上周五發生的一件事讓我很挫敗，原本只是我承諾給客戶返費，專程跑一趟，當面把錢交給他就完事了。不過見面后，交談30分鐘，讓我深感挫敗。
基于什么挫敗呢？——我自己的判斷力。
做銷售的都知道，如果客戶值得你給返費，勢必需要他發揮如下價值，
1、是關鍵人
2、對于合作有決策權，或者有足夠的舉薦權
3、賣力促成合作
30分鐘的交談結束，針對眼前這個人，我重新得出結論，
1、雖然處在關鍵職位，但其個人影響力不夠
2、他無法決策，也不會極力舉薦我
因為他舉薦的原則有兩個，一是知名供應商，采用知名供應商的結果是不會砸鍋，但未必出彩（因為需求未必得到精準分析和匹配，只是找了一家大而全的知名機構覆蓋）；即便舉薦，他也不會極力，當然了，不極力贊成，也不會極力反對，因為他根本上就是一個不擅于深度思考，進而立場不堅定的人。
3、此前促成合作，他沒有賣力，也沒有阻力，準確得說，只是做了一件順水推舟的事。
甚至，在這次交談之前，他對我們公司到底是做什么的，有什么優勢和長處都還不知道。
甚至，收取返費后，他依然沒有被我買通，未來合作依舊艱難（當然，這次返費是針對他順水推了一下上次的合作）。
如上，你說我是不是很挫??？
不過挫敗只是結果，其背后，一定是過程沒做好。
哪些地方沒做好呢？一句話概括下來，就是沒有在對方身上投入足夠多的時間、精力。
為什么沒有投入足夠的時間、精力？我分析原因主要有兩點。
一是，此前我沒有對【拿下關鍵人】這件事做理性思考，腦海里沒有做成這事的框架。
作為一名TB銷售，要想出業績，就需要搞定幾個關鍵客戶（數量無需多，像我們這種銷售模式只需5家左右）。進一步講，要想搞定客戶，就需要搞定其中的幾個關鍵人。
那么，如何搞定關鍵客戶、關鍵人？
首先，需要我識別出誰是關鍵客戶，誰是關鍵人？這一步實際是在【定目標】，目標：**公司、張三。
第二步，需要我采取適宜措施搞定關鍵人。進一步拆解，就是摸清楚關鍵人的痛點、喜好是什么？然后點對點擊斃。
以上框架，是這次我品嘗挫敗后，才梳理出來的。
失敗的第二點原因，我和對接人打交道犯怵，每次都做老半天的心理建設，有時準備半天還是會因為害怕而放棄，白建設一場。
為什么會犯怵呢？仔細想想，我覺得主要原因有三點。
1、對方層級高，職位帶給我壓力
2、對方是中年老男人，我是年輕女孩，找不到交集話題
3、我們不是一類人，他天然不喜歡我這種風格
說白了，就是既覺得有壓力，又不知道如何與對方相處。
經歷這件事，我對上面幾點有了進一步思考，也梳理出后續針對類似問題的解決思路。
懼怕職位。通過這件事，我發現職位只是一個人的外衣，或者華麗，或者簡樸。人力資源總監，想當年，在我腦海中，也是高高在上的領導職位。
這次我和對方約定見面，本以為他會反感這種事，殊不知他表現出前所未有的積極，對于定時間、地點這些小事，都是微信秒反饋。表面上清高推辭，實際上熱衷堅定。一下子，和他之前的反應形成鮮明對比，此前每次和他溝通工作，他都答復很慢，給人感覺始終處于游離狀態。
敢情忙只是借口，不感冒才是關鍵。
這讓我想到，此前一位銷售前輩講過的一句話“不要害怕他的職位，職位再高，他也是人”。沒錯，職位只是外衣，人性才是根本。所以判別一個人，不要被職位迷惑，要聚焦精力洞察他這個人。
重要的觀點不怕重復，請記住，人性才是根本，研究人性，把握人性，才是正事。
細數我這位客戶以往事跡，我匯總他的性格特點是，膽小、貪便宜、避免沖突。這讓我想到有一位位同行，針對這種人，他的打法是細水長流給小恩小惠，事實證明，效果不錯。
沒有話題。對于沒有話題這件事，我的答案是，只要用心找，總是能找到的。我提煉出一套挑起對方興趣、且快速建立信任的方法，
1、找到對方身上的成功事件。比如這個客戶的成功事件是孩子學習好，考上重點中學。
2、就這個事件，層層深問，挖掘出他內心深處的所思所想。比如，您覺得培養孩子過程中，家長最應該保持什么樣的心態？
針對成功事件的交流，不要僅停留在商業互捧上，一定要借機走入對方內心。寫到這里，我突然想到多年前看過的一本書《成交》，里面的主人公由甲，也是一位銷售大咖，特別喜歡看訪談節目，從頭到尾把《魯豫有約》看了一遍，主要目的是學習提問。
放在當時，我雖然理解這種行為，但是不知道為什么要看人物訪談，以及看完之后，能有什么收獲？時至此刻，我才豁然開朗，由甲其實學習的就是如何一層一層把問題問得越來越深？如何一步一步走入對方內心？只有碰到深處，彼此才能相知、懂得，進而信任。
不是一類人。這點我必須承認，我們天然會喜歡一類人，也會天然被一類人喜歡，有一句話說的好——“別人喜歡我們，或者我們喜歡別人，本質上喜歡的，都只是對方身上的自己。”
與自己同類型的人相處，因為了解，所以容易。
不過，我想表達的是，做成生意，不見得必須一類人，遇到和自己類型不同的人，只要多花些精力研究就可以了。如果你不喜歡研究人，就把人當成一項工作，拆解出一套方法論和流程，照樣可以把事情做好。
