學習指南
從本章節開始，進入47個具體項目管理過程的學習。47個過程被劃分到了10個章節，本章主要講述與項目整合管理相關的6個過程，其中4.1，4.5，4.6三個過程的重要程度更高。
引言
因為項目經理的本職工作就是要對項目進行整合，所以PMP的考題里面有很多關于項目的整合管理的問題。雖然說清楚整合管理是什么很容易，但是對于項目經理來說，項目整合管理卻是難度最大的工作。為了項目取得成功，項目經理要一直在項目的計劃、執行和控制中做出“英明的決定”。為了滿足包括項目客戶在內各類干系者的需求，項目經理每天都要在不同的方案、相互競爭的目標之間進行折中平衡。
既不能犧牲任何項目目標，也不能傷害任何項目干系人——這是項目經理的職業責任之一。整合管理的目的在于對項目中的不同組成元素進行正確高效的協調。它并不是所有項目組成元素的簡單加總或匯總。在項目管理過程組之間，所有的項目管理過程都需要被有效地整合在一起。然而，本章主要討論關于整合管理一般描述的考試內容。
1.需要對什么進行整合管理
簡言之，一切都需要整合管理。項目干系人的需求、約束條件、項目管理各過程、項目集、項目組合的政策、公司的戰略、運營和職業道德。PMI特別強調產品范圍和項目范圍的整合管理。
2.如何實現整合管理
整合管理并不意味著簡單地把所有的元素放在一起。
整合管理也并不意味著做出犧牲。不犧牲任何項目干系人的利益，也不能犧牲任何項目要素。在整體管理的過程中經常要進行折中平衡。項目團隊應該實現所有的項目目標（范圍、時間、成本、質量、干系人滿意度）。然而，項目中的約束條件、風險和不確定性會阻礙項目目標的實現。項目經理和團隊成員必須通過干系人管理來確定優先級，然后再據此進行選擇和決策。向干系人提供信息以及對干系人的知識加以利用也是另一種類型的折中平衡。
3.本章節的六大過程
制定項目章程：制作項目章程能反映干系人的需要和期望的初步要求。
制訂項目管理計劃：所有的計劃和基準。
指導和管理項目執行：執行項目管理計劃，產生可交付成果。
監控項目工作：對比現實和計劃，發現偏差，提出變更。
實施整體變更控制：影響與管理變更，對提出的變更請求做出批準或否決。
結束項目或階段：確保階段或項目工作完成，移交結果，更新組織過程資產。
4.1 制定項目章程
4.1.1 項目章程的作用
授權項目（或階段）或正式地批準項目（或階段）。
任命項目經理，是項目經理的委任狀。
授權項目經理在項目中使用組織資源，以完成項目工作。
4.1.2 相關術語
1.項目工作說明書
項目工作說明書，一般叫作“SOW”（State of Work），是“對項目產品的敘述性的描述”，由項目的啟動者或發起人提供工作說明書。工作說明書描述了：
商業需求：為什么我們需要做這個項目？
產品范圍描述：項目能提供什么？
戰略計劃和項目選擇標準：哪一個項目比較好？采取什么戰略？所有的項目都應該支持組織的戰略目標。
2.商業論證
商業論證中通常要包含業務需求和成本效益分析，以判斷項目是否值得投資。在決定終止項目之前，一般需要重新進行商業論證。
3.專家判斷
專家指有相關經驗的人；專家判斷指有經驗的人根據自己經驗靠直覺進行的判斷。專家可能是在本公司內部或者來源于公司外部。他們提供技術和管理方面的專業知識。他們也可能是行業協會、客戶、項目管理辦公室（PMO）。
4.1.3 項目章程內容
項目章程的主要內容包括：
項目目標及成果標準
項目的總體要求和概括性描述（初步范圍）
自上而下制訂的里程碑進度計劃和總體預算
已識別的主要風險
項目經理的職責和權力
4.2 制訂項目管理計劃
這個過程的輸出就是項目管理計劃。項目管理計劃是一個集合名詞，它包含了若干管理計劃和基準。
4.2.1 項目管理計劃的構成及作用
項目管理計劃的構成及作用如表4-1所示。
表4-1
注意：
為了獲得項目目標，項目管理計劃體現出了“如何去管理”。例如，范圍管理計劃描述了如何去管理項目范圍。基準用來監控是否達到了項目的目標。換句話說，對控制項目而言基準是非常必要的。
項目管理計劃是執行過程組的基礎。
不存在“整體管理計劃”這樣的計劃。在項目管理計劃中所有的子計劃被整合在一起。
通過整體變更控制過程，項目管理計劃將會得到相應的更新和修改。
PMI非常強調過程改進計劃。
4.2.2 項目管理計劃的分類
（1）項目管理計劃：項目管理計劃的作用是指導項目的執行、監控和收尾（過程組），它由一系列的具體計劃整合而成。
（2）三大基準計劃：范圍基準、進度基準和成本基準，三者合稱績效測量基準（PMB），是項目的核心計劃；除此之外，還有與十大知識領域大致對應的十一個計劃。
（3）一般管理計劃：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質量管理計劃、過程改進計劃、人力資源計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃和干系人管理計劃，這些計劃中大部分是程序指導性計劃，指導如何管理相應工作。
加上變更管理計劃、配置管理計劃和項目管理計劃，PMBOK Guide中直接出現一共有17個計劃。
4.3 指導和管理項目執行
所有的項目成員根據項目管理計劃和批準的變更進行工作，批準的變更包含糾正措施、預防措施和缺陷補救。項目經理和項目管理團隊去指導項目工作。產生可交付成果，準備變更請求，以及收集工作績效信息。
大多數的資源主要花費在技術工作上。對于項目經理和項目管理團隊而言，以下是更重要的：
軟技能：溝通、與干系人談判、領導力、動機。
包括經驗教訓總結在內的信息的收集和發布。
過程改進活動，經驗教訓的收集和存檔。
批準的糾正措施、批準的預防措施和批準的缺陷補救需要被執行。
（1）項目管理信息系統：項目管理信息系統（PMIS）作為一個事業環境因素的一部分，項目團隊可使用一個自動化的工具，如進度計劃軟件，配置管理系統，信息收集與發布系統等。
（2）可交付成果：在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可驗證的產品、服務或成果。
（3）工作績效信息：可交付成果的狀態，進度進展情況，已發生的費用。
（4）變更請求：修改項目政策或程序、項目范圍、項目預算、項目進度計劃等的變更請求，變更請求可以是直接的或間接的。變更請求有以下四種類型：
糾正措施：為了使項目的工作績效符合項目管理計劃所做的工作。
預防措施：那些為降低與項目風險相關的負面后果發生的可能性所做的工作。
缺陷補救：或者是修補這個缺陷，或者去徹底替換這個組件。
更新：改變計劃，以使計劃與現實一致。
4.4 監控項目工作
本過程跟蹤項目的執行情況，以確保項目符合計劃中設定的目標和績效，并利用項目計劃和實際情況進行對比，發現偏差，分析原因，提出變更。
（1）變更請求：當偏差超出控制臨界值，或可能出現大的偏差時，需要采取措施，包括糾正措施，預防措施和缺陷補救。
（2）工作績效報告：對項目情況全方位的書面報告，用以決策、采取行動或提醒。
4.5 實施整體變更控制
這部分是考試的重點之一，試卷中會有很多與此相關的情景題。變更可以被批準，也可以被否決。只有得到批準的變更才能被并入一個修改的基準之中。
4.5.1 變更控制委員會（CCB）
CCB是由項目干系人所組成的一個正式的團體，它負責對變更請求做出批準或者否決決定。
為了決策，它需要對變更進行審查和評估。到底什么樣的變更應該被批準，什么樣的變更應該被否決，并不存在通用的標準。
CCB的角色在配置控制和變更控制程序中進行了定義。
CCB的角色要得到干系人的認可。
在考試中，考生有一處經常出現的錯誤：當客戶提出變更請求時，你卻前去尋求CCB的支持，這是不正確的。首先第一步應與客戶協商合同的變更；下一步是評估所有潛在問題和備選方案。在評估過程中，你應該采用規劃和控制的過程。然后再去找CCB。在大多數情況下，CCB處理那些與基準有關的變更，但也有例外情況。
4.5.2 配置管理系統（CMS）
關注產品范圍，是一個與可交付成果狀態相關的范圍控制的重要工具。它與項目范圍和產品范圍的整體管理密切相關。配置管理系統能在就變更問題與項目干系人進行溝通時提供幫助。
（1）配置管理系統的作用：配置管理系統和整體變更控制系統提供了一種能集中管理批準的變更和基準的方式。
（2）配置管理系統與變更控制系統的著重點：
配置管理系統：關注過程和可交付成果的規格書。
變更控制系統：關注對項目變更和產品基準的變更的控制。
（3）配置管理活動包括：
配置識別：為定義與核實產品配置提供基礎。
配置狀態記錄：包括已批準的配置識別清單、配置變更請求的狀態和已批準的變更實施狀態。
配置核實與審計：確保而配置文件所規定的功能要求都已實現。
（4）關于配置管理的其他注意事項：
在考試中，配置管理系統和產品的范圍變更和它對產品范圍的影響密切相關。
當同時有許多項目發起人去資助這個項目時，配置管理系統就變得相對重要了，因為每個項目的發起人可能對產品會有不同的需求。
配置管理系統是事業環境因素的一個組成部分之一，如圖4-1所示：
圖4-1 配置管理系統與事業環境因素的關系
4.5.3 整體變更控制系統
（1）整體變更控制系統三要素：書面的變更申請，變更跟蹤系統，變更審批層次。
（2）變更的基本原則：
變更必須遵守變更管理流程：通過實施整體變更控制過程來管理變更，或遵守變更管理計劃的要求管理變更。
變更必須正式提出：變更請求必須是書面正式提出的。
全面評估影響是必需的工作：但這并不意味著項目經理要單獨完成它。當職能經理提出變更時，首先要評估變更所造成的影響。職能經理提出的變更很可能與活動定義、活動排序或者估算有關。千萬不要認為，項目經理擁有變更的批準或否決權。
變更必須批準后才能實施：變更主要由CCB或項目經理批準，涉及基準的變更應由CCB批準。
（3）批準或否決之后：無論批準還是否決，都應該先記錄下來，通知相關干系人。如果變更被批準，還應將批準的變更納入項目管理計劃，使之成為計劃的一部分。
4.6 結束項目或階段
正如第3章討論過的一樣，這個過程包括了對部分或整體的項目管理計劃執行收尾。執行“結束項目和階段”過程，意味著項目或者項目階段進入了尾聲。
4.6.1 收尾工作的內容
項目經理負責審查項目信息，以確保項目工作完成了，項目取得了項目的目標，獲得了必要正式的驗收，并且完成移交所有有價值的信息作為組織過程資產的更新。
本過程包括了進行項目行政收尾所需的如下所有工作，并應逐步實施：
為達到項目或階段完成或退出標準所必需的行動和活動。
為向下一階段或向生產和運營部門移交項目的產品、服務或成果，所必需的行動和活動。
為收集項目或階段記錄、審核項目成敗、收集經驗教訓和存檔項目信息（以供組織未來使用）所必需的活動。
4.6.2 本過程的輸出
1.最終產品、服務或成果的移交
移交給客戶或下一階段的是整合好的可交付成果集成。
2.組織過程資產更新
項目文件歸檔。
檢查項目文件，確認所有工作都已完成，并制訂與發布項目或階段結束文件（完工報告）。
更新歷史信息和總結經驗教訓。
本章常見疑難問題解答
1.項目章程可以由項目經理起草嗎？
可以，但是章程的批準和發布者必須是發起人。
2.對于新任項目經理而言，首要任務是什么？
對于新任項目經理，最首要的任務是確保項目章程的批準和發布，因為項目章程是項目的正式批準文件，是項目經理的任命書，規定了項目經理的職責和權力。
3.什么時候需要進行商業論證？
除在選擇項目時，論證項目是否值得投資之外，在項目的早期和想要提前終止項目時，也要進行商業論證，以確定項目是否需要繼續。
4.項目管理計劃的作用是什么？
項目管理計劃的作用是指導項目管理工作，包括規劃工作、執行工作、監控工作和收尾工作。
5.指導與管理項目執行，除了執行項目管理計劃，還有別的嗎？
除了項目管理計劃，還有批準過的變更請求，批準過的變更請求等同于項目管理計劃，應該納入項目管理計劃并執行。
6.配置管理的作用是什么？與整體變更控制有什么關系？
配置管理的作用是版本控制+變更管理，通過命名（包括名稱、狀態、技術參數）來區分不同的事物或成果，并利用整體變更控制過程來控制其名稱、內容、技術參數的改變。
7.配置管理的三個活動如何區分？
配置識別，是一個規劃過程，規劃如何進行配置；配置狀態記錄，是一個執行過程，對結果進行配置；配置核實與審計，是一個監控過程，監督配置結果是否符合要求。
8.變更請求被否決或批準后，應該做什么？
首先，無論變更請求最后被批準了還是被否決了，都應該在第一時間記錄在變更日志中，并通知相關干系人。如果變更是被批準了，還應該將批準過的變更納入項目管理計劃。
9.如何理解行政收尾？
PMBOK Guide中提到，4.6過程中包含了項目行政收尾所需的所有工作，這可以理解為：行政收尾=4.6結束項目或階段。結束項目或階段包含產品收尾（產品服務成果的驗收移交）和行政收尾（經驗教訓總結及收集組織過程資產）。
10.項目收尾工作有順序嗎？
有，大致順序是：一、確認項目或階段所有工作都已完成；二、移交項目或階段的產品、服務或成果；三、更新組織過程資產；四、釋放組織資源。
項目整合管理（第4章）練習題及解答
1.市場動態發生變化，由于項目績效不確定，項目發起人希望終止項目。項目經理和項目發起人應該審查什么？_____。
A.根本原因分析和技術問題的行動計劃
B.項目的技術和商務目標、可行性和盈利性
C.修訂項目需求的變更請求
D.對導致技術問題的過程進行解釋
2.項目團隊完成了一項時間有限、預算有限的項目計劃。項目經理下一步應該怎么做？_____。
A.將計劃分發給所有干系人，獲得反饋和批準
B.在等待計劃最終批準的同時，組建項目團隊
C.盡快獲得項目發起人對計劃的最終批準
D.向關鍵干系人提出計劃并在特定時間期限內獲得反饋和批準
3.公司的會計系統項目已在執行階段接近尾聲，這時財務總監發現一個重大需求被遺漏，并要求項目經理立即執行變更。如果按照目前的技術規范生成項目可交付成果，該系統將不可使用。這項變更十分重大，但是如果立即開始工作的話，項目經理有可能在項目期限內完工。項目經理首先應該做什么？_____。
A.聯系項目發起人，并詢問財務總監是否有權下令變更項目范圍
B.向財務經理解釋變更可能會導致項目延期
C.根據項目的變更管理計劃開始處理請求
D.為了不再變更請求過程中損失時間，開始估算、計劃并執行變更
4.為進行項目收尾過程，項目經理移交了一個必須由客戶驗收的可交付成果，客戶提出一項需要大量額外工作的變更請求。項目經理應執行下列哪一項？_____。
A.記錄變更請求的全部影響
B.說服客戶這個階段不允許變更
C.執行請求的變更，因為項目收尾受到影響
D.拒絕變更請求，因為此請求是在批準的范圍之內
5.在產品規劃會上，營銷團隊告知項目經理，由于競爭對手在市場上的活動，某些產品的發布須提前三個月。項目經理應該將這項請求過程記錄在哪里？_____。
A.項目章程 B.工作分解結構
C.變更管理計劃 D.風險登記冊
6.項目收尾，經驗教訓總結就記錄在下列哪個文件中？_____。
A.事業環境因素 B.核對表
C.風險管理計劃 D.組織過程資產
7.項目經理會見了一個主要利害關系者，該利害關系者堅持認為，應在某日期完成項目，以便及時安排產品生產并參加某個貿易展覽會，利害關系者還認為產品必須達到現行國際安全標準，只有接受這兩個條件，利害關系者才能提供項目所需啟動資金。項目經理應將這些條件納入下列哪一項？_____。
A.項目主要里程碑 B.項目合同摘要
C.項目概括性需求 D.項目推出標準
8.批準的變更影響WBS、項目范圍和進度，則項目經理應更新_____。
A.資源管理計劃 B.項目章程
C.質量管理計劃 D.項目管理計劃
9.你管理的項目有23位成員，以及其他6位關鍵利害關系者。兩位項目成員發現了實施方法上的問題，解決這個問題需要更新項目計劃文件和其他相關細部計劃，有個利害關系者曾經指出，項目延期是不可接受的，而項目成員告訴你說該變更會導致項目團隊錯過至少一個關鍵期限，處理該問題的最佳方法是_____。
A.分析該變更對項目工作、日程和進度的影響
B.拒絕變更，因為它會導致項目延期
C.在告訴利害關系者之前先就變更在項目內部達成一致，以便獲得團隊對變更的支持
D.做出相應變更并要求團隊實施變更
10.項目經理主持一個建立數據中心的項目，項目臨近收尾時，客戶向項目經理提交了一個更大變更，堅持稱這項修改要盡快包含在內。這涉及對預算和總體進度延長的遞增變化。項目經理接下來應該怎么做？_____。
A.建議客戶將變更作為另一個項目啟動
B.在下一次變更控制委員會會議上提交客戶的請求
C.包含客戶的變更并重新修訂預算和進度基準
D.忽視該需求，因為有關項目的預算和進度基準已達成一致
11.一個制造項目是在有限的時間約束條件下開展的。交付時，一大批部件必須廢棄，因為它們不滿足行業最低要求。若要防止這個問題，項目經理應該做什么？_____。
A.研究行業標準和企業環境因素
B.啟動質量審計，確保遵循計劃的質量保證活動
C.提高對風險識別、減輕和應急的關注
D.獲得發起人對延長項目工期的批準
12.項目型組織中，組織過程資產的更新和補充由誰來負責完成？_____。
A.項目組合經理 B.項目團隊成員
C.項目經理 D.PMO
13.項目經理向客戶提交可交付成果以供批準。客戶稱可交付成果沒有達到驗收標準，并要求項目經理對可交付成果進行返工，客戶還希望查看返工進度的相關信息。項目經理接下來應該執行哪一種活動？_____。
A.配置識別 B.配置狀態記錄
C.配置控制 D.配置核實與審計
14.項目經理處于一個長期項目的中間，這時研發團隊發現了一個重大失誤，這個失誤可以通過對項目范圍執行較大的變更來解決，但該變更可能同時影響到時間和預算計劃。項目經理首先應該做什么？_____。
A.分析變更請求，并將其提交給變更控制委員會
B.實施變更請求，并在之后通知干系人
C.實施變更請求，并在之后提交給變更控制委員會
D.分析變更請求，并將其提交給指導委員會
15.若要完成一個過程、階段或項目，必須獲得下列哪一項的批準？_____。
A.預算 B.可交付成果
C.資源 D.進度表
16.客戶啟動了一個新的戰略項目，該項目必須在年底前完成。該項目對于客戶的戰略成功至關重要，關于項目范圍、預算和進度的意見已經討論過。項目章程中還應包括哪些內容？_____。
A.批準的預算、指定的資源和固定的完工日期
B.定量的風險、限制的例外情況，以及修訂的里程碑日期
C.總體需求、主要風險和識別的范圍
D.項目計劃、范圍計劃和資源計劃
17.在獲得項目可交付成果的最終驗收時，為促進項目收尾，項目經理應該立即執行下列哪一項？_____。
A.與團隊成員總結經驗教訓
B.通過收集客戶對項目的反饋，衡量客戶的滿意度
C.為項目文件和資料存檔，保留組織知識
D.將可交付成果的所有權轉移到任命的干系人
18.你管理某軟件開發項目，團隊購買一種網頁組件，可是在使用時發現其中有缺陷，而且這些缺陷對項目日程有嚴重的影響，修正這些缺陷會使項目開發時間加倍，而重新開發自己的網頁組件則耗時更長，你與團隊一起評估各種可行方案的影響，建議從公司雇傭其他開發人員來開發這個組件，雖然花費更多但是在日程方面節約一個月，你接下來該怎么做？_____。
A.修正組件中的缺陷
B.提出變更要求并提交給變更控制委員會
C.開始采購規劃，準備好與供應商之間的合同
D.變更范圍基準，將你的建議包含其中
19.你所在的公司需要實施一個內部項目，該項目要以固定、有限的預算快速解決重大運作問題，但關鍵人員不能按要求參與項目，客戶需要提高質量的解決方案，而不是像以前一樣的快速補救措施，客戶同時希望參與方案設計。該關鍵人員是你的強矩陣組織中的某個職能經理的下屬，如果希望該關鍵人員按時到位，你應該怎么做？_____。
A.提供激勵措施，使他們選擇為你的項目工作
B.根據項目章程，就該人員能否按時到位與職能經理商議
C.根據人員到位的情況修改項目進度表
D.要求項目委托人命令職能經理安排人員按時到位
20.客戶提前中止了項目，下列哪種說法是正確的？_____。
A.你必須停止所有的工作并解散團隊
B.你必須與項目團隊一起記錄經驗教訓
C.你必須讓項目團隊繼續項目中工作，以便讓管理層有足夠的時間與客戶洽談
D.你必須更新項目管理計劃以及反映這種變更
21.依據項目管理計劃，項目經理遇到問題，提出變更請求批準后，執行并記錄與項目文件。項目經理應將經驗、問題和應采取措施記錄在哪里以便未來獲益？_____。
A.項目章程 B.經驗教訓文件
C.項目計劃 D.狀態報告
22.A公司和B公司合作，你負責A公司的這個項目，你和B公司的X成為好朋友，他忘了告訴你一個修改范圍的變更請求，該變更對進度和費用沒什么影響。但現在還沒有成立CCB，你該如何做？_____。
A.和客戶建立CCB，然后按流程處理
B.分析變更帶來的影響
C.修改項目計劃，以包含該內容
D.向公司高層匯報
23.項目經理參與項目章程的制定，他需要進一步進行項目的判斷。下列哪一項是最好的主意？_____。
A.會見發起人
B.收集組織過程資產，特別關注歷史信息
C.參考項目工作說明書
D.參考合同工作說明書
24.變更控制系統不包括下列哪一項？_____。
A.文書工作 B.跟蹤系統
C.授權批準級別 D.與客戶或者賣方成功談判的激勵
25.你負責某個大型建筑項目，并將項目分解為多個子項目或階段，每個子項目需要3～6個月的時間完成，在每個子項目結束的時候，你計劃完成收尾過程并記載經驗教訓，關于在每個子項目或階段開始時必須完成的工作，下列那個描述最佳？_____。
A.確認沒有讓項目讓項目團隊參與，以便節約項目管理費
B.審查項目干系人影響和目標
C.利用實現價值技術確定是否完成項目
D.釋放所有項目資源，并重新與供應商談所有合同
26.下列哪項不是典型變更系統的一部分？_____。
A.審批層次 B.變更控制委員會
C.變更控制程序 D.利害關系者分析
27.項目已經完成，并通過利害關系者正式驗收，項目合同收尾和行政收尾已經結束，項目經理正在起草項目完成報告書，以下哪項內容是需要做的？_____。
A.慶功會 B.組織過程資產更新
C.風險計劃更新 D.管理計劃更新
28.下列哪項不是項目整體管理的例子？_____。
A.對于產品質量的變更，分別評估其項目范圍、成本和進度的影響
B.均衡相互沖突的目標和候選方案
C.識別、確定、結合、統一與協調各過程及項目管理活動
D.綜合項目工作和執行組織的日常運作
29.在項目階段結束時評估可交付成果和項目績效的目的是_____。
A.根據項目基準計劃確定完成項目所需的資源
B.根據前期績效調整進度和成本基準計劃
C.獲得客戶對項目可交付成果的驗收
D.決定是否繼續進行項目的下個階段
30.項目完成時，作為項目收尾的最后一項工作是_____。
A.發布項目組績效報告 B.移交最終產品
C.釋放資源 D.對項目成員進行評估以備下次分配
31.資源經理詢問項目經理的角色和職責以及項目目的，項目經理應向資源經理提供下列哪一份文件？_____。
A.人力資源計劃 B.工作說明書
C.商業論證 D.項目章程
32.根據征求建議書（RFP），你的公司簽訂了一份交付Internet解決方案的合同，公司要求由你來領導這個項目，而你認為項目預算不足，你首先應該做什么？_____。
A.會見客戶，就合同重新進行談判 B.澄清項目范圍
C.使用較便宜的資源 D.進行風險分析
33.在一個矩陣式組織中，某個項目團隊成員有機會領導其他的項目，項目經理首先應該怎么做？_____。
A.允許該項目成員接受新指派 B.研究對客戶的影響
C.詢問項目成員的職業目標 D.審查資源直方圖
34.在一個復雜的大型項目中，接受或拒絕提出的變更的權限歸誰所有？_____。
A.贊助人 B.客戶
C.變更控制委員會 D.項目經理
35.你有4個部門參與項目可交付成果的開發與交付工作，這些部門難以就一些復雜的內部技術規格達成一致，而他們必須在這些事情上達成一致，你能斷定，所提出的折中方案所產生的可交付成果將無法令客戶滿意，你首先應該怎么做？_____。
A.停止考慮折中方案，要求各部門繼續根據客戶的技術規格進行討論
B.與客戶溝通，請客戶根據交付團隊所考慮的折中方案提出變更請求
C.要求銷售團隊與交付部門合作
D.在內部狀態報告中記錄這一情況
36.為給將來的項目積累經驗，項目團隊回顧了大家在項目中所汲取的教訓。以下哪項是這些回顧內容關注的一個方面？_____。
A.將總成本估算分配到各個工作項 B.分析所選糾正措施的根本原因
C.協調整個項目中的變化 D.識別相互作用的依存關系
37.一位新雇用的項目經理接受任命，管理三個收尾的項目。這些項目都已完成，正要進行最終審查。可是項目經理卻發現，在項目的五個階段中，沒有任何一個是在執行審查的基礎上做出繼續/不繼續的決定。應該怎么做？_____。
A.確認所有完成的文檔并宣布項目結束
B.召集每個項目的利害關系者開會，計劃彌補遺漏的項目階段審查
C.這些項目收尾工作不會增加任何價值，且浪費了可應用于其他項目的時間
D.確認文檔審核完成以及每個階段可交付成果的驗收、記錄經驗教訓、對所有項目執行最終審查并存檔項目文檔
38.項目經理接管一個與以往項目類似的新項目。為了審查以往項目的風險，項目經理看了項目記錄，但是沒有發現任何內容。項目經理在以往項目中忽略了哪個過程？_____。
A.頭腦風暴 B.結束項目或階段
C.經驗教訓 D.規劃風險管理
39.你管理一個大項目，成員都是專家，工作不受約束，你擔心會出問題。你開會討論建立一套程序，以保證工作按正確的順序、在規定的時間完成，你在使用_____。
A.進度管理計劃 B.工作授權系統
C.變更控制系統 D.項目管理信息系統
40.項目管理計劃已定稿，分配的資源也已準備好，根據項目基準開始項目執行，項目經理接下來應該怎么做？_____。
A.與干系人會面，獲得對項目管理計劃的正式批準
B.啟動項目執行
C.暫時停止項目，直至提供正式批準
D.啟動整體變更過程，開始執行
