觀意識，敢于堅持，既不確定有罪，也不確定無罪，堅持通過清晰的邏輯思維和良好的溝通技巧成功地說服其他陪審員改變錯誤決定的完美形象，展示了團隊決策中敢于提出質(zhì)疑、堅持己見的成員的重要性，讓原本致命的錯誤最終得到修正。
感悟五：沖突管理之“辨”、“化”、“順”
沖突是面對利益不同的認識，人們表現(xiàn)出來的利益沖突、工作方式?jīng)_突、情感沖突。沖突本身無好壞，只是一種客觀表現(xiàn)。
領(lǐng)導的定義，是知道正確的事情，并且，想盡辦法將正確的事情做成。四種領(lǐng)導思維模式需要分清楚（“結(jié)構(gòu)”思維的領(lǐng)導方式比較注重程序化，強調(diào)目標系統(tǒng)效率和正式權(quán)威，危險是容易僵化和專制；“人力資源”思維的領(lǐng)導方式是把組織看成家庭，有歸屬感，強調(diào)人員支持和授權(quán)，危險是缺乏內(nèi)容或主旨；“政治”型思維的領(lǐng)導方式是把組織看成混亂的地方，充滿權(quán)力和交易，強調(diào)資源分配、談判和建立聯(lián)盟，危險是玩弄權(quán)術(shù)；“象征”思維的領(lǐng)導方式是把組織看成劇場，充滿精神意義和夢想，強調(diào)愿景、文化和價值觀，危險是“救世主”、復雜體）
“辨”的要義，就是要識別出沖突的價值和消極作用，發(fā)揮沖突價值，抑制沖突的消極作用。如果一家企業(yè)內(nèi)部沒有沖突，你好我好大家好，說明企業(yè)內(nèi)部充斥著好人主義，企業(yè)是關(guān)系主導型而非業(yè)績主導型，這種局面很危險。沖突要控制在一個合理的范圍內(nèi)，不能因為沖突導致消極情緒蔓延，人員流失，人際關(guān)系惡化，所以，要有效地管理沖突。
“化”的要義，主要是如何有效地解決沖突，要選擇合適的解決方式。簡言之，就是權(quán)力/影響力（職務(wù)、個人威望等）、權(quán)利（合同、法律、規(guī)則等）、利益（內(nèi)在需求和隱藏期望）的綜合運用，必須要注意：先用權(quán)力/影響力，則后續(xù)的權(quán)利、利益很難說出；先講權(quán)利，則權(quán)力/影響力、利益也很難談；先談利益，再談權(quán)力/影響力，則會達到雙贏。
“順”的要義，在于不同文化背景下，需要了解其對于權(quán)利規(guī)則和個體化的理解，比如在對歐美國家談判時，根據(jù)市場行情，正常開價，只要有充分的理由，大家可能達成一個理想的價格；在國內(nèi)企業(yè)談判時，開價離譜或者是壓到成本價的回價，談判還不至于馬上崩裂。這背后的差異就是文化認知差異。
第五場演練“樂維公司暑期實習生招聘”案例，一對一談判，角色為用人部門（工程部），多事項談判，對方為人力資源部，因為各自下屬發(fā)生工作上的沖突，提交上級解決。談判目標是達成關(guān)于暑期生招聘的一攬子協(xié)議，人事部門在此沖突下，其備選方案為找到分管副總，可能達到其訴求，負面作用是兩部門今后關(guān)系惡化，公司短期利益受損，工程部門業(yè)績影響，個人聲譽受損。
談判過程中，雙方就2學生納入實習生計劃、工資支付、招聘主體、招聘標準、招聘時間、環(huán)境介紹、輔導課程等事項進行了協(xié)商，各自訴求點明確，在合作的基礎(chǔ)上，很快就達成了一致協(xié)議。
郭教授點評，沖突發(fā)生后，談判開始前，人事部門與用人部門需要各自進行談判前準備，對于各事項進行優(yōu)先排序，并且要對對方的優(yōu)先排序進行預測，還要在談判中不斷獲取對方信息，以適時調(diào)整己方談判策略，在滿足己方優(yōu)先事項達成前提下，可以交換非首要事項。關(guān)鍵措施是將這些事項按照利益、權(quán)利、權(quán)力的屬性歸類，首要解決利益事項，如人事部門首要利益為關(guān)注公司在高校聲譽、促進公司招聘、個人公司形象等，用人部門首要利益為關(guān)注靈活、低成本、公司個人形象等，圍繞這些利益對應(yīng)的事項，雙方再談判達成一致協(xié)議、解決沖突。不行的話，再通過權(quán)力解決（提交共同上級決策）。
感悟六：居中的管理者：第三方調(diào)解之“選”、“平”、“合”
談判過程中，如果發(fā)生沖突，需要第三方介入，則該調(diào)解人負責協(xié)助雙方尋求解決方案，但其無強制實施解決方案的權(quán)威，其作用更多在于促進信息共享、互信、提高談判水平、降低談判成本、抑制沖突升級、制造喘息空間，重回焦點、補救或修復緊張關(guān)系等。
“選”的要義：第三方介入的類型包括裁判、調(diào)解、仲裁及談判。管理者如法官裁判式的介入，其過程控制高，且結(jié)果控制強；如仲裁方式，則是過程控制低，但結(jié)果控制高；而調(diào)解方式，是過程控制高，結(jié)果控制低；談提供原動力（制造共同的敵人），則過程和結(jié)果可控性都低。管理者作為非正式的介入，需要明白：1）提出解決方案優(yōu)于命令強壓的方案；2）建立在溝通基礎(chǔ)上的結(jié)果執(zhí)行力更高；3）在溝通中提高下屬管理水平；4）第三方介入屬于間接管理的手段。
“平”的要義，是調(diào)解者要做到尊重各方，不偏袒，不獨裁，充分聽取各方意見，關(guān)注各方利益所在。必要時，適當分開各方并單獨詢問敏感利益、優(yōu)先順序及最低可接受方案，詢問解決爭端的建議、提出解決建議、創(chuàng)造性變化解決建議。
“合”的要義，就是要在沖突中創(chuàng)造價值：整合性協(xié)議。簡單說，就是求同存異、擱置爭議、分步解決、互惠讓步、構(gòu)建未來協(xié)議等等，借此，促進沖突雙方逐步擴大一致性，減少差異性。
第六場演練“樂園酒店”案例，一對一談判+第三方調(diào)解，共同上級角色為項目經(jīng)理，我方角色為合同經(jīng)理，對方角色為設(shè)計經(jīng)理。沖突焦點在于設(shè)計方案用新還是用舊，舊方案符合合同約定（預算內(nèi)、工期內(nèi)），新方案雖然有創(chuàng)造性，但需要重新溝通客戶變更合同（超預算、拖工期）。設(shè)計經(jīng)理堅持用新方案，合同經(jīng)理認為客戶不可能接受，堅持設(shè)計經(jīng)理改回舊方案。項目經(jīng)理作為調(diào)解人，手上有資源（錢和人手），可以支持設(shè)計經(jīng)理改回舊方案。
談判開始，項目經(jīng)理聽取雙方意見和理由后，主要調(diào)解工作就是針對設(shè)計經(jīng)理。對于設(shè)計經(jīng)理提出改回舊方案需要的資源需求（超時加班工資、人手緊張），項目經(jīng)理答應(yīng)支持，但是，設(shè)計經(jīng)理不能保證進度工期，并且嘗試要說服客戶接受新方案。項目經(jīng)理也無法接受調(diào)解結(jié)果，被迫使用職位權(quán)力決定改回舊方案，設(shè)計經(jīng)理無奈被動接受。
郭教授點評，在此案沖突談判中，需要注意到設(shè)計經(jīng)理是項目的關(guān)鍵人員，如果不關(guān)注其利益需求，很可能導致人才流失，結(jié)局就是無論用舊還是用新，項目都無法完成。仔細分析案例，會發(fā)現(xiàn)設(shè)計經(jīng)理的首要利益就是其面子，調(diào)解如果不圍繞這一點展開，項目注定將會失敗。可以采取的整合性協(xié)議包括:權(quán)變協(xié)議（嘗試向客戶推銷新方案，不行再改舊方案）、交易協(xié)議（改回舊方案，但下一個合同可以推銷新方案）、期限協(xié)議（新方案繼續(xù)，但限定期限內(nèi)客戶無法溝通，則改回舊方案）、廣泛聚焦協(xié)議（所有人員定期溝通會議，了解最新進展）、精確聚焦協(xié)議（設(shè)計經(jīng)理同意改回舊方案，項目經(jīng)理同意支付超時工資并促進雙方關(guān)系）、未來基礎(chǔ)協(xié)議（改回原方案，以后二人不在一起工作）。
聽完點評，知道我們小組談判失敗了，MGOD，假如上天再給我們一次機會，我們一定要尊重設(shè)計經(jīng)理的意見，給足他面子……，可惜沒有假如了
感悟七：多方多事項談判之“規(guī)”、“聯(lián)”、“備”
多方多事項談判不同于一對一談判，其復雜性體現(xiàn)在談判方數(shù)量、更多觀點和立場、社會關(guān)系復雜性、程序的復雜性、談判戰(zhàn)略的復雜性等。多方多事項的談判一樣需要做好談判前的準備，需要準備自己的關(guān)注事項、替代方案、排序及開價等，同樣，要預測他方的關(guān)注事項、替代方案、排序等，要預測可能存在的交易，聯(lián)盟的可能性，協(xié)議后協(xié)議等
“規(guī)”的要義，即針對復雜的局面，需要制定流暢的談判程序規(guī)則和決議規(guī)則，并有主持人掌控議程，以促成最終的共同目標達成。
“聯(lián)”的要義，需要找到聯(lián)盟方，必要時進行交易，以共同談判獲取較大利益。
“備”的要義，在于多方多事項談判中，談判都是動態(tài)的，需要做好談判準備表，將自己及各方可能的利益訴求事項都備錄在案，隨時根據(jù)談判的動態(tài)變化，調(diào)整準備表上的信息，優(yōu)化自己的備選方案，以獲取利益最大化。
第七場演練“塔樓市場”案例，多方談判（四方：食品店、花店、面包店、酒廊），有共同目標（開發(fā)進駐塔樓共同市場），各方利益訴求在各事項中排序優(yōu)先級均有差異，本組角色為酒廊，如果談判不成，有備選方案（底價）。談判前的準備階段，各事項優(yōu)先級排序完畢，并準備在優(yōu)先事項上據(jù)理力爭，爭取達成目標。
談判開始，食品店負責人主動召集大家議事，并規(guī)定最后決策規(guī)則：如不能達成一致，則投票，少數(shù)服從多數(shù)。各方對此并無異議（根據(jù)分析，最差的協(xié)議方案也比我的備選方案更好，所以，毫不猶豫地答應(yīng)了），接著，主持人要求各方依次將本方的訴求表述，各方表述完畢，感覺我的最優(yōu)事項與食品店差不多（商店位置、廣告），面包店和花店有共同在意事項（保潔、店員），不過，主持人更像一個大家長，將各方的信息匯總后，提出了一個共同方案，考慮到酒廊的得分偏低，要求再次調(diào)整方案，調(diào)整后的方案，酒廊分數(shù)有所上升，總分有所下降。于是，大家全票通過。說實話，聯(lián)盟的事情就是一閃念，根本就沒能付諸實踐，大家都沒有進入狀態(tài)啊
郭教授點評，本案例中，己方關(guān)注事項的信息可以共享，但自己的底價很重要，輕易不要透露給他方。各方既要考慮個體得分最優(yōu)，也要考慮整體得分最優(yōu)（滿分420分）。食品店花店面包結(jié)盟情況下，總體得分最優(yōu)，酒廊花店面包結(jié)盟，總體得分最優(yōu)。談判中的休息時間很重要，可以利用這個時間與他方結(jié)盟（打個比方，這個時間如果某方出去上趟廁所，都會給其它三方結(jié)盟的機會，遭到壓制，導致自己談判結(jié)果不是最優(yōu)）。結(jié)盟方以自己的次優(yōu)事項與同盟方交易，鞏固同盟，滿足自己最優(yōu)事項。當然，為了各方能夠達成協(xié)議，還可以適用協(xié)議后協(xié)議，比如，當前方案對某方不利，一年后可以調(diào)整成對其有利的方案。
怎么我們這組都沒有用上啊，后悔莫及。
感悟八：成為有效的管理者和談判者之“全”、“正”、“控”
管理者經(jīng)常作為談判者開展各種經(jīng)營管理活動，正常來說，我們需要以公司利益為導向，兼顧部門利益和個人利益，不過，往往現(xiàn)實中存在的一些偏見阻礙了我們做到這一點，比如，非理性的堅持和升級（一錯再錯）、虛擬的“固定份額”（不會創(chuàng)造價值談判）、錨定效應(yīng)、設(shè)計談判框架：信息提供方式的影響；信息的易得性（似是而非的傳言）、贏者詛咒：不能從對方角度思考問題、過于自信能夠獲得對自己有利的結(jié)果等。要達到有效，必須克服這些偏見。
“全”的要義，即我們常說的“兼聽則明、偏信則暗”，對于各種信息，各方意見，都要聽取，并綜合判斷、評定；
“正”的要義，就是不偏不倚，公平對待人和事情，保持公心，反省自身，克服偏見，換位思考，直到做出正確的決定。
“控”的要義，則是從程序的角度要得到相對公平的結(jié)果，比如，民主程序在某些情景下，不就是多數(shù)人的投票來暴力掠奪少數(shù)人的利益嗎，多數(shù)人的偏見導致了少數(shù)人的不公正。什么才是真正公平的程序，什么程序才能保障正義的結(jié)果？這個問題值得我們探索。
第八場演練“帕博技術(shù)公司”高級財務(wù)副總裁候選人（三位候選人）案例，四人談判，目標是從三位候選人中選出一位合適的人選。我的角色是高級人事副總裁，根據(jù)事先獲得的信息，三位候選人（蘇珊娜、柯斯丁、南茜）均有財務(wù)背景和管理工作經(jīng)驗，從知識、技能和經(jīng)驗方面，感覺都能勝任，但是，蘇珊娜有開會遲到的習慣、柯斯丁有傲慢、專橫的負面評價，南茜有一條似是而非的評價“項目完成后，就會忘記承認別人的貢獻”，這一點在我的實踐工作中，不會關(guān)注或影響對其正面評價，反而，其辦事公平到是給我留下深刻印象，結(jié)合帕博公司的業(yè)務(wù)快速發(fā)展，內(nèi)部財務(wù)決策緩慢影響了各部門的運作，我決定推薦這位南茜，既可以快速適應(yīng)新角色（內(nèi)部晉升，熟悉情況），又可以處事公平（平衡各部門對財務(wù)資源分配的意見）。
談判開始，主持人決定了決策規(guī)則：最終結(jié)果如果不能達成一致，投票并少數(shù)服從多數(shù)。談判開始，各方均明確了推薦的候選人，并闡明理由，我對前其他兩位候選人的推薦表示了反對意見，并闡述了理由，當然，其他談判對象并沒有過多透露自己推薦人選的負面信息。最終，時間結(jié)束前，依然沒有達成統(tǒng)一，兩人投票蘇珊娜，我及另一名談判者各自保留意見。可以說，這是一次失敗的談判，因為，我們都沒有說服對方。
郭教授點評，本案中，各方需要充分共享信息，因為各自獲得的信息都有不完整的內(nèi)容，我們在談判準備階段時，當決定推薦某位對象時，會寫下一大堆推薦理由，這些理由都是正面信息，那些負面信息會被自動過濾。同樣，這種堅持會帶到談判過程中來，導致，候選人的信息并不能充分共享，換言之，我們在討論過程中，都會堅定地闡述自己的理由，而不會去索取或關(guān)注候選人完整的信息，更不會主動透露自己推薦的候選人的負面信息，這些固有的偏見，會完全影響我們選擇出一位對公司有利的正確候選人。談判的結(jié)果，蘇珊娜和柯斯丁是主要候選人，絕大多數(shù)人不會選擇南茜，理由是南茜“項目結(jié)束后忘記承認別人的貢獻”。郭教授指出，作為一個財務(wù)崗位，這一點不是缺點反而是優(yōu)點。南茜是所有候選人當中，唯一沒有負面信息的人選，這才是正確的選擇。而我們的投票規(guī)則，少數(shù)服從多數(shù)，在這時候，并不能保證我們選出正確的候選人。如何鼓勵團隊成員更多地分享信息，減少或避免個人的偏見，多從組織的角度出發(fā)，既要設(shè)立規(guī)則，也要營造氣氛（領(lǐng)導不要最先發(fā)表意見），在大會大致達成一致意見后，設(shè)立一種“最后機會討論”，要求每個人詢問自己“團隊是否真的做出了一個最佳的決策”。
四天課程結(jié)束，郭霖教授以其精心挑選的案例及嫻熟的組織技術(shù)，使得我們對于這門抽象的邊緣學科有了漸次遞進、身臨其境的感覺、感知、感悟：高效的管理者要成為一名高效的談判者，需要不斷提高自身的領(lǐng)導層次，從影響行為、影響思想，到影響價值觀和信念、期望等，要從權(quán)力/影響力導向（忽視利益）到利益導向（輔以權(quán)力/影響力）。成為高效的談判者，既能提高個人價值（獲取資源、建立關(guān)系、提升聲譽、獲得信任）也能提高公司價值（盈利交易達成、獲得正面評價、提升公司聲譽、構(gòu)建公司品牌形象）。
當下企業(yè)的競爭，已經(jīng)不僅僅是單一能力的競爭，更偏向于企業(yè)全要素的競爭，乃至供應(yīng)鏈之間的競爭。談判能力作為一種通用能力，廣泛存在于企業(yè)各級管理者身上。如果現(xiàn)在要我定義談判：“談判就是生產(chǎn)力——索取價值、創(chuàng)造價值及卓越領(lǐng)導力”。
