上篇簡述了公司財務工作中，核算工作的內涵外延以及具體實施時的注意事項。本篇來介紹，財務管理工作的第二個層面，也是“三算”中的第二個，“預算”。

什么是預算？
預算，是在科學的生產經營預測和決策的基礎上，用價值和實務等多種形態反映企業未來一定時期內的生產經營及價值管理的一系列的計劃與規劃。
從學術層面講，預算不是計劃，而是對計劃的量化，是依據當前情況對未來結果的預計。

看著好暈，繼續講小T的故事。

小T在公司的財務部門已經做了兩年核算工作，經歷了兩次年終核算工作，也算是個核算老手了。

這年年初，小T剛忙完上年的年終核算，想著可以喘口氣，整理整理，準備過春節。

一天中午，部門幾個要好的同事一起吃飯，某個同事說，“你們知道么？做預算的L君要離職了？”

“啥？我早上還和他討論上年度營銷費用的事兒呢！看他沒啥異常啊。他去哪兒？”

“聽說是去一家互聯網科技公司做財務副經理，年薪翻番呢。”

“他們做預算的每天加班加點，成長也快，真令人羨慕啊。”

下午，核算主管找到小T，簡單說了L君離職的事兒。同時這兩年小T成長很快，部門領導有意讓小T接手預算管理工作。

“啥？讓我接手預算？”小T有點兒懵，“可我啥也不懂。”

主管說：“預算管理是接觸公司核心業務非常好的途徑，對你來說是一個非常好的機會，千萬不要放棄這個機會。同時，綜合主管會指導你工作，你好好準備準備，L君離職前有一個月的交接期，過年前做好交接手續吧。”

這話說的小T有些興奮，在接下去的一個月的交接中，她白天和L君學習，晚上復盤反思，一個月后，正式接手了預算的具體工作。

在學習的基礎上，小T得出了自己對預算管理的一些認知，每個公司在成立時都有自身的愿景和長遠規劃，“預算管理”就是把這些愿景和長遠規劃進行層層分解，制定每年的計劃和目標。

有了年度計劃和目標后，再通過縱向和橫向兩個維度進行分解。其中縱向可以分解到每個月，橫向分解到收入、各項費用、資金流等維度。有了這些維度，一方面就知道了每個月我們的工作重心是啥，另一方面也有了衡量各部門工作效果的手段。這些對企業經營層而言，是非常重要的工具。

了解這些之后，小T似乎感覺到了企業高層在向自己招手，一時間志向滿滿。

2月底，過完年，公司召開了董事會會議，去年底制定的年度預算經過了董事會審批同意，各項收入、費用、業務發展指標都已經確定了。“那么接下來，我們只要按照這些指標好好工作就好了”小T心里琢磨著，但事情沒有這么簡單。

在接下去的半個月中，小T每天都接到各部門、各事業部的電話，都是希望為自己部門或者事業部多爭取一些費用指標、減少一些收入指標。小T又懵了，她每天都在應付各部門的需求，疲憊不堪。但另一方面，部門領導對她制定的年度計劃分解方案十分不滿意，說她這種方案只是照搬了往年的預算，根本沒有體現公司今年業務發展的重心和方向，也沒有對公司業務進行任何指導作用。

啥？每天加班加點忙出來的方案，卻得到這樣的評價，小T很委屈，“預算不就是確定年度預算之后，按照往年的比例分解給各部門么？如果不這么分，應該怎么做呢？”

小T找到了綜合主管求助，年度預算的分解方案下周就要上總經理辦公會了，現在連個初稿都定不下來，怎么辦？綜合主管忙得很，只給她了幾點提示，基于業務、指導業務，讓她自己琢磨。

這個提示是個啥意思？小T心一橫，第二天就一頭鉆進了銷售部，抓著銷售部主管聊了一整天。

今年公司給銷售部的任務指標，是新增業務渠道、著力拓展公司獲客實力。公司業務重心的轉移，對預算管理工作而言，將會必然帶來兩個結果，一是業務預算的重心轉變，二是費用預算的傾斜。

在了解公司銷售重心的基礎上，小T修訂了年度預算的分解預案，任務指標以及費用均向今年的新業務進行傾斜，并減少了一些價值較低業務的預算。完成該預案的初稿后，小T先請銷售部主管和領導過目，反復確認指標的合理程度并進行修訂。之后才拿給財務部領導審閱，并附以預算編制說明以及銷售部的確認函件。

這次部門領導沒有多提意見，只是對某些措辭進行了修正，順利上會。

OK，從這個案例中，我們可以看到，預算管理實務工作中，我們需要注意的幾個要點。

一、年度預算源于愿景

公司的年度預算，源于公司的愿景和長期發展規劃。只有熟悉了公司的長期戰略規劃，了解公司希望成為一個什么樣的企業，并可以為之努力的方向之后，才能制定出合理的年度預算。

二、分解預算基于業務

預算分解是一個細活兒，不論是縱向的按照時間分解，還是橫向的按照部門、事業部進行分解，預算工作都應該基于業務發展的趨勢。這也考驗了個人對公司業務發展重心、公司業務的傾斜程度等方面的熟悉程度。

三、預算制定全靠協調

同“核算”工作一樣，“預算”工作對協調能力要求非常高。

1、制定年度預算時，股東會要求業務發展越快越好、分紅水平越高越好。但是站在經營層角度，指標高就意味著壓力大，會希望業務指標低一些、容易達成，而分紅水平則低一些。財務在制定預算時，合理考慮雙方的利益，做好協調工作，非常重要。

2、制定預算分解時，各部門對資源的爭奪，也會牽涉很多精力，協調能力的重要性愈發凸顯，分解需要有理有據。

本篇粗淺解釋了預算工作的原理和工作機制，但預算畢竟是在企業已經確定發展方向的基礎上，后續的一些工作。下篇將闡述影響企業決策的“決算”工作如何進行。