1. 互聯(lián)網(wǎng)模式的概念
在我理解中，互聯(lián)網(wǎng)模式是這樣玩的：藉由互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)縮短信息、產(chǎn)品、服務(wù)觸達用戶的鏈路，拉平用戶與其核心價值間的渠道層級，從而降低用戶獲取和企業(yè)提供這些信息、產(chǎn)品、服務(wù)的成本，并以此方式快速獲取流量的一種商業(yè)形式。
因此，如果一個公司玩得是互聯(lián)網(wǎng)模式，其必然特征是：
（1）短：通過互聯(lián)網(wǎng)渠道縮短信息、產(chǎn)品、服務(wù)觸達用戶的鏈路。
（2）平：拉平這個模式中核心價值與用戶間的渠道層級。
（3）快：獲客成本低，速度快，相比于單客盈利更注重流量增長。
當(dāng)一個公司滿足以上三點的時候，它玩得就是互聯(lián)網(wǎng)模式。反之，當(dāng)其不滿足以上三點中任何一點時，它就不是互聯(lián)網(wǎng)公司。
比如，如果一個OTA，它所做的只是將線下旅行社的服務(wù)內(nèi)容掛在線上，其咨詢和支付還是主要通過電話或現(xiàn)場服務(wù)完成，那么它就只是一個“水泥＋鼠標(biāo)”的在線旅行公司，而并不是什么互聯(lián)網(wǎng)公司。但是，如果它所做的是將所有的服務(wù)和產(chǎn)品都通過互聯(lián)網(wǎng)觸達用戶，省去中間所有的電話和現(xiàn)場咨詢、支付過程，讓用戶通過最短路徑獲得其核心價值-旅行，從而實現(xiàn)用戶快速增長，這就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。
我說的，就是2011年的攜程和去哪兒。然而現(xiàn)在，攜程已經(jīng)蛻變成功為一家互聯(lián)網(wǎng)公司了，去哪兒也被它合并了。也許會有人質(zhì)疑，難道是互聯(lián)網(wǎng)公司干不過傳統(tǒng)旅行公司？其實這個論調(diào)并不對，因為在2014年梁建章回歸攜程并大刀闊斧改革后，攜程已經(jīng)是一家以互聯(lián)網(wǎng)模式為主的互聯(lián)網(wǎng)公司。其吞并去哪兒的過程也多多少少有些資本游戲的意思，當(dāng)然也少不了梁建章先生的運籌帷幄，而不是一個互聯(lián)網(wǎng)公司敗給傳統(tǒng)公司的案例?；ヂ?lián)網(wǎng)模式戰(zhàn)勝傳統(tǒng)模式幾乎是必然趨勢，這也符合這個世界去中心化和熵增的趨勢。
2. 互聯(lián)網(wǎng)模式的優(yōu)勢與局限
互聯(lián)網(wǎng)模式就是最終模式了嗎？不盡然?，F(xiàn)在我們聽到的新聞，基本都是“XX領(lǐng)域”被互聯(lián)網(wǎng)模式顛覆，但是我們需要看到的是，還有很多行業(yè)沒有被互聯(lián)網(wǎng)顛覆，甚至還有很多行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)模式引入后并不成功。以“共享單車”為例，互聯(lián)網(wǎng)模式入主傳統(tǒng)租自行車行業(yè)，將本身小眾且冷門的一個行業(yè)變得全世界開花，甚至一度被炒為“新四大發(fā)明”。但是這場熱鬧火爆開場卻幾乎是以“慘淡”這個詞收尾。“共享單車”錯了嗎？我不這么認為，這個概念其實很美好，它給這個社會提供了一種節(jié)能提效的新可能。但是問題在于，租自行車這個行業(yè)適用“互聯(lián)網(wǎng)模式”嗎？
從“互聯(lián)網(wǎng)模式”的概念出發(fā)，我們可以發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)模式解決的主要問題是縮短鏈路并快速擴張。這對于以科技公司和金融公司為主的各種輕資產(chǎn)行業(yè)來說是非常有利的。簡單來說，一個公司的盈利可以約等于“收入-成本”。輕資產(chǎn)公司本身最大的成本往往不在于產(chǎn)品和服務(wù)，而在于獲客。用戶數(shù)上升可能會伴隨客單價的下降，但是規(guī)?；偈公@客成本的降低和用戶總數(shù)的激增，會大大提升公司的盈利。
但是相比而言，非輕資產(chǎn)行業(yè)就很難直接享有互聯(lián)網(wǎng)紅利了，因為這些行業(yè)的最大成本并不在于獲客，而是在于其生產(chǎn)投資中的各項固定成本和變動成本，例如傳統(tǒng)制造業(yè)和租賃行業(yè)。對于這些行業(yè)，縮短鏈路和壓平層級并不能快速帶來多大程度上的成本下降，但是可能反而會促進成本提升。例如“共享單車”，其租車、管車的人力成本是巨大且難以消弭的。如果快速獲客，那么直接結(jié)果就是成本投入需求的急劇擴大，很容易“猝死”。甚至有些行業(yè)，在初期還不成規(guī)模時還可以算作是一個輕資產(chǎn)行業(yè)，但是越擴張問題就越復(fù)雜，資產(chǎn)也越重，最終無錢可燒，不再適用所謂“互聯(lián)網(wǎng)模式”。因此，我不認為滴滴、自如和攜程可以一直在互聯(lián)網(wǎng)模式的道路上暢行無阻，我也不認為“互聯(lián)網(wǎng)造車”這個模式真的成立。
3. 我適用互聯(lián)網(wǎng)模式嗎？
我的企業(yè)適用互聯(lián)網(wǎng)模式嗎？如果不適用或不再適用互聯(lián)網(wǎng)模式，我需要怎么辦？
其實這個問題是個偽命題，因為并沒有一個行業(yè)是需要依賴某種“模式”存在的。“模式”是為商業(yè)發(fā)展而創(chuàng)立的，不同的模式帶來不同價值，而商業(yè)則是需要選擇能給它帶來最大價值的那一個?！盎ヂ?lián)網(wǎng)模式”的價值在于縮短鏈路，拉平層級，快速擴張，但是并非所有行業(yè)在所有階段都急需實現(xiàn)這三個價值。結(jié)合具體需求合理利用互聯(lián)網(wǎng)，而非依賴互聯(lián)網(wǎng)或一味鼓吹互聯(lián)網(wǎng)，是互聯(lián)網(wǎng)模式可能的正確使用方法。這有點像前些年說的“互聯(lián)網(wǎng)+”，將互聯(lián)網(wǎng)如同當(dāng)年的鐵路和電報一般作為一種基礎(chǔ)設(shè)施而非固定模式。
例如，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)能與資金充足，政策傾向于所在行業(yè)發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)模式可以作為一種催化劑，將商業(yè)規(guī)模迅速擴張。當(dāng)產(chǎn)能或資金或當(dāng)前政策不適于快速擴張時，應(yīng)該考慮如何深耕現(xiàn)有市場獲得更高收益和積聚創(chuàng)新能力，以期在下一個風(fēng)口飛起來。這里引用一下雷布斯的“風(fēng)口”理論，確實當(dāng)風(fēng)起來的時候，風(fēng)口上的豬都能飛。但是風(fēng)未起的時候依然需要想辦法強身健體尋找風(fēng)口，風(fēng)起之后也要想辦法開始打造翅膀快速演進，否則結(jié)果不是餓死就是摔死。
“互聯(lián)網(wǎng)模式”是一種思維，但是不可迷信。除了尋找“風(fēng)口”之外，企業(yè)更需要尋找的是在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境之下，可以讓自己真正強壯和快速演進的方法。這種方法也許是布局人工智能，借由大數(shù)據(jù)和AI幫助解決管理運營問題；也可能是深耕用戶，用強運營換取高粘性；也可能是運用我司唐碩的“體驗思維”，打造強大的品牌影響力。問題不再是“我適用互聯(lián)網(wǎng)模式嗎？”，而是“當(dāng)前環(huán)境下怎樣可以實現(xiàn)企業(yè)的核心價值提升”。而模式，永遠只是工具。
