作者：曲卉 出版社：機械工業出版社

硅谷增長最快的公司越來越多地開始通過增長團隊來達成爆炸式同時可持續的增長。僅僅是開發一個有價值的產品已經遠遠不夠了，你還需要竭盡所能讓用戶體會到并理解這種價值——這就是增長團隊所做的事情。

在如今這個流量越來越貴的時代，對于創業公司而言，除了打造產品價值之外，如何快速有效地實現可持續增長，也是永恒的話題和功課，而這也正是增長黑客志在解決的挑戰。

增長黑客其實是一套非常嚴謹的科學方法論和思維模式，所有的套路、技巧、訣竅都是現象層的演繹，所以“招式”固然重要，而“心法”才是奧義所在。

增長到底是什么？首先，增長不是一系列零散的技巧，單個的技巧諸如“如何打造爆款”不能說沒有用，但是缺乏可復制性；增長也不等同于新用戶獲取或病毒傳播，真正可持續的增長是以用戶留存為基礎，涵蓋用戶生命周期的各個階段；增長區別于傳統的市場營銷，它以數據為導向，對技術手段的運用也更加得心應手，同時不僅僅依賴外部渠道，很多時候有效的增長機制需要存在于產品之中。

增長的精髓是一套體系和方法，它以數據為指引，以實驗的方式，系統性地在用戶生命周期的各個階段（包含用戶獲取、激活、留存、推薦、變現、回流等），尋找當下性價比最高的機會，在具體的執行上橫跨市場、產品、工程、設計、數據等團隊，通過快速迭代實驗的方式達到目標。由于這套體系的結果可以衡量、方法可以重復，并且打通了各個部門之間的藩籬，與傳統的市場營銷相比，在效果和效率上的提升都是實實在在的。

第1章 我的增長黑客旅程

在新公司的第一個月是“產生快速的勝利”的關鍵時期。我集中精力做了下面幾件事：

一是確定增長指標。

埋頭干活之前，先要抬頭看路。要做留存，我第一個要搞清楚的事情是留存的定義是什么？在大張旗鼓地開始做增長實驗之前，我要找到留存的“北極星指標”。

北極星指標（North Star Metric）：又叫作OMTM，唯一重要的指標。之所以叫北極星指標，是因為這個指標一旦確立，就像北極星一樣，高高閃耀在天空中，指引著全公司所有人員向著同一個方向邁進。這個指標應該是全公司統一的成功指標，同時它應該對應你的產品給用戶傳輸的價值。比如對于Airbnb就是訂房天數；對于淘寶就是銷售額。

在與老板和團隊的交談中，我發現目前公司衡量留存的指標存在兩個潛在的問題：一是測量周期過長；二是沒有很好地和用戶得到的價值聯系起來。經過一系列分析和討論，我的第一個建議是停止使用公司現有的留存指標，轉而使用一個新的指標。得到整個團隊的認同之后，我才開始針對新指標設計增長實驗。

二是找到聚焦領域。

有了正確的指標，接下來，留存從哪里做起呢？

在留存負責人這個職位本來的招聘廣告上，寫著如下的內容：

■大量的郵件營銷經驗

■了解重定向廣告

■和設計、文案團隊合作測試文案

■采用多渠道營銷喚回流失用戶

顯然，這是一個傳統的“通過市場手段改善留存”的職位，主要的要求和期望都是使用各種客戶通信渠道來管理用戶關系，減少流失、加強留存。

在面試時，我和未來公司的老板開誠布公地表明了我的思路：用“增長黑客”的方法去攻克留存這個難題，不僅僅局限在傳統的客戶通信渠道里，而是同時也考慮從產品中尋找機會。不管是黑貓白貓，看哪只貓性價比最高，就是好貓。幸運的是，這個看上去有些打亂部門界限的想法得到了老板的大力支持。

尋找杠桿（Finding Leverage）：增長黑客在任何時候都需要有清晰、準確的目標，然后針對這個目標，找到所有領域里“杠桿效應”最明顯的地方，然后針對這個地方，進行實驗改進。所謂“杠桿效應”，就是性價比最高，相對而言資源投入小的地方，比如要求的工程師或設計師資源不多，卻能夠帶來較大的回報，對指標有很大的提升。

事實上，對于絕大多數產品而言，改善留存，最具有“杠桿效應”的領域都存在于產品之中。我們可以用一些虛構數據及行業平均數據做一個非常簡單的計算：

■郵件：假設我們有10萬名用戶，每個人都留了郵箱地址，假設郵件的平均打開率為30%，平均點擊率為2%，那么每周發送一封郵件，最終可以影響600人。

■移動推送：同樣假設我們有10萬名用戶，一半使用蘋果手機，一半使用安卓手機，蘋果手機的允許推送比例為60%，而安卓手機為90%，假設一般移動推送的點擊率在5%，那么一周發送一個推送，可以影響到的人數是3750人。

■產品：還是10萬名用戶，假設周活躍用戶占50%，那就是5萬的周活躍用戶，如果一個關鍵頁面或流程是至少一半用戶每周都要訪問一次的，在這里進行優化改善，那么可以影響到的人數是25000人。

這些數據很明顯地告訴我們，如果產品里存在改進空間，其影響力是最大的。這并不是我一個人的想法，事實上Pinterest的前任增長團隊負責人凱西·溫特斯（Casey Winters）在分享他對于提高用戶留存的經驗時說，改善用戶留存的最有力的手段之一是對產品進行“瘋狂”的改善。很多時候，產品團隊開發出一個新功能后，就馬上進入下一個功能的開發。但實際上，這些功能即使用戶滲透度不錯，也還是有很多可以優化改進的空間。盡可能地去掉一些障礙，讓更多的用戶都能體驗到產品的價值，這些用戶自然而然就留住了。

確定了以產品內A/B測試為主要方向之后，具體應該做什么工作呢？

我決定雙管齊下：一是和在公司里工作時間比較長的一些同事開始了一系列的一對一會談；二是向數據分析部門的同事尋求幫助，希望通過定性和定量結合的方式來得到一些想法。

一周多之后，一位戰略部門的同事提到的一個數據引起了我的興趣，他曾經做過一個分析：當用戶使用我們的“定期投資”這個功能時，即使只有一段時間，也比其他用戶的留存率有明顯提升。不久以后，數據團隊的分析也印證了這個結論：雖然比例不高，但使用“定期投資”功能的用戶的留存曲線明顯要更好。

這似乎是個顯而易見的結論，但是一直以來，因為我們的應用主打其他的投資功能，所以“定期投資”的功能在歷史上是被忽略的，用戶滲透率也不高。如果“定期投資”的用戶留存率明顯提高，是不是可以嘗試提高“定期投資”功能的滲透度，從而改善留存呢？

有了這個大的聚焦領域，接下來就是要找到具體的切入點了。

三是上線增長實驗。

于是我做了這樣一件事，把目前應用中所有可以設置定期投資的路徑都找到，把它們的截屏和轉化率數據都放在一起。當我把6條路徑依次排列、左看右看的時候，第三條路徑“新用戶注冊”引起了我的注意。

用戶剛剛注冊時，對產品的興趣和熱情最高，產品對用戶的影響力也很大，但新用戶的定期投資使用率看起來不高，應該有比較大的改善空間。另外，如果我們能提高定期投資功能在新用戶群體的滲透度，那么影響會貫穿用戶的整個生命周期，屬于“一本萬利”的買賣。

確定了這個方向，我們定了一個很激進的目標：在一個月以內，把“新用戶開通定期投資”的比例提升50%以上。

經過一番緊鑼密鼓的籌劃，我們上線了第一個實驗：在新用戶定期投資的確認框上，進行一個最簡單的文本實驗。選擇在確認框上的主要原因是，這是一個性價比非常高的實驗點。僅僅是做文案的變化，需要的工程師資源很少、設計師資源為零，但因為是一個關鍵節點，所以產生的影響可能會很大。

原本的文案是：“你愿意開通每周10美元的定期投資嗎？”

實驗組1：“每周10美元，5年后就是2600美元。你愿意從今天開始嗎？”

實驗組2：“已經有×百萬用戶使用定期投資功能。每周存10美元，你愿意從今天開始嗎？”

上線這個實驗時，說實話我并沒有很高的期望值。沒想到的是，僅僅是一個小小的文案變化，對于成功率有了巨大的提升。實驗組1的版本1是把小額積累的結果量化了，帶來了40%的提升。實驗組2的版本2則依賴于用戶的從眾心理，威力更大，把轉化率提高了60%。

所以，僅僅是第一個小實驗，我們已經達到了預先設定的目標。團隊深受鼓舞，乘勝追擊，在接下來的后續實驗中，我們把“定期投資”這一步驟的位置改變了，這個實驗又把轉化率提高了近一倍。

一個月的時間，兩個實驗，耗費工程師資源不到兩天、設計師資源幾小時，我們把“新用戶定期投資投資率”提高了幾倍，遠遠超越了最初50%的“激進”目標。但我們沒有止步，從這個實驗中我們獲得了兩個洞察：把小的結果積少成多呈現出來，或者強調有很多其他人在使用這個功能，對用戶的心理有著強大的影響。

這些洞察被我們充分應用到了用戶留存、用戶獲取，以及產品的方方面面：我們做了更多的測試和改變，比如更改了應用商店文案、廣告設計，以及做了一個小功能叫增長計算器，幫用戶直觀地看到積少成多的結果。

不僅如此，在后續的觀察中，用戶的留存率也明顯提升。旗開得勝，第一個月下來，我的“增長第一炮”開了一個好頭。

組建獨立增長團隊：挑戰仍在繼續

早期取得了不錯的成果后，我感到公司內部對于“增長實驗”的態度慢慢發生了轉變，我能調配的工程師和設計師資源也明顯增多。于是，我乘勝追擊，又在產品內外的其他關鍵路徑上進行了一系列測試，也取得了很好的結果。

結果就是硬道理，我一直以來倡導的獨立運營的增長團隊，終于得到了CEO和管理層的全力支持。

但是我沒想到，組建增長團隊的過程，遠沒有想象得順利。招募增長團隊的成員是第一關。

在招募增長工程師的過程中，我感覺到公司里的同事有不少顧慮，于是我跑去和那些做過增長實驗的程序員們聊天，了解到以下想法：

“增長實驗都是些很小的改動，這邊換個文字，那邊換個顏色，沒意思……”

“做好幾個版本，最終肯定有一些版本的代碼是需要扔掉的，感覺自己白干了……”

“……但是我喜歡的部分是可以清晰地看到自己工作的結果，有時候做產品功能，做了很久，突然被停掉了；或者即使上線了，也不知道到底有沒有用……”

了解了程序員們的顧慮之后，我明確了以下幾點：

第一，應該盡量把程序員從煩瑣的文本測試和小改動中解放出來，讓他們去做更復雜、更有挑戰性的實驗。采用提前埋點的方法或者第三方測試工具里的高級功能，其實可以很有效地解決這個問題。

第二，程序員喜歡看到自己的工作有影響力，要充分調動他們的積極性，需要讓他們參與到產生實驗假設和實驗設計的整個過程中去，并且及時地把結果反饋給他們。

第三，不是所有程序員都適合在增長團隊，如果只追求技術深度，在增長團隊里顯然不是最合適的；但是對于那些有產品思維，喜歡看到自己的工作對用戶和業務有影響的程序員來說，增長團隊的工作其實是更有吸引力的。

本著這樣幾點原則，我終于成功地找到了幾位合適的程序員。在設計師方面，我們的一位資深設計師，很順利地加入了增長團隊。他是完美的增長設計師人選，業務水平高、出活快，最關鍵的是他對增長指標和用戶心理有深刻了解，認同“設計最終為用戶服務”的理念，不歧視“簡單卻有效”的設計。

有了這樣一個“全棧”團隊，增長實驗的上線基本上可以不依賴其他團隊了。每天早上，我們團隊會有10分鐘的站立會議，匯報昨天做了什么、今天要做什么，以及有什么障礙。以兩周為一個周期，一般我們能上線好幾個增長實驗。

得到其他團隊的支持是第二關。

很多增長團隊誕生初期，會面臨要向全公司證明自己的局面，我們也不例外，時不時聽到來自其他團隊的懷疑的聲音：

“為什么要有統一的增長團隊？不是應該每個產品功能團隊自己設計實驗驅動增長嗎？”

“程序員資源這么緊張，專門去做實驗那不是浪費了嗎？”

“我們辛辛苦苦做的設計，憑什么增長團隊說改就改？”

……

正如前文所說的，增長是一件“套路”“流程”和“文化”三位一體的工作。在組建獨立增長團隊的過程中，我再一次認識到增長文化的重要性。因為，“增長”對大多數人來說，是一個新鮮事物，大家對它的了解程度并不高，甚至有些人還會有種種的誤解和恐懼。但增長又是一個天然需要跨團隊合作的工作。因此，作為一個增長團隊的負責人，你需要花足夠多的時間，做好教育和宣傳工作，讓大家了解并認可你們團隊的工作，給予支持。

我的嘗試從組織一個每周實驗心得分享會開始。我邀請了產品部門、市場部門、設計部門和客戶服務部門的代表參加，每周分享實驗的結果和從中得到的心得。開始只是增長團隊分享，很快市場團隊的同事也開始分享廣告測試的結果。大家互相提問，提供意見，還經常一起玩“猜猜哪個版本贏”的游戲。沒過多久，這個會議就被很多人稱為他們在公司里“最喜歡”的會議。

除了這個每周實驗心得分享會，我還在公司的企業通信工具Slack上面開通了一個“實驗心得”的群組，每周定期發布實驗的結果和心得，針對不同目標組織一系列面向全公司的頭腦風暴討論會，并且組織了一個“每周管理層增長討論會議”。

經過一系列的努力，在不到一年的時間里，我從加入公司時公司沒有增長團隊，發展到建立了一個獨立運轉的增長團隊，這期間，我們通過增長實驗達成了好幾個領域指標的大幅度提升，并且逐漸地讓全公司對增長實驗感興趣，同時對增長文化有一定的認同。我給自己這一年的“增長黑客之旅”打80分。

而我所面對的挑戰，也是所有增長團隊負責人所面臨的挑戰，仍在繼續：

1）在“低垂的果實”慢慢被摘掉之后，如何持續保證產生好的實驗結果，驅動增長指標？

2）面對激烈的競爭和變化的環境，如何離用戶更近、如何持續創新讓增長實驗成為產品的競爭優勢？

3）如何保證增長流程高效運作、增長團隊內部緊密合作、有主人翁的感覺？

4）如何確保和其他團隊以及管理層的良好溝通和合作，得到大家支持，達成共贏？

5）如何讓增長實驗和數據驅動成為公司文化的一部分？

……

環境瞬息萬變，增長永無止境，挑戰層出不窮，這也是對我而言，增長最有意思的地方之一吧！

第2章 制定增長作戰計劃

增長成功的秘訣不在于同時做很多事，而在于找到目前影響增長率的最關鍵的那一兩件事。換句話說，找到“做什么”和“怎么做”，比“做”本身要重要得多。

如何找到公司增長的秘訣？什么是衡量公司增長的正確指標？怎么找準推動增長的杠桿？你要做的不是東一榔頭、西一棒槌地瞎碰運氣，而應該是繪制一份目標明確、重點突出的增長作戰計劃書，然后在實戰過程中，以這個計劃書為藍圖問問題、提假設、做測試、得結論，步步為營，不斷地調整和修正你的假設，揭示增長的問題和關鍵所在，最終達到目標。

這張增長作戰計劃書上需要有以下幾樣東西：

■方向標：北極星指標

■路線圖：增長模型

■儀表盤：關鍵指標看板（定量數據）

■參考書：用戶心理決策地圖（定性數據）

在行動之前，制定一份增長作戰計劃書來幫助你找到“做什么”和“怎么做”吧！

找到增長的北極星指標

北極星指標就像北極星一樣，高高閃耀在空中，指引著全公司所有人員向著同一個方向邁進。

2.2.1 為什么北極星指標那么重要

找到公司的北極星指標是做增長的第一步，也是至關重要的一步。

北極星指標有哪些作用？

第一，北極星指標可以指引方向：當公司達到一定規模，如果沒有一個明確、統一的數據指標指引，很容易出現不同的隊伍勁兒不往一處使的情況。

第二，北極星指標可以幫助大家明確任務的優先級：做增長涉及公司運營的方方面面，沒有統一指標的指引，可能會眉毛胡子一把抓，無法有效地集中火力、抓住重點。

第三，提高行動力：設定一個數據指標，能夠大幅度提高行動力。如同YC聯合創始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）所說：“一旦你選定了你的目標，你只有一件事情可以做，努力達到那個目標。”

第四：指導實驗，監測進度：通過這個目標，你可以知道公司的現狀，有針對性地上線各種增長實驗，然后觀察有無成效，如此反復。

數據指標從來都不只是指標，它代表了管理層對用戶價值和公司成功關系之間的理解，也會指導每個基層員工在日常工作中的一次次決策和執行。走正和跑偏之間，也許只有一個北極星指標的區別。

定義北極星指標的6個標準

那么，如何找到一個合適的北極星指標呢？

首先聲明，這個過程并不是一蹴而就的，也可能需要多次嘗試和迭代。開始之前，把你腦子里的指標寫下來，問自己下面這幾個問題，可能會幫助你找到大概的方向：

標準1：你的產品的核心價值是什么？這個指標可以讓你知道你的用戶體驗到了這種價值嗎？

所謂核心價值就是產品為用戶解決的痛點和滿足用戶的需求是什么。比如，對于一個投資應用，其核心價值就是投資，所以這個北極星指標應該和用戶進行投資有關。對于一個約會應用，其核心價值是約會，所以北極星指標應該和用戶完成約會有關。北極星指標最終應該是用戶成功體驗了產品價值的指示燈。

標準2：這個指標能夠反映用戶的活躍程度嗎？

“總注冊用戶數”就是一個累積的靜態指標，沒有反映出用戶當前的活躍程度。日活躍用戶數、周活躍用戶數和月活躍用戶數這樣的指標會好一些，但是對于“活躍”的定義也要深入思考，不僅僅要看用戶是否持續登錄，也要看用戶是否完成了使用產品的“關鍵行為”。

標準3：如果這個指標變好了，是不是能說明整個公司是在向好的方向發展？

北極星指標應該可以從宏觀上反映出公司的經營狀況，即使你不看其他細節，只要看一眼這個指標，就可以大體上知道公司發展的趨勢。比如，對于Uber來說，如果只是把注冊司機數作為北極星指標，顯然就忽略了乘客這一方面，僅僅是注冊司機變多而乘客數沒有跟上，并不一定說明Uber的生意變好了。因此Uber的北極星指標應該能夠反映司機和乘客的供需平衡，因此“總乘車數”就是更為合適的一個指標。

標準4：這個指標是不是很容易被整個團隊理解和交流呢？

北極星指標的定義最好不要太復雜。一般來說，建議選一個絕對數作為北極星指標，而不是比例或百分比，比如，“總訂單數”就比“訂單額超過100元的訂單比例”容易理解，也更便于各個團隊之間協作和交流。

標準5：這個指標是一個先導指標，還是一個滯后指標？

比如，SaaS公司可能會使用月費收入作為北極星指標，這不是一個壞指標，但是它卻是一個滯后指標，因為有的用戶很可能已經停止使用幾個月了，卻還在付月費。在這種情況下，“月活躍用戶數”可能是一個更好的先導指標。先導指標的好處在于可以讓你提前看到問題，盡早行動。因為等到用戶已經停用產品幾個月之后，取消了產品訂閱，此時你再想挽救，往往就太遲了。

標準6：這個指標是不是一個可操作的指標？

簡單地說，如果對于一個指標，你什么也做不了，那它對你來說相當于不存在。

構建增長模型

在你定義了北極星指標之后，下一步就是構建公司的增長模型。增長模型和傳統的“商業模型”有相似之處，但是其重點在于“增長”：用戶增長和利潤增長。

增長模型的精髓是將生意提煉和總結成一個數學公式，從而幫助你用全面、簡單和結構化的方式去思考增長。

當團隊成員在每天的決策中，都以一個同樣的增長模型為標準的時候，團隊的方向和優先級變得更加一致，“勁兒往一處使”帶來了成效的顯著提高。

打造增長模型的3個步驟

增長模型就是一個簡化的數學公式，它包含了對用戶或利潤增長有影響的主要變量，解釋了這些變量如何互相作用，并最終影響增長。

當你構建一個數學模型的時候，需要三個元素：①輸出變量；②輸入變量；③方程。

增長模型同樣需要這三個部分：

1）輸出變量：一般來說就是你的北極星指標。

2）輸入變量：就是可以影響北極星指標的那些主要變量。

3）方程：就是這些變量之間的關系。

增長模型有各種形態，這里，我們以“總活躍用戶”為北極星指標，著重介紹一個簡化的、以用戶生命周期為主要脈絡的增長模型。在這個模型里，活躍用戶的增長有兩個來源，一是新增加的活躍用戶，這些用戶通過不同的渠道接觸到產品，并開始首次使用；二是老用戶保持活躍，仍然使用產品，也就是沒有流失的那部分用戶。兩者的總和構成了總活躍用戶。

在這個思路下，要創造一個增長模型，主要有三步：①定義北極星指標；②繪制用戶旅程；③組建增長模型。

第一步，定義北極星指標

第二步：繪制用戶旅程

針對這個“北極星指標”所代表的用戶狀態，一步一步地把用戶旅程（User Journey）繪制出來。

所謂繪制用戶旅程，就是要記錄一個用戶從對產品一無所知到體驗到產品核心價值要經歷的步驟。經過這一步，你就找到了增長模型的骨架。

第三步：組裝增長模型

給用戶旅程的每一步找到一個相應的指標，比如每月應用下載量是多少、注冊率是多少、首次聽歌率是多少。如果目前沒有這個數據，先做個大概估算，同時開始設置追蹤來彌補這個漏斗。這些指標就是增長模型的“輸入變量”。

經過了以上三步，恭喜你，你已經有了第一版的增長模型！

如何最大化增長模型的效用

當你有了最基本的增長模型之后，應該如何最大化它的效用呢？

第一，增長模型可以揭示影響增長的所有輸入變量，并且用量化的指標指導實驗。

增長模型可以幫助你把抽象的“增長”，分解為一個一個具體的影響增長的輸入變量。當你把所有輸入變量都列出來后，就會發現增長的驅動力可以來自于用戶生命周期的各個階段，而不僅僅是新用戶獲取。

另一方面，當你有了各個變量的基準數據，在設計和優化增長杠桿、不斷實驗并改進的過程中，可以通過觀察增長模型中各個指標的變化來檢測進展。

比如，上面2.3.1小節的聽歌應用的例子，通過增長模型就可以很明顯地看出，影響增長的不僅僅是新用戶下載量，還有注冊率、激活率、已有用戶活躍程度等。

第二，增長模型可以幫你排序優先級，讓你專注在最有影響力的部分，從而實現結果最大化。

由于增長團隊可以做的事情有很多，很多時候你會面臨不知道該從哪里下手的困惑。增長模型的作用在這個時候就非常明顯了，它可以幫你清晰地看出當前的聚焦點應該在哪里，從而有效地排序優先級。

第三，增長模型可以幫助你將大的增長指標分解，并定量地預測未來的增長趨勢。

無論是為了匯報、運營還是制定財務計劃，每個公司都有預測未來用戶增長趨勢的需要。有了增長模型，你可以把大的增長指標分解，提高預測的準確性，目標的制定也變得更加有據可依。

第四，增長模型為進一步的分析提供了方向和骨架。

“所有的總和數據都是垃圾，要么分組來看，要么不如去死。”

（All data in aggregate is“crap”.Segment or die.）

看看你的增長模型，仔細觀察一下，所有輸入變量的數據，在不同的用戶群組里面都類似嗎？還是在不同的群組里有很大的不同？看看注冊率、激活率和活躍度，試著找到用戶行為明顯不同的群組，你就能發現一些實驗和改進的思路。比如，如果移動端用戶的轉化率比網站用戶要低很多，也許說明了網站在移動端的表現很差。

一些比較常見的群組包括：用戶獲取渠道來源，移動端還是桌面、新用戶還是老用戶；基于不同用戶行為的群組，如訪問過某個頁面、采取了某個行動、用戶人口學等。

第五，增長模型也是有效的管理決策溝通工具，避免“意見之爭”，統一團隊方向。

當所有人都使用統一的北極星指標時，可以有效地保證團隊各個部門的努力都朝著同一個方面。而增長模型則是更進一步，不光做到了方向的統一，同時也協助了思維方式和決策體系的統一。比如，增長團隊決定下一個季度聚焦在優化新用戶引導上，當他們和領導層及其他相關團隊交流這個決策，并尋求幫助以及爭取資源的時候，通過增長模型，可以很直觀地顯示為什么這是正確的策略，而不需要陷入無休止的“你認為、我認為”的爭辯。同時，增長模型的量化本質可以幫助團隊有效地保持對結果的專注，而不至于陷入只是為了做而做的誤區中。

監控數據：你今天“盲飛”了嗎

數據是增長的基礎，但是許多公司在創始初期，往往把數據的重要性排在比較靠后的位置，覺得要先把代碼寫好，先把產品完善，等到這一切“更重要”的事情做完了，再回頭來考慮數據的事情。

沒有設置好基本的監測數據看板就上線產品，無異于飛機“盲飛”。你可能飛起來了，卻不知道還有多少油、數據的基線怎么樣、是在變好還是變差，如果要改動，要改哪里。?

1 簡單三步，打造你的關鍵行為漏斗

一般互聯網公司的數據主要分為渠道數據、盈利數據和用戶行為數據。用戶行為數據由于其可操作性強，是增長團隊找到機會的“金礦”。因此在初創公司里，制定用戶行為追蹤計劃（Event Tracking Plan）很多時候會成為增長團隊的任務。

事件（Event）用于描述用戶的行為，一般是在網站、應用界面中發生的。很多人一提起要追蹤用戶行為，就會搬出“追蹤所有事”的說法，事無巨細地把所有用戶可以點擊的按鈕、訪問的頁面全部記錄下來。這種方法固然全面，但是因為用戶在產品內的行為多種多樣，如果一上來就采用這種思路，工作量巨大，等到能用上的時候可能已經是幾個月后了。

我們建議采取一個分級分步的方法，先定義出最重要的少數幾個事件進行追蹤。然后再做其次重要的事件。這樣的好處是循序漸進，很快就可以得到最重要的數據。

如果你從頭開始建立用戶行為追蹤計劃，建議首先找到三個最重要的一級事件，不要貪多，就三個。這三個一級事件，應該代表了用戶從初次接觸產品到最終成功使用產品的最重要的里程碑。

比如，你有一個電商網站，用戶在網站上最重要的三個行為是什么？①產品頁面瀏覽；②產品加入購物車；③產品購買成功。

再比如，你有一個聊天應用，用戶在應用里最重要的三個行為是什么？①用戶注冊；②用戶加好友；③用戶發信息。

再比如，你有一個SaaS軟件，用戶最重要的三個行為是什么？①試用注冊完成；②關鍵功能使用；③升級付費完成。

如上所述，僅僅三個行為就可以很好地追蹤用戶的關鍵行為。

之后，可以針對少數關鍵的漏斗，慢慢加入以下更多的步驟：

1）產品頁面瀏覽；

2）產品縮略圖小圖點擊；

3）用戶注冊；

4）產品加入購物車；

5）用戶點擊購買；

6）用戶購買成功。

當你定義了基本的事件之后，最好的檢驗方法就是看看能不能構建一個基本的用戶行為漏斗，看到用戶在漏斗的每一步有多少流失。這樣一來，你很快就可以利用用戶行為數據指導行動了。

2 打造一個增長儀表盤

構建一個關鍵行為漏斗可以讓你迅速了解用戶旅程中各個關鍵步驟的轉化效率。當了解了這些關鍵步驟之后，增長團隊逐漸需要監測更多的數據指標。如同飛行員需要一個儀表盤一樣，增長團隊也需要一個自己的增長儀表盤。在這個儀表盤上，需要顯示以下指標：

1）北極星指標：數值及趨勢。

2）增長模型關鍵指標：頭部訪客量、新用戶激活率、老用戶留存率、盈利情況等。

3）關鍵細分指標：比如與關鍵行為相關的指標、一些重要流程的漏斗分解等。

4）重要用戶分組：按渠道分、按新老用戶分、按產品平臺分等。

舉例來說，社交圖片分享平臺Pinterest的北極星指標是月活躍用戶數，其增長模型如圖2-7所示。

相應的，Pinterest增長儀表盤有如下五個看板（見圖2-8）：

1）看板一：月活躍用戶；

2）看板二：新注冊用戶；

3）看板三：激活；

4）看板四：參與度；

5）看板五：流失用戶喚回。

其中每個看板都進行了進一步的指標細分，一共包含27個指標。這些指標有的是按照群組分類，比如月活躍用戶的趨勢圖就是按照產品平臺、性別、國家/地區來源進一步細分；有的是按時間維度細化，比如在新用戶激活看板上，不光追蹤注冊后第二周返回平臺的比例，同時還要追蹤用戶注冊35天并仍然為周活躍用戶的比例；也有的是按渠道分，比如在參與度看板中又包含不同類型的郵件和移動推送的發送數量、打開率和點擊率。

了解增長模型的另一面——用戶心理學及繪制用戶決策心理地圖

說了這么多指標、模型和數字，是時候說點通俗的“人話”了。

做增長，數據是非常有用的武器，但有時候容易犯這樣的錯誤，總是從數據的角度想問題，卻忽略了每個用戶都是實實在在的大活人。其實，增長團隊的最高境界是能從用戶第一人稱視角看問題，成為用戶的“貼身帶刀護衛”，將產品價值迅速為用戶呈上。

北極星指標從增長的角度來看，是全公司努力推進的一個數字，但是從用戶的角度來看，它代表的是“用戶得到了價值”。增長模型從公司的角度看，量化了影響增長的每一步關鍵指標，只要每一步的轉化率不是100%，就仍然有優化空間。但從用戶的角度看，它也代表了每一個用戶的決策過程。通過轉化率的總和數字，我們也要認識到每一個用戶動機不同、背景不同、所處狀態不同、思維模式不同，因此決策的過程也不同。

因此，在分析“冷冰冰”的數據的同時，要記住數據的另一面是無數用戶的行為匯總結果。數據是死的，而用戶的行為和心理是活的。我們只有深入了解用戶心理學，才能有效地驅動增長。

那要如何才能繪制好用戶決策心理地圖呢？

用戶決策心理地圖和增長模型是一個硬幣的兩面。想要有效地做增長，必須了解用戶在不同決策階段的心理學。

1.訪問階段

在這個階段，需要在各種競爭對手和外部干擾的包圍下，有效地定位到用戶，并在合適的時間和情景中，讓用戶注意到產品。所以，增長團隊主要要解決的問題是：用戶會注意到這個產品嗎？

由于用戶給產品的注意力很少，增長團隊需要在稍縱即逝的機會里抓住用戶的注意力和情感，所以重點在于通過有沖擊力的設計和文案吸引用戶的眼球，引起用戶的共鳴。

比如，健身應用Keep于2016年出品的首款廣告片就非常有沖擊力，“自律給我自由”的品牌宣言也能激發起用戶強烈的情感共鳴，讓人印象非常深刻。

2.轉化階段

當用戶已經注意到這個產品后，我們需要幫助用戶做出嘗試的決定：“我要不要試一下這個產品？注冊一個賬號？下載這個應用？它對我有什么好處？”

這時候，用戶對產品的注意力提高了一點，并在積極地做出思考和決定，但是機會窗口仍然很短暫。增長團隊需要進一步用好的設計和故事引起用戶的情感共鳴，通過清晰的文案描述產品的好處，給用戶推薦個性化的內容和產品，以及通過各種心理學手段，例如稀缺性、社交證據、緊迫感等，增強用戶嘗試的動力。

比如Airbnb的著陸頁（見圖2-10）中“歡迎回家”的文案和森林燒烤的背景圖片，都能進一步引發用戶對休閑、放松、探索世界的向往，提高用戶想要嘗試搜索訂房的可能。

3.激活階段

當用戶決定嘗試產品后，需要引導用戶盡快完成各種必需的步驟，進行關鍵動作，體驗產品核心價值。激活階段開始時，用戶的心理是“我該如何使用這個產品”？而結束時用戶的心理是“我得到了我想要的嗎？”增長團隊需要幫助用戶回答這些問題。

這時候用戶對產品的關注度達到峰值，在決策的過程中開始更多地運用邏輯學習新產品的使用。增長團隊需要關注的重點是：通過各種方式進行新用戶引導，簡化流程和去除阻礙行動的壁壘，適時提醒沒有行動的用戶，以及幫助用戶設立一個向高級用戶進發的目標和計劃。

4.留存階段

當用戶已經體驗過產品的核心價值后，我們要幫助用戶形成使用習慣，引導用戶繼續使用更多功能，并感受到進展。這時候增長團隊需要幫助用戶解決的問題是“我不記得使用過這個產品了”“我為什么要繼續使用這個產品？”“我該什么時候在什么場景下使用這個產品”“我能繼續發現新的價值嗎？”

這時候用戶對產品的主動注意力已經比較少了，有時候甚至很難想起來。但是所幸在這個階段，用戶已經體會到了產品的價值，增長團隊需要做的就是繼續通過各種機制留住用戶：慶祝用戶的進展和里程碑、適時提醒和溝通、向用戶介紹新功能等都是可以嘗試的方向。

5.推薦階段

當用戶體驗到產品價值、考慮把產品分享到他的社交網絡時，你需要幫助用戶回答的問題是：“我現在要把這個介紹給別人嗎？他們會從中得到價值嗎？介紹給誰呢？我有什么好處嗎？”值得注意的是，當用戶自發將產品推薦給別人時，主要是基于情感決策，而通過補貼鼓勵用戶推薦，則更多地涉及邏輯決策。

6.變現階段

當用戶體驗到產品價值后，增長團隊需要幫助用戶回答的問題是：“我愿意為它付錢嗎？值得嗎？有別的替代品嗎？”這個決策是邏輯為主，用戶要決定他所認為的產品價值是否高于產品的定價。如果是，那他就愿意為產品付錢。

第3章 用戶獲取：增長的源頭活水

3.1 用戶獲取的重要性：增長為王、增長維艱

如今一款產品能否成功越來越少依靠讓人耳目一新的功能，而越來越多依靠成功的增長策略。“如何獲取用戶”不再僅僅是企業家們有了產品之后才考慮的事情，而是能夠決定一家創業公司生死的另外50%的因素。

能不能快速有效地獲取新用戶，在創業成功中占的比重越來越大。與此同時，增長也變得越來越艱難。

硅谷早期增長黑客之一、現任Uber乘客增長負責人的安德魯·陳（Andrew Chen）于2017年7月在博客中發文表示，凜冬將至，由于平臺固化、付費獲客渠道接近飽和、人們對廣告越來越無視、各種工具降低運營門檻、競爭對手對變化反應更快等原因，互聯網產品已經越來越難實現用戶增長。

所以隨著云服務、SaaS、廣告和分發平臺等服務的不斷發展，雖然開發一個新產品的成本越來越低，但是創業公司的融資金額卻屢創新高。美國種子輪融資從2012年到2016年由27萬美元增長了近2倍達到75萬美元，同樣的趨勢也延續到了其他輪的融資。而這些融資有很大一部分是為了購買用戶增長。

增長為王、增長維艱，為了在激烈的競爭中獲得勝利，公司必須加大融資額來加速增長。

新用戶獲取的永恒公式：LTV＞CAC

做生意的本質是什么？

利潤=收入-成本

想要賺錢，就需要收入大于成本，否則就是白干，甚至是賠錢。

這個道理放在新用戶獲取上，就是用戶在整個生命周期里給企業創造的價值（Life Time Value，LTV）需要大于獲取這個新用戶所需要的成本（Customer Acquisition Cost，CAC），否則拉來的用戶越多，公司賠的錢越多。

LTV＞CAC

上面這個公式看上去簡單，卻是新用戶獲取的永恒公式。

這個道理似乎很明顯，但是很多創業公司由于有了融資的“續命”，往往容易陷入“花錢買增長”的狂熱。隨著資本市場的降溫，越來越多的投資者和創業者終于開始強調回歸根本，重新審視由LTV和CAC決定的單位經濟學。

除了LTV要大于CAC，LTV/CAC的比值也是商業模型盈利能力的本質體現。如果LTV小于CAC，那么公司目前的盈利模式是不可持續的；如果LTV大于CAC，那么你目前至少有一個可持續的商業模型。LTV/CAC的比例越高，說明商業盈利能力越強。在投資時，很多風險投資公司會希望創業公司特別是SaaS公司的LTV/CAC的比例大于3，因為這說明公司能做到可盈利的擁有主導市場份額的概率較大。

如何計算用戶獲取成本

用戶獲取成本（CAC）是指獲取一個用戶的成本。計算CAC最簡單的公式就是：

CAC=（營銷總費用+銷售總費用）/同時期新增用戶數

對于2C產品而言，一般按照當月市場渠道花費除以當月新增用戶數來計算CAC。

對于2B產品而言，除了渠道花費外，總費用還包括舉辦會議和活動的花費，請文案或運營撰寫文章的花費等；如果有銷售團隊，還要包含銷售團隊的薪資及差旅費等。

還有以下幾個常見的術語：

■混合CAC（Blended CAC）：把付費渠道和天然渠道（包括口口相傳、社交媒體、天然搜索）混在一起計算的CAC。

■付費CAC（Paid CAC）：付費渠道的平均顧客獲取成本。由于天然渠道有較強的不可控性，而且增長都有上限。付費CAC則代表了你可以控制的渠道效率，可以理解為如果風險投資給你錢，在一段時間內就可以通過加大投入而持續以這個成本獲取新用戶。

■滿載CAC（Fully Loaded CAC）：加上所有市場和銷售相關人員薪酬、工具、設備等其他花費而計算出來的用戶獲取成本。

如何計算用戶生命周期價值

用戶生命周期價值（LTV）有時候也被稱作CLV（Customer Lifetime Value）。它指的是在消費者作為產品用戶的時期內，你能從他身上賺取多少收入。所以計算LTV最基本的思路就是了解：①用戶會使用你的產品多少個月；②平均每個月你能從用戶身上賺多少錢。有時候，為了模擬實際的利潤，有些公司會選擇在計算用戶生命周期價值的時候乘以產品的毛利比，我們在這里暫不討論。

對于采取訂閱模式付月費的產品，LTV的計算比較簡單。比如，美國付費視頻網站Netflix用戶的LTV，簡單來說，就是弄清楚用戶平均訂閱多久服務，乘以每個月的平均收入。再比如，某家針對中小型企業的SaaS軟件公司，其LTV模型就是將不同渠道來源用戶的數量乘以平均每個月從用戶那里賺取的收入（包括訂閱費以及其他附加收益），按照不同渠道的月留存曲線，按照一定的折現率，采用現金流折現的方法，加總未來5年的收入而模擬得出的。

如果是一個電商產品，用戶的LTV可以用平均訂單價值×每年購買次數×平均生存年數來模擬。

對于游戲而言，產品的盈利模式較多，包括付費下載、產品內購買、交叉推廣、廣告等，因此在計算LTV的時候，可以參照SaaS模型，把所有這些收入來源都考慮進去。

打造上億美元產品的四個契合

CAC和LTV之間的相對關系對于增長團隊來說至關重要。因為增長渠道選擇受到LTV的限制，很多產品的增長“瓶頸”最終是由產品的盈利模式所決定的。

簡單來說，如果產品是一個免費應用，那么你從這個產品本身獲得盈利是不足以支撐長期采用付費增長、銷售團隊等用戶獲取渠道的，這個時候，病毒傳播、搜索引擎優化等免費渠道可能是你唯一的選擇。

如果你的產品是游戲或者針對中小企業的SaaS軟件，能夠產生一定的LTV，你可以開始嘗試使用付費增長的渠道。如果你的產品是企業級SaaS軟件，用戶的LTV較高，你可以考慮使用銷售團隊等模式來驅動增長。

一個產品想要做大，如達到1億美元的量級，僅僅有產品—市場契合（PMF）是不夠的，而是需要市場、產品、模型、渠道四者之間都有很好的契合。

■市場—產品契合：有一個目標客戶群存在，對這樣一個產品有需要。

■產品—渠道契合：能夠在特定渠道上，找到該產品的目標客戶群。

■渠道—模型契合：產品的盈利模型和用戶生命周期價值能夠支持使用這些渠道的成本。

■模型—市場契合：目標客戶群愿意為這個產品付錢，支持產品的盈利模型。

五步走，選擇合適的用戶獲取渠道

那么應該如何選擇合適的新用戶獲取渠道呢？?

3.3.1 第一步，認識你的產品特點

3.3.2 第二步，了解你的用戶群體

3.3.3 第三步，列出可能的備選渠道

3.3.4 第四步，篩選最初的獲取渠道

3.3.5 第五步，運營、優化和拓展用戶獲取渠道

增長黑客最愛的用戶獲取渠道：用戶推薦

提到增長黑客最愛的用戶獲取渠道，由于產品特性和個人擅長不同，每個人的選擇可能不盡相同。超過70%的增長專家表示“用戶推薦”是產品早期增長最為重要的渠道之一。

為什么用戶推薦這個渠道如此受歡迎？因為它具有下面幾個特性：

1）獲取成本低：老用戶幫你帶來新用戶，如果是自發的口口相傳，你的用戶獲取成本是零。即使是有補貼的用戶推薦，一般來說成本也低于其他付費渠道。

2）用戶質量好：一般來說，老用戶推薦的好友的背景和已有用戶類似，因此更有可能是你的產品的目標用戶。

3）轉化比例高：由于有了“好友推薦”的社交背書，被推薦的用戶更容易開始使用產品，成為長期用戶。

那么，應該如何構建一個成功的用戶推薦計劃呢？

3.4.1 用戶推薦的三個概念

在著手打造用戶推薦計劃之前，讓我們先了解下面幾個概念：用戶推薦（Referral）、病毒傳播（Viral Loop）、網絡效應（Network Effect），這些名詞經常被人們一起提起，但是實際上它們有著不同的含義。

1.用戶推薦

用戶推薦是指一個公司使用任何系統性的方式來鼓勵老用戶向其他人傳播你的產品和服務。用戶推薦包含的方式也是比較豐富多樣的：可以是在產品內開發的“病毒功能”，也可以是獨立于產品之外的用戶推薦計劃；可以是完全自發的，也可以是付費補貼的。

2.病毒傳播

病毒傳播和用戶推薦有很多相似之處：用戶把你的產品或服務介紹給別人，這些新用戶再繼續通過同一機制把產品推廣到他們的社交圈，從而達到非常快速的大規模對外傳播的效果。病毒傳播在很大程度上是隨著互聯網的普及而出現的，因為“人人互聯”給這種爆發性的傳播提供了基礎。

3.網絡效應

網絡效應經常和病毒傳播一起被提起，但實際上它們是兩個不同的概念。網絡效應最重要的特征是：當更多的用戶開始使用這個產品或服務后，產品變得更好了，老用戶從中得到的價值也提升了。

用戶推薦的六大類型

接下來，我們來了解一下用戶推薦有哪些基本的類型。

1.第一類：口口相傳

口口相傳是最原始也是最有效的一種用戶推薦方式。口口相傳的最重要條件是產品要給用戶帶來非常好的體驗，讓用戶覺得“我必須要分享給別人”。產品最好還有個簡單好記的名字，容易向別人解釋和描述。?

2.第二類：展示相傳

展示相傳是人們通過向其他人展示產品吸引新用戶的過程。展示相傳的最主要傳播動力就是當人們看到一些新鮮的東西時，會產生好奇心。?

3.第三類：補貼推薦

通過付費或者其他方式有償鼓勵人們推薦你的產品也是很常用的方法。推薦的動機可能有多種，可能是為了錢，可能是為了產品功能，也可能是為了某種地位。

還有雙向補貼推薦，是指對推薦人和被推薦人都有獎勵。

4.第四類：社交網絡用戶推薦

對于社交網絡產品，如果老用戶邀請好友加入，會使兩個人的產品體驗都變得更好，所以邀請是社交網絡增長的最重要方式之一。被朋友邀請加入一個群體里是一種很好的感覺，但前提是邀請需要有選擇性和針對性。

5.第五類：病毒傳播

病毒傳播和其他用戶推薦方式最大的區別就在于擴散速度快、感染規模廣。一般來說，有趣新穎、具有視覺感染力并且容易分享的東西，可以依靠這樣的方式得到推廣，YouTube視頻、Pokemon GO都是很好的例子。

6.第六類：產品內傳播機制

產品內傳播機制如果設置得當，會是非常強大的增長渠道，也是增長團隊可以通過設計和實驗來打造的。下面是幾個可以考慮的方向：

■產品需求：如果產品功能本身就需要用戶邀請其他用戶，那么公司應該花大量精力去優化這個流程，做到效果最優。比如，美國新一代的視頻會議獨角獸公司Zoom，當用戶安排視頻會議時，會向參會人員發出邀請鏈接。當參會人員點擊接受會議邀請時，順便就注冊了Zoom的賬號。

■內容分享：適用于內容型的產品，例如知乎、網易云音樂、喜馬拉雅FM、螞蜂窩、微信讀書等。當用戶把產品里的內容對外分享到社交網絡時，其他用戶可以通過這些內容知道這個產品，并可能成為其用戶。

■人為制造：各種游戲公司是人為制造對外傳播機會的行家。

■歡樂時刻：找到用戶在現有產品體驗中最開心的時刻，把推薦的請求有機地融入用戶體驗中。

■順便接觸：順便接觸的產品傳播模式不是特別明顯，一般來說就是加上一句話、一個水印或者一個商標。?

最后，需要說明的是，那些最成功的產品不是在產品上市之后再考慮增長，而是在打磨產品的同時就開始設計和實驗產品內病毒傳播、用戶推薦和網絡效應的種種機制。當然，前提是你需要有一個人們喜歡并且覺得有用的產品，沒有產品的支持，所謂的“瘋狂傳播”也不過是曇花一現。

衡量用戶推薦的萬能公式

衡量用戶推薦的方法大家可能都聽過“K因子”，或者是病毒系數。

簡單來說，K因子（病毒系數）的方法就是平均每個老用戶可以帶來幾個新用戶。如果K因子大于1，也就是說平均每個老用戶可以帶來超過1個的新用戶，那么理論上這個產品就不需要再去人為地推動增長。因為僅僅靠用戶推薦，用戶數就可以持續有機地增長，增長率不會衰減為零。但是在實際情況中，這樣的情況幾乎不存在，或者即使有，也只能持續一小段時間。

即使K因子小于1，也就是說每個老用戶帶來的新用戶數少于1個，由于成本低、轉化率高、用戶質量好，用戶推薦仍然是性價比非常高的增長渠道。?

不要盲目相信所謂的最佳實踐，用戶推薦和其他所有增長領域一樣：沒有所謂的“萬能靈藥”，唯有結合產品、用戶和市場的特點，不斷試驗、持續改進，才是正道。

移動應用的增長框架圖

移動互聯網時代，各種渠道、技術和工具層出不窮，很容易讓人有一種“亂花漸欲迷人眼”的感覺。

需要注意的是，一個好的移動增長策略并不需要涵蓋框架圖的方方面面。框架圖的目的并不是讓大家做到面面俱到，而是為了讓大家知道有哪些可以考慮的方向，或者發現自己目前的增長戰略中有哪些漏洞。

移動應用的增長框架有幾個層次：

1）技術是最底層的基礎。

2）分析和洞察是指導增長策略的根本。

3）用戶獲取、參與和留存，以及變現是用戶生命周期的三個主要階段。

4）具體渠道的運用跨越了用戶的不同生命周期。

不同階段的公司很可能把重點放在不同的地方。但是最終做大的產品必然是在三個核心生命周期上都有成功的策略，而要做到這些，沒有強大的技術層和分析層的支持幾乎是不可能的。

做增長，在考慮具體怎么做之前，首先要決定做什么。我推薦利用增長模型，幫助你發現增長的薄弱點；再結合增長框架圖，找到具體的策略和方法。

從增長模型可以看出，用戶一旦激活了，留存率就較為穩定，而新用戶的轉化率有著不少的提升空間，特別是從訪問應用商店到安裝應用，用戶的流失比例較高。對照移動應用的增長框架圖，可以發現所有用戶都是通過應用商店下載應用，而該公司沒有系統性地做過應用商店優化（ASO），所以在開發新的渠道之前，增長團隊選擇了ASO作為首個聚焦領域，并通過進一步研究制定了如下策略：

1）谷歌應用商店轉化率優化：通過谷歌應用商店進行A/B測試。

2）蘋果應用商店搜索排名優化：優化應用名稱和關鍵字。

通過一系列努力，增長團隊成功地提高了兩大應用商店的轉化率和搜索排名。

利用增長模型找到增長發力點，再通過增長框架圖制定具體方案，是我非常建議大家使用的增長思路。

第4章 用戶激活：增長的關鍵轉化點

新用戶體驗?

在大多數公司里，新用戶激活（Activation）往往是增長團隊最容易找到機會的地方。因為市場部門一般更注重各種外部渠道的運營，通過廣告等方式把新用戶招攬進來；而產品部門一般更注重開發各種新功能，提高老用戶的參與度。“新用戶激活”包含從新用戶首次登錄、完成賬號注冊和必要的設置到第一次使用產品關鍵功能的這段過程。因為它處于市場和產品之間，有點像“兩不管”地帶，很容易被忽略掉。

為什么這些增長意見領袖對新用戶激活如此重視？因為如果新用戶激活做得不好，就沒有后續的使用了。

首先，數據顯示，絕大多數應用在三天內就流失了超過75%的用戶，在一個競爭激烈、充滿同質產品的市場里拼殺，這是一個不得不面對的殘酷事實。直白地說，新用戶體驗做得不好，其他產品功能做得再多、再好，都是白做。

其次，新用戶的注意力窗口期很短，受到的干擾很多。一款產品在用戶決定嘗試之后，只有很有限的時間讓用戶感受到價值，從而把他們轉變為長期用戶；如果用戶嘗試了，然而因為沒有弄明白怎么用或者沒看出來產品的價值所在就流失了，想挽回他們可能比重新獲取一個新用戶還難。

再次，新用戶激活具有放大效應。一般來說，用戶的留存百分比是按照一個平滑的曲線逐漸下降的，早期的用戶激活率提升一點點，可以傳遞到之后的留存曲線上，所以新用戶的激活不僅僅對新用戶有影響，對整體的用戶留存和盈利都有影響。

最后，新用戶激活可以提高市場預算的回報率。新用戶體驗好，就意味著更多的新用戶會成為長期用戶，產品平均從每一個用戶身上獲得的利潤更多，所以獲取新用戶的預算就會相應地提升。一些原來對你來說獲客成本太高而不劃算的渠道，現在也變得可行了，從而幫你打開了更多渠道。

激活離不開Aha時刻

Aha（驚喜）時刻，就是新用戶第一次認識到產品的價值，從而脫口而出“啊哈，原來這個產品可以幫我做這個啊”的那個時刻。這是一個至關重要的時刻，它區分了那些從產品中發現了價值和那些沒有發現價值的用戶。這也是一個“有感情”的時刻，用戶覺得他從廣告里看到的那些承諾，產品在這一刻都履行了，因此覺得滿足甚至感到驚喜。

通過這些例子，你不難發現定義Aha時刻的一些規律——那就是清晰、具體、可衡量，并且發生在用戶體驗的較早期，以及符合下面的描述：

（誰）在（多長時間內）完成（多少次）（什么行為）

不難看出，要找到以上信息來定義Aha時刻，需要三步：

第一步，要定義一個關鍵行為。

第二步，要找到這個關鍵行為的完成者。

第三步，需要明確規定早期是指在多長的一段時間內，并且在這段時間內用戶需要完成多少次關鍵行為。

在這三步里，找到“關鍵行為”則是最為重要的一步。

4.2.2 理解關鍵行為

可以通過下面四步確認關鍵行為。

第一步，列出可能的關鍵行為

列出3～5個可能的關鍵行為，這些行為應該和產品提供的價值息息相關。一些常見的類別：

1）完成新用戶上手引導過程；

2）在產品介紹之后繼續瀏覽你的產品；

3）使用了某個核心功能；

4）和其他用戶建立了聯系。

對于一個拍照應用來說，有可能的關鍵行為包括：

1）拍了5張自拍照；

2）嘗試了超過3個濾鏡；

3）分享了1張照片。

對于一個問答社區來說，有可能的關鍵行為包括：

1）問了3個問題；

2）問題收到了1個以上的答案；

3）回答了1個問題；

4）關注了10個人；

5）關注了5個專題。

第二步，通過數據分析篩選關鍵行為

通過數據分析找到和長期用戶留存正相關性最強的行為，這個行為就可能代表了用戶的“Aha時刻”。具體分析可以通過比較不同行為群體的留存曲線來進行。

第三步，通過定性用戶調研進一步確認關鍵行為

因為數據只能揭示相關性，通過數據分析篩選出最有可能的關鍵行為后，你還需要通過定性用戶調研回答任何疑問，進行進一步的研究和確認。

定性用戶調研包括常見的用戶問卷、用戶電話訪問、有償招募用戶研究，也可以采用一些產品內的調研軟件，在用戶完成或取消某個關鍵動作時即時彈出問卷。

通過定性調研，用戶可以給你提供更多的信息，幫助你了解數據所揭示的“關鍵行為”背后的原因，從而幫你進一步確認關鍵行為。

第四步，找到關鍵行為和Aha時刻

經過以上三步，基本上可以確定用戶的關鍵行為了，而用戶的Aha時刻就是完成那個關鍵行為的時刻。在這個過程中，有一些細節需要注意：

首先，如果發現多個行為都和用戶留存有比較強的正相關，怎么辦？對于新用戶，還是建議把焦點先集中到一個行為上，因為“貪多嚼不爛”，新用戶剛剛完成了注冊流程，開始使用產品，如果一下子要求太多，可能反而會把用戶嚇跑了。

但是對于其他關鍵行為，也不要把它丟掉。因為用戶引導是一個持續不斷的過程，首先引導新用戶完成最重要的關鍵行為，以后可以通過各種機制讓用戶繼續完成更多的關鍵行為，加深用戶的參與度。?

其次，找到了關鍵行為，有時候還需要定義新用戶要進行這個行為的次數，也就是所謂的“魔法數字”，以及用戶需要在多短的時間內完成這么多次行為，也就是所謂的“時間窗口”。這些指標都可以通過數據分析找到，但是也要認識到這些指標并不是嚴格的科學，更多的是一個方向性的指引。

一個簡化的方法是：用留存下來的用戶早期完成關鍵行為的次數畫一個分布圖，看哪個次數是臨界點，也就是用戶做了多少次之后對留存率的邊際影響開始下降，這個次數就可以作為魔法數字的參考。時間窗口的選擇一般以首日、次日和首周居多，可以根據產品的實際情況決定。

最后，必須指出通過上述方法找到的關鍵行為和Aha時刻與用戶長期留存之間是相關性，并不一定是因果性。要通過設計增長實驗，推動更多用戶進行關鍵行為，同時監測這些用戶的長期留存率以驗證這之間的因果性。如果留存提升了，那就驗證了因果性。

衡量新用戶激活的常用指標和圖表

找到了Aha時刻和關鍵行為，可以使用以下幾個指標衡量來監測用戶激活的表現。

指標一：激活率

激活率就是指新用戶在一定時間內完成激活行為的比例。這個定義有兩個維度：一個是完成激活行為的定義是什么，就是我們上面講到的關鍵行為；二是這個“一定時間”有多長，是首日、3日、7日還是30日？

激活時間的選擇和產品的類型有關，但是一般來說，根據產品的不同，采取首日、次日或首周較為合適。

激活指標的重要性在于以下三點：

第一，它只需要最長一周的時間就可以得到結果，因此是衡量用戶激活的主要指標，并且可以作為衡量長期留存的先導指標。

第二，它可以幫助團隊找到清晰的聚焦點，所有的新用戶引導，包括產品內和產品外的，如新用戶引導郵件等，都以提高激活率為目標。

第三，團隊通過長期監測這個指標，可以觀察趨勢，了解新用戶激活是變好了還是變差了。

指標二：激活漏斗轉化率

用戶激活漏斗轉化率是指在追蹤新用戶注冊和激活的全過程中，用戶完成每一個步驟占進入這個步驟總人數的比例。

指標三：新用戶留存指標

一些水平比較高的增長團隊在基本的激活指標和激活漏斗之外，還會監測新用戶留存指標。這個指標一般是指新用戶在經過較長的一段時間（如一個月）后，是否還是產品的活躍用戶。

一般來說，新用戶留存指標和早期激活指標會有一定的相關性，但是將它單獨區分出來有兩個好處：一是早期激活指標一般只是追蹤一周內的用戶表現，而新用戶留存指標將這個監測周期延長到了一個月甚至兩個月，同時監測兩個指標可以觀察兩者之間是否存在分歧；二是讓新用戶激活團隊有了一個較長時期的關注期，不只是關注新用戶注冊流程，而是延伸到注冊后一兩個月內的整體新用戶體驗，指導團隊進行持續地新用戶引導。

4.3 新用戶引導的“激動指數”

“激動指數模型” 。

用戶激動指數是一個從0到100的數值，簡單來說，代表了用戶有多大動力在某個時刻完成某件事情，因此很形象地叫作“激動指數”。激動指數為100就是用戶下定決心排除萬難也要完成這件事情。?

用戶的激動指數不是一成不變的。新用戶激活的過程就是要在用戶的激動指數降到0之前，引導用戶完成注冊和設置，并完成關鍵行為，第一次體會到產品的價值。

那么，究竟要如何保持用戶的激動指數，才能夠讓老王撐過關鍵的新用戶激活流程呢？以下幾點很重要。

首先，要明確用戶的初始激動指數。

其次，了解各個元素對激動指數的影響。

最后，綜合審計新用戶激活漏斗的各個環節。

新用戶的激活包含了產品內部和外部的各個環節：比如對于一個移動應用來說，包含了看到廣告、來到應用商店或者著陸頁、完成注冊流程、完成引導激活等步驟。各個環節上的元素都對激動指數有影響。

但是由于這些環節往往是由不同的團隊負責，又處于不斷變化中，很容易出現不一致甚至互相打架的問題。所以，建議增長團隊定期審計新用戶激活的整個流程。

接下來，讓我們以“得到”應用為例模擬其新用戶激活流程。如果我們模擬一個新用戶從搜索、發現“得到”廣告、點擊廣告到達著陸頁、下載、注冊、激活的操作的全過程，我們可以看到，“得到”產品的賣點很清晰——“碎片時間，終身學習”，并多次重復。各個環節之間的文案和設計風格比較一致，臨門一腳的“新人專享禮包”也有助于提高用戶的“激動指數”，幫助用戶完成激活（見圖4-7）。4.4 新用戶引導的四大原則和八大誤區

通過前幾節的內容，我們明確了新用戶激活的重要性，知道了如何找到關鍵行為和Aha時刻，衡量新用戶激活該采用哪些指標，以及理解了心理學角度的新用戶激活“激動指數”，下面我們通過一些具體的案例，介紹新用戶引導的四大原則和需要避免的八大誤區。

原則一：增強動力

因為用戶需要采取行動、耗費能量，才能夠完成新用戶激活，所以我們需要及時有效地幫助用戶增強動力，這個原則我們在4.3一節中已經介紹過。具體來說，可以通過以下的方法增強用戶的動力：

1）保持外部廣告和新用戶歡迎頁面的前后一致性：用戶看到的信息和設計越一致，可能產生的困惑就越少，完成注冊的動力就越高。

2）移除多余步驟，隱藏過多信息。

3）避免冷啟動：冷啟動是新用戶激活中一個不那么明顯，但是負面影響很大的障礙。?

原則三：適時助推

有時候，即使用戶有動力、有能力，但在各種外部和內部信息的干擾之下，還是很可能沒能完成關鍵行為。這個時候，就需要增長團隊通過各種方式去提醒用戶，推他一把。具體有幾個可以考慮的方向：

1）明確機會窗口。

2）靈活采用各種UX模式進行用戶引導。

3）利用郵件或移動推送等外部渠道提醒用戶完成新用戶激活。

原則四：私人訂制

1）讓用戶自己選擇興趣和偏好。

2）根據用戶消費歷史推薦。

3）根據用戶目的給予不同的引導。

4）根據用戶不同的群組給予不同的引導。

除了四大原則外，在建立新用戶引導流程時還應該注意避免下面的八大誤區。注意，其中最重要的是第八條：

第一，新用戶注冊和引導步驟太多，流程太長；

第二，沒有聚焦到一個關鍵行為上，想讓新用戶做的事情太多；

第三，花太多時間教用戶怎么用界面，而沒有讓用戶使用產品；

第四，讓用戶太快完成設置，沒有給予足夠的教育；

第五，新用戶注冊太順利了，沒有設置必要的障礙篩選掉不合格的用戶；

第六，以“注冊完成”為衡量新用戶引導的指標，而不是“用戶激活”；

第七，對每個用戶都統一對待；

第八，完全照抄以上介紹的最佳實踐，而不進行A/B測試。

4.5 新用戶激活是個系統工程

成功的新用戶激活不但需要幫助用戶完成基本的賬戶設置，而且要讓用戶對產品有一定的了解，最重要的是能讓用戶完成和長期留存息息相關的“關鍵行為”，從而第一次體會到產品的價值。這需要新用戶在有限的時間內，在認識、體驗、行動和情感四個方面都完成一次“升級”，從一個產品的“陌生人”變成一個“使用者”。

因此新用戶激活需要多管齊下，絕對是個系統工程。

1）新用戶激活需要多個團隊的參與：產品、市場、增長、客戶成功、銷售、設計、工程人員等，全都參與其中。

2）新用戶激活需要多個渠道的配合：除了廣告、產品內新用戶引導、郵件、推送這條主線外，其他渠道如社交網絡、公關、活動等也都會影響用戶對品牌和產品的認知。

3）新用戶激活的時間段也不僅限于用戶注冊的第一天，而是延續到首周、首月，甚至更長的時間段。

由于以上原因，很多增長團隊在成立初期，都將提升新用戶激活作為第一個聚焦領域。因為這個領域通常受關注不多，非常需要跨部門的合作，可以在很多不同渠道上做實驗，同時有一個非常清晰的目標可以衡量，迭代周期較短。

試試看，在你的產品的新用戶激活流程上找到一些快速的勝利吧！

第5章 用戶留存：增長的堅實根基

用戶留存有多重要？“不留存，就去死”聽起來好像有點聳人聽聞？

如果把用戶數想象成蓄水池里的水，雖然不停地有新用戶進到水池里，但是已有用戶也在不停地從池底流失。歸根結底，以下兩個要素都在直接影響增長：

凈用戶增長=新用戶加入-老用戶流失

產品在早期，已有的用戶基數比較小，用戶即使有一些流失也不明顯，會被新用戶的迅速增長掩蓋掉；產品在后期，已有的用戶基數巨大，即使只有每月5%的流失率，流失用戶的絕對值也是巨大值。這也就意味著新用戶獲取團隊每個月需要補的空缺難度極高。

得留存者得天下

在一定程度上，也可以說“錢買不來用戶留存”。很多公司可以用錢買來新用戶，卻不能用錢讓這些用戶留下來。因為用戶留存是建立在產品對用戶有價值的基礎上的，然后通過產品的優化和各種客戶通信渠道得到加強。

為什么說“得留存者得天下”？有數據顯示，應用商店排名前10的應用和排名靠后的應用的最大區別就在于用戶留存率：前10名應用的50天留存率在50%以上，而所有應用的平均值低于5%。

同時，留存也影響增長的方方方面：

1）好的留存可以使用戶付費周期變長，用戶生命周期價值LTV升高；

2）好的留存可以使團隊有預算測試更多、更貴的增長渠道；

3）好的留存帶來更多忠實的老用戶，可以推薦更多的新用戶。

留存的強大之處在于其復利效應，開始時微小的留存率差別可能意味著一段時間后巨大的用戶數差別。假設有公司A和公司B都是從零開始，公司A每月新增500萬用戶，有80%的月留存率；公司B每月新增250萬用戶，有95%的月留存率；6個月之后，公司A的用戶數還是領先于公司B；但是保持一切參數不變，3年之后，公司B的用戶數會達到4200萬，反超公司A的2500萬，這就是留存的復利效應。

用戶留存或者流失，顧名思義，用戶留下來了或者跑掉了。所以很自然地，有些公司會把留存定義為在一定時間后用戶仍然返回網站，打開應用或者軟件。這個留存定義是基于用戶的登錄行為的，它是很常用的留存指標。

持續引導：留存永無止境

即使一個用戶已經留下來了，在他接下來的用戶旅程中，還是需要幫他保持現在的用戶參與度等級，并繼續上升到更高的等級。用戶引導并不僅僅限于新用戶，還包括已有用戶的持續引導。那么增長團隊可以通過哪些方式進行持續引導呢？

1.鼓勵用戶正確使用產品的行為

2.提高用戶使用產品的頻率

3.增加同一用戶使用不同產品功能的數量

4.讓用戶使用多個客戶端

5.在合適的時刻向用戶介紹新功能