如何透過產品的KPI指標，客觀評價一款互聯網產品的用戶價值、商業邏輯以及發展潛力規律。將我的一些思索記錄下來，供日后斟酌。
對產品的發展規律思考
VC/PE的一種流行說法：產品型公司值10億美金，平臺型公司值100億美金，生態型公司值1000億美金！
最近這10年的互聯網發展，也是互聯網產品迭代升級的10年。個人認為，互聯網產品也可以分成這三個階段：工具型產品、平臺型產品、生態型產品。目前大多數互聯網公司基本上還都分布在工具型產品上，少量分布在平臺型產品上，零零星星幾個公司可能會變成生態型產品。工具型產品有早期的qq、迅雷、暴風影音、千千靜聽。平臺型產品包括美團、滴滴、百度。目前慢慢開始踏足生態型產品的公司少之又少，我認為國內只有騰訊和阿里巴巴這兩家最有可能成為一家生態型企業，而國外有Google、蘋果、微軟、amazon、facebook(個人認為facebook還沒有往生態型公司發力，但是其強大的用戶群和增長率就像一個巨大的黑洞，讓幾乎所有的公司都會主動和facebook建立連接，所以facebook生態的形成可能最自然)。美團為了進一步的向千億美金市值邁進，其創始人王興也正在推進其向生態型企業挺進。但是生態型產品或者企業并不是那么容易，比如國內的樂視，現在它的估值700億人民幣，從市值還有現在樂視遇到的資金問題，說明它離一家生態型企業還有很遠的距離。
一個生態型企業往往有如下幾個特點:
- 一個生態一定要有持續的能源，就像地球生態的最大能源是太陽。落實到企業就是自身一定要持續的造血能力，企業持續的造血能力再投入更底層的基礎設施，生態中的參與者可以低成本享受到基礎設施帶來的便利。
- 一個生態一定要有適合其他物種生存的環境，就像地球除了太陽陽光外，還需要有其他適合生物生存的環境。落實到企業就是企業一定要開放包容，不能只管自己活的好，而不管其他企業的死活，這樣的企業永遠都不可能成長為生態型企業。一個生態企業需要讓依附在它上面的其他企業活的更好，有足夠的生存空間。
- 一個有生命活力的生態一定是動態的，而且通過自我調整實現均衡和進步，從而達到某一個目的(vision)。一個石頭可能也是一個生態，但是其作用在短時間內會比河流小的多。生態中的參與者需要有辦法和其同類互相競爭，最后實現同類基因的自我演化和優勝劣汰，與其他不同類基因的最大協同效用。
在產品的不同階段，公司戰略上往往會呈現一些規律：
- 一個工具型公司護城河比較淺，往往容易被顛覆，總在不斷轉型，尋求突破。就算用戶數量很大，如果不能向平臺型成功轉型，其生存空間并不會很大。比如現在的迅雷在pc時代是裝機必備，但是現在還有多少人會安裝迅雷。
- 一個平臺型產品一般都是面向C端的，將龐大的用戶需求聚集在平臺上。平臺型產品如何起步有很多的學問，曾鳴湖畔大學演講里提到了很多（頂層設計怎么做？首先，設計理念必須是點到點的網狀結構；其次，鼓勵點對點的直接互動；第三，角色不能定義的過清楚。這樣才能自我演化。平臺如何切入？核心客戶價值足夠強大；通過一個最小業務閉環驗證模式；設計信用體系通過vision將角色凝聚在一起）。平臺型產品一定會往生態型產品深化轉型，才能得到更加長遠的發展。通常的做法就是通過平臺型產品商業化實現可自我持續造血能力后，開始建立基礎開放平臺（比如阿里的支付能力、阿里云計算能力、菜鳥物流能力都是對外開放的，京東的物流能力對外開發等），持續賦能平臺上的玩家自適應進化。
- 一個生態型企業往往是由很多平臺型工具組成的。各個平臺以及平臺上的玩家互相交橫，每個玩家在系統里面都可以快速自適應進化，形成錯綜復雜的生態網絡。因此生態型企業最后一定會變成一個龐大的托拉斯企業，托拉斯企業的護城河很深，內部發生的化學發應可以一生二、二生三，三生萬物的發展。
現實是能夠做到平臺型產品就已經很不易了，是否能夠演化為一個生態需要足夠的陽光不斷的續命，基礎設施下沉，把創新和業務發展留給平臺的參與者，自我演化出生態來。
對于一個平臺型產品，美團王興總結的“三低三高”值得借鑒：客戶為中心，客戶要高品質低價格；平臺運營通過科技手段實現低成本、高效率；效益上追求高科技、低毛利。平臺通過把大規模的毛利聚集起來，形成強大的商業模式。
對產品的價值思考
如何評價一個產品是否有前景和價值呢？最近百度前副總裁、滴滴出行產品負責人俞軍的總結做的不錯：
- 產品價值=(新體驗-舊體驗)-換用成本
- 用戶即需求，用戶是自然人的某一類需求，用戶不是自然人，會隨著內外部場景變化而發生變化
第二條是針對產品的定位而言，這個邏輯對產品定位下了新的定義，定位的目標不是自然人，而是自然人在某種場合下的需求。比如現在北京大街小巷的單車，并不是原來這么多人是單車愛好者，而是因為有很多人不愿意走最后1公里。而第一條給出了一個可以量化定性分析的框架。
對于創業公司的產品來說，產品處于進攻方，那么產品就需要提供一個具有正向產品價值的新體驗。而對于已經占領了用戶需求的公司來說，產品處于防守方，那么產品就需要改進舊體驗，努力使進攻方的產品價值小于零，就可以成功的守住自己的城池。后面會拿一些例子來分析例證。
進攻方產品
以摩拜單車為例分析：
- 對用戶而言，下地鐵之后，是選擇走路，還是選擇騎行？產品價值=(騎行體驗-走路體驗)-(找車的時間消耗+騎行金錢成本)。
(騎行體驗-走路體驗)在秋高氣爽天氣的時候很顯然是大于0的。但是，如果是冬天氣溫很低的時候，(騎行體驗-走路體驗)可能會為負值，這個時候就需要想辦法提供可替代的高階選擇滿足這類需求。(找車的時間消耗+騎行金錢成本)這個成本必須足夠小，保證最后總體的用戶價值為正數。通過提供足夠的供給，在區域形成聚集效應，在哪里都可以找到車，從而減少找車的時間消耗。而騎行金錢成本是定價策略。根據用戶價值和用戶需求這套理論看起來，摩拜單車是存在正向用戶價值空間的。
經過這些思考后，摩拜單車的戰術一下子就很清晰了，比如針對冬天的問題，可以提供價格更高的電動車，配備擋風設備。另外可以通過賦予青春時尚健康環保等元素來提升產品逼格，最終目的是提高用戶的自我文化認同和歸屬感，提高用戶的自豪感和用戶粘性。
但是所有的策略都需要有一個試驗環境，而這個試驗環境就是先找一個“最小業務閉環”，在這個“最小業務閉環”上使用最小的經濟代價不斷試錯，積累出一套可以復制的可行性規模化方案后再進行全國推廣。摩拜單車具有區域效應，“最小可行閉環”可以是北京市朝陽區，甚至更小，中關村就可以。
防守方產品
通常一家公司會既處于進攻方，又處于防守方。初創公司更是如此，當年的百團大戰，去年的P2P大戰，當這一切塵埃落定的時候，產品才會處于明顯的防守位置。這里先只分析幾個防守的例子。
防守方具有換用成本優勢，因此只要保證自己的體驗不比對方差就可以獲得勝利。
以淘寶的來往為例
- 來往的目標是微信，但是來往卻“用戶需求+場景”這個最基本的定位也沒有找到，所以現在也沒有人會想起在什么場景下應該打開來往看看。所以微信根本不需要做防守，因為來往的進攻很失敗。
以淘寶的導購產品為例：
淘寶的商品是最多最全的，沒有任何一家公司可以做到這一點。但是商品太多了之后也會出現問題，用戶在淘寶找心儀商品的時間成本非常高，而這會滋生導購員幫忙挑貨的需求，比如現在的網紅、領域達人、意見領袖幫忙掃貨。早期的美麗說、蘑菇街就是基于這樣的“需求定位”做出來的，唯品會和京東是B2C模式，暫且不論。
- 產品價值=(在美麗說達人給你挑貨的體驗-在淘寶找商品的體驗)-(從淘寶切換到美麗說的成本)
阿里巴巴的基礎設施下沉后，因為支付工具和成交都還是阿里的，所以(從淘寶切換到美麗說的成本)基本上只有習慣成本和信任成本，這個值不會很大。但是(在美麗說達人給你挑貨的體驗-在淘寶找商品的體驗)這個值對于一部分有導購員需求的人來說，可能就會比較大了。而淘寶通過過去幾年的各種導購產品發展，再加上個性化算法的全面應用，大大的提升導購產品的用戶效率，這項值(在美麗說達人給你挑貨的體驗-在淘寶找商品的體驗)成了負數。那么美麗說的產品價值就不復存在了，用戶就會留在淘寶，而不會去其他的導購類產品里面浪費時間了。
結語
商業就是不斷的攻防戰，護城河淺的公司一不小心就會被干死，而護城河深的公司也可能會被降維攻擊。這也是互聯網的迷人之處，給年輕人留下了拼搏的空間。
