我先后在A、B兩家公司工作，由于這兩家公司同屬一個行業，創業時間差不多，且公司風格迥異，使我有極大的興趣觀察思考兩者的企業文化及其對企業的影響，因此成文以作記錄。
簡稱說明：A公司為美籍東南亞人創立，創辦5年后創始人退居二線，改聘職業經理人任CEO（以下分別稱“創始人”，“CEO”）。B公司為美籍華人創立，創始人一直任CEO掌控著公司，其太太也在公司后勤部門工作（以下分別稱“老板”，“老板娘”）。
上回在組織架構一章節內提到部門墻。
羅馬非一日而建成，部門墻是如何形成的？
如海底珊瑚，小小珊瑚蟲的骨骼日積月累，冒出水面，終成島嶼。
當遇到問題時，通常部門間相互找對方原因希望推動對方率先行動，以利于本部門工作開展。此時就看相關員工是否心態開放，愿意協商作出建設性意見，以推動事情的解決。在A公司，因為VP們都很厲害既能做成績也能做政績，如遇到問題他們會在創始人面前顯示自己做得是對的，有問題也是其他人的問題。不過不管VP們之間有何不同意見，他們對員工還是很和藹的，不會粗魯地把壓力傳導下去。但有些同事對一些爭執的語言很敏感，在我看來沒有針對誰也沒有說誰不好，他們就是會覺得是在說我不好。如果這樣的敏感性員工在部門經理總監等領導崗位上，就會把這種壓力傳導出去輻射到周圍的員工上。那么這一群人就會覺得為什么總是要我改，是因為他們認為我錯了，或者他們就是柿子挑軟的捏欺負我。這些人就會修筑防御工事，拼命找出別人的錯誤，找出不該行動的種種理由。
舉個栗子：比如公司希望用一些軟件程序替代手工工作提高效率，員工就會說如果原始數據出錯了造成報表錯怎么辦呢，改又改不了，還不如手工做有錯立刻改方便呢。再比如：員工說已經測過幾次程序有問題，現在又要測，重重復復又不解決問題，還不如不做。這些防御工事慢慢就形成了部門墻，要變也是其他部門的事，不要變到我頭上。所以A公司的部門墻并不是職能+分級授權的組織架構造成的，而是把防御心強的人放在了管理崗位上了。
可是A公司怎么會把這種特質的人放在管理崗上呢？其實防御心強只是他們的特點之一，其危害隱蔽不是馬上看得出來，實際上他們的優點是很突出的，管理層想用好他們的優點，并沒有意識到防御心的影響，也沒有采取措施去抵消這個副作用。A公司管理層有句名言：你們不需要相互喜歡，你們只需要在一起工作就可以了。這對中國人來說不可思議，我都討厭這個人了，怎么和他一起工作。老外可不覺得，工作和交朋友是兩回事。
強防御的人哪兒都有，B公司也不例外。與A公司不同的是，B公司的管理崗數量少，老板大小事都集中控制，管理崗本身能量也小，不太可能像A公司VP們劃出清晰的勢力范圍。老板對管理崗的人選擇慎重，不會把相互處不好的人放在一起?？梢钥吹贸鰜碓贐公司是否和老板協調一致是挺重要的，這里的原則剛好和A公司反過來了，相處融洽才能共事，相處不好再有能耐也百搭。
流程穿越部門墻會怎樣？
拿個案例來說事。
A公司銷售訂單是銷售助理接收并輸入系統，但發貨是生產計劃安排的。有時客戶要求早發晚發拆單發，這就需要銷售助理和生產計劃進行協調安排。銷售助理屬于銷售部門，生產計劃則屬于營運部。這個流程要穿越兩大VP管轄范圍，所以經常聽到兩個部門為了這張訂單怎么改誰去改吵吵鬧鬧，無非就是要分清兩個部門的責任。在B公司，這兩個崗位就是一個人，所以根本沒有爭吵必要。
能否重組崗位以利流程？
還是這個案例來說事。
在A公司行政工作被認為是最沒有技術含量的，且工作量也不大，通常不會專門設一個行政崗，而是由其他需要技能的崗位去兼行政，比如銷售助理兼銷售辦公室行政，人事兼行政等。在A公司銷售助理兼任銷售辦公室的行政，向地區銷售經理匯報。我曾經想過如果把銷售助理和生產運營中安排發貨的角色融為一體這些矛盾就不存在了，但是融合后的崗位向誰匯報，算哪個VP管，辦公室行政誰來做，單放一個人太浪費，不放又沒人做，而且這樣的變革需要打破原有的部門格局，改變現有職能VP的勢力范圍，所以設想嘛也就想想。
在B公司老板娘實際掌控后勤部門，其中行政是老板娘親自管的，所以行政崗位特別多，可以由行政崗位做的都由行政崗位來承擔，行政崗位做不了的才是其他職能崗位。A、B兩家公司的后勤部門崗位總數是差不多的，A公司只有職能崗位沒有專門行政崗位，B公司行政崗數超過了職能崗。比如銷售辦公室就有專門的行政助理，這樣銷售助理的職責就可以和生產計劃中安排發貨的助理崗位合并，避免了A公司的這種部門墻情況。
而且我觀察到B公司跑腿打雜的事不愁沒人做。老板娘可以調動整個后勤部門人力資源，看哪個助理今天沒事就讓她跑個腿。在A公司就不行，你必須考慮到這件事本身的性質是哪個部門的工作，就由這個部門去做，其他部門的助理沒事做也不能調動。
集權制=沒有部門墻？
集權制下也有部門墻，只是地方不同。我的閨蜜以其親身經歷告訴我：親愛的，集權的民企最易產生部門墻的地方是原來老臣子和新臣子的交界處。老員工希望維持現狀，新員工希望變革。老員工是既得利益者，抱團抵制變革，使新員工無法作為，最后新員工因無法作為而離開，或因無所作為被離開。閨蜜的公司規模比較大，已經有相當比例的空降兵，空降兵們來來往往，煞是熱鬧。B公司還沒到這個階段呢，老板老板娘小心翼翼地試探著，緊抓企業控制權是不變的原則。
專家點評：
資深人資顧問：覺得從HR的角度來看，部門結構的組織架構本身就是帶墻，破墻的矩陣項目需要明確匯報線和編入KPI來保證可行性，不過人治的軟性條件還是個很不可控的因素。
