背景：MRO是英文Maintenance, Repair & Operations 的縮寫。即：Maintenance維護(hù)、Repair維修、Operation運行 (MRO)。通常是指在實際的生產(chǎn)過程不直接構(gòu)成產(chǎn)品，只用于維護(hù)、維修、運行設(shè)備的物料和服務(wù)。MRO是指非生產(chǎn)原料性質(zhì)的工業(yè)用品。MRO物料采購是制造企業(yè)采購的痛點和難點，物料需求繁雜而計劃性不強(qiáng)，緊急需求多，物料標(biāo)準(zhǔn)化程度低、供應(yīng)商數(shù)量從幾十個到幾百個，甚至上千個，管理成本要遠(yuǎn)高于原材料的。中國制造企業(yè)MRO物料管理經(jīng)過了近20年的探索，方向越來越明確，特別是近年來，包括海爾、華為等在內(nèi)的一大批各行業(yè)的頭部企業(yè)的實踐形成諸多可復(fù)制應(yīng)用方案，不管是開展物料標(biāo)準(zhǔn)化、電商化采購，集中采購、招標(biāo)采購，還是MRO物料運營外包、供應(yīng)鏈金融運用等都從總成本優(yōu)化的角度出發(fā)，取得了顯著成效，值得推廣學(xué)習(xí)應(yīng)用。
? ? 第一部分? ? MRO物料管理的十二大痛點
? ? ? 筆者根據(jù)多年從事MRO物料的管理和服務(wù)工作，將制造企業(yè)MRO物料的痛點總結(jié)為如下十二個方面，大多數(shù)企業(yè)都或多或少的存在以下問題：
? ? ? 物料代碼多又雜-由于沒有對代碼數(shù)據(jù)庫進(jìn)行有效把控，導(dǎo)致物料代碼的數(shù)量不斷膨脹，使用部門要什么就買什么，甚至本身系統(tǒng)中有代碼的物料，重新要申購會再建新代碼，這樣一物多碼或一碼多物的情況在數(shù)據(jù)庫中累積，沒有及時清洗，就導(dǎo)致數(shù)據(jù)庫越來越膨脹，更有甚者，有些企業(yè)根本沒有物料代碼，這樣就只有被原供方綁架，質(zhì)量和價格都無法保證。
? ? ? 輕重緩急難分清-由于采購需求沒有計劃性，需求者往往下單就追貨，導(dǎo)致采購人員無法區(qū)分哪些重要，哪些不重要，也就無法區(qū)別對待，眉毛胡子一把抓
? ? ? 重單采購二八開-MRO物料中重復(fù)需求的物料和較長時間單次需求的物料的采購比例大約是2:8,而且物料種類多、品種雜，幾乎涵蓋了工業(yè)品的所有門類，采購金額大約占公司總采購金額的3%-15%，管理難度大，跟供方議價有難度。
? ? ? 需求時間急急急-使用人下了請購單后恨不得立刻就能到貨，不停的催貨，而有的時候貨到了又放倉庫不用，導(dǎo)致采購員甚至采購經(jīng)理都要成為催貨員，但是采購執(zhí)行的工作就耗費了大量的精力，沒有余力去開展供應(yīng)商管理和優(yōu)化。
? ? ? 規(guī)格不清難比對-因為沒有對物料命名有規(guī)范的要求，導(dǎo)致需求不清很嚴(yán)重，沒法找除原供方以外的第三方詢價，要確認(rèn)個規(guī)格需經(jīng)過多輪溝通，甚至需要供方到現(xiàn)場看樣才能確認(rèn)，因為規(guī)格不清導(dǎo)致買錯貨的事情經(jīng)常發(fā)生，帶來很多額外的成本，而這些成本最終都需要本公司買單。
? ? ? 供方繁多難評估-制造企業(yè)MRO的供方少則上百個，多則幾百個，大型集團(tuán)公司甚至有上千個供方，而且供應(yīng)商參差不齊，與公司的合作規(guī)模也大小不一，供應(yīng)商管理難度比較大，很難進(jìn)行精準(zhǔn)的評價。
? ? ? 流程冗長有問題-這突出的表現(xiàn)在若干企業(yè)沒有針對MRO特點設(shè)置相對應(yīng)的流程，而是將MRO物料與原材料采用完全相同的流程，審批、簽合同、交貨、質(zhì)量等采用同樣的流程和標(biāo)準(zhǔn)，MRO物料訂單的特點是單多、金額小、交期緊，用與原材料相同的流程導(dǎo)致管理成本過高，我曾經(jīng)聽說有一個臺資企業(yè)為了合規(guī)，每一個采購訂單要經(jīng)過16個節(jié)點審批，單審批成本都有可能高于訂單金額。
? ? ? 質(zhì)量管控沒辦法-因為沒有明確的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，物料又多又雜，導(dǎo)致質(zhì)量管控缺失，假貨次品風(fēng)險很大，容易出現(xiàn)漏洞，質(zhì)量風(fēng)險成本高。
? ? ? 管理成本高高掛-相比原材料管理成本大約占采購總成本10%，MRO物料的管理成本要占到26-43%，例如華為公司內(nèi)部曾做測算，訂單的審批流，不管金額多少，審批一次就是80美金。冰山理論很好的體現(xiàn)了MRO物料潛在成本高的特點。意識到潛在成本在MRO物料的占比遠(yuǎn)高于原材料，推動差異化管理策略和方法是完全有必要的。
? ? ? 領(lǐng)導(dǎo)眼中輕如草-過去企業(yè)的核心管理層精力都放在原材料的降本上，并沒有意識到MRO物料管理的重要性，直到最近幾年，才開始慢慢引起重視。
? ? ? 需求部門抱怨多-因為無法計劃性采購，加上質(zhì)量難以管控，交期不準(zhǔn)確，因此引來的抱怨和投訴遠(yuǎn)高于原材料。
? ? ? 采購忙亂價值低-采購員乃至采購經(jīng)理整日忙于訂單的詢報價、下單、追貨等事務(wù)性工作，鮮有增值服務(wù)，因此創(chuàng)造的價值低，被公司方方面面認(rèn)可度低。
? ? ? MRO物料管理存在如此多的痛點，也預(yù)示著有諸多的工作需要去做，與原材料相比更容易取得成效，那怎樣才能破解MRO物料管理中面臨的諸多痛點呢？筆者認(rèn)為數(shù)字化采購是解決這些難題的金鑰匙！
? 第二部分：MRO數(shù)字化采購的定義及價值
? ? ? 所謂數(shù)字化采購，權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)給出的概念是指通過應(yīng)用人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、機(jī)器人流程自動化和云端協(xié)作網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)，打造可預(yù)測戰(zhàn)略尋源、自動化采購執(zhí)行與前瞻性供應(yīng)商管理，從而實現(xiàn)降本增效，顯著降低合規(guī)風(fēng)險，將采購部門打造成企業(yè)新的價值創(chuàng)造中心。
? ? 也就是利用各種新技術(shù)、手段來實現(xiàn)預(yù)測性尋源，訂單執(zhí)行過程實現(xiàn)自動化，把人從低價值的重復(fù)勞動中解放出來，能夠?qū)?yīng)商進(jìn)行前瞻性的精準(zhǔn)的評價和管理。這樣的采購模式的價值如何呢？
? ? ? MRO數(shù)字化采購的價值主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一TCO總成本降低，直接支出成本降低10-30%，交易成本、供應(yīng)商管理成本、風(fēng)險成本等潛在成本均可以較大幅度降低，同時使綜合效率大幅提升，而且還能給公司各部門賦能，降低供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜度，使采購部門成為真正的利潤中心。采購部不再僅僅是花錢的部門，而是可以給公司賺錢的部門，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)論采購成本每降低1%，預(yù)計可以帶來純利潤率提升5% （不同行業(yè)、不同企業(yè)會有所不同）。
? ? ? 數(shù)字化采購并不是遠(yuǎn)在天邊，看不見、摸不著的事，它其實早已深入我們的生活，深刻的改變著我們的生活方式，而且我們大家都是數(shù)字化采購的買手。即使制造企業(yè)也已或多或少的走在數(shù)字化采購的道路上了，區(qū)別是走的深入程度不同罷了。以個人消費采購為例：
? ? ? 滴滴打車等平臺能迅速的火遍大江南北，是因為滴滴打車等就是通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)的供需匹配，大大降低空載率，為個人出行行業(yè)節(jié)約社會總成本30%以上，個人在車費有所下降的同時更快速打到車，司機(jī)減少空載率，增加客戶數(shù)量，對社會而言減少資源浪費，社會總物流成本降低，還有利保護(hù)環(huán)境，滴滴打車是個典型的數(shù)字化采購降本增效的案例。
? ? ? 再比如今日頭條，我們每個人的今日頭條的被推送的內(nèi)容是不一樣的，例如筆者是山東魯能的偽球迷，它會把魯能的消息持續(xù)的推送給我，背后是字節(jié)跳動公司根據(jù)我的閱讀習(xí)慣進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析掌握了我的偏好，從而將我所需要的信息及時傳遞給我，讓我形成依賴度，中間再加上軟廣告，從而實現(xiàn)它的盈利模式的閉環(huán)。
? ? 又比如虛擬試衣鏡，也是將衣服和人的身材數(shù)字化，來實現(xiàn)虛擬試衣，甚至已經(jīng)可以實現(xiàn)遠(yuǎn)程裁量尺寸，定制化的生產(chǎn)衣服，這些都是數(shù)字化在深刻的改變著我們的生活方式的體現(xiàn)。
? ? ? 制造企業(yè)的數(shù)字化采購時代也已到來，不管是原材料還是MRO物料，數(shù)字化采購都是未來降本增效的金鑰匙，再通過傳統(tǒng)的方式去降本已難有大的成效，抓住數(shù)字化采購的機(jī)遇將帶來新一輪降本高潮，預(yù)計MRO物料數(shù)字化升級后將帶來總成本20%以上的降幅。相比原材料，MRO物料因其管理成本占比更高，更復(fù)雜多變，數(shù)字化程度相對更低，因此更有必要通過數(shù)字化采購的升級來實現(xiàn)降本增效。
第三部分：MRO數(shù)字化采購的兩種模式及應(yīng)用案例
? ? ? 制造企業(yè)MRO物料數(shù)字化采購升級已經(jīng)在前進(jìn)的路上，我們在實際工作中發(fā)現(xiàn)有兩種模式被諸多頭部企業(yè)所采納，一種是以品牌為維度進(jìn)行數(shù)字化，一種是以品類為維度進(jìn)行數(shù)字化，代表企業(yè)分別是B公司和H公司，前些年流行前者，當(dāng)下越來越多的企業(yè)傾向采用后者，因為前者只能在規(guī)模大的產(chǎn)品采購上起到標(biāo)準(zhǔn)化和降本作用，而無法在零散雜碎物料上起到降低供應(yīng)鏈成本的作用，而后者更能實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，全方位降低管理成本，可持續(xù)降本空間更大。
? ? ? 以品牌為主的數(shù)字化升級是指以品牌為維度，先進(jìn)行徹底的物料標(biāo)準(zhǔn)化和通識化，然后集中全公司的需求，設(shè)置供應(yīng)商門檻，面向擁有代理資格或廠家實行開放式招標(biāo)，最低價中標(biāo)后就按照協(xié)議供貨。這種模式的優(yōu)點是減少了供應(yīng)鏈上的節(jié)點，縮短了供應(yīng)鏈長度，能夠充分競爭，從源頭上保障產(chǎn)品品質(zhì)，但是只能解決大金額的品牌，零散雜碎的物料解決不了，如果廠家對不同的代理商根據(jù)規(guī)格進(jìn)行差異化價格的話就無法實現(xiàn)成本最優(yōu)，筆者曾經(jīng)參加過某公司1700萬3m口罩的年度招標(biāo)，就是因為這個原因流標(biāo)。更重要的是因為代理商一般有屬地性，異地服務(wù)能力比較差，開放式招標(biāo)以價格定輸贏，會讓品質(zhì)逐步走低，供應(yīng)商的管理難度加大。因此不是最好的數(shù)字化升級的方式。
? ? ? 以品類為維度進(jìn)行數(shù)字化升級，即借助實力強(qiáng)、管理規(guī)范的在某類或某幾類物料上有優(yōu)勢的綜合類供應(yīng)商的力量按品類進(jìn)行物料的標(biāo)準(zhǔn)化、品牌整合、品牌替換、減少SKU數(shù)量，實現(xiàn)總成本最優(yōu)。
? ? ? 下面筆者以H公司以品類為維度實現(xiàn)MRO物料管理數(shù)字化升級的方案為例 闡明數(shù)字化采購在總成本優(yōu)化方面的價值。該公司MRO物料采購尋源采購員總共5人，負(fù)責(zé)全球若干工廠高達(dá)30億美金的采購額，如果按照常規(guī)的企業(yè)模式，這五位采購員是肯定無法保質(zhì)保量的做好采購供應(yīng)的，而H公司的解決方案是主要借助5家大賣場供應(yīng)商（H公司原有800多家MRO供應(yīng)商，用三年左右的時間集中到這五家核心供應(yīng)商）的人員來做需求確認(rèn)和采購執(zhí)行，這五人主要做供應(yīng)商管理，每一家大賣場供應(yīng)商有三十人左右的團(tuán)隊在專職服務(wù)H公司，加起來有一百多人，H公司將自身的高人力資源成本轉(zhuǎn)嫁給戰(zhàn)略合作的大賣場供應(yīng)商，而且還實現(xiàn)了采購周期從三個月縮短到七天，物料標(biāo)準(zhǔn)化率從50%提高到90%以上，建立框架產(chǎn)品庫，與供方開展年度框架性合作，供應(yīng)商管理成本節(jié)約8000萬，直接采購支出節(jié)約上億元。H公司實現(xiàn)以上成效是MRO物料管理戰(zhàn)略向TCO總成本優(yōu)化大膽轉(zhuǎn)變，創(chuàng)新性的做好以下三項關(guān)鍵工作：
? ? ? 首先就是進(jìn)行物料標(biāo)準(zhǔn)化，通過單品標(biāo)準(zhǔn)化到品類整合，減少品牌數(shù)量，只能在限定的少數(shù)品牌中選擇要買的產(chǎn)品，實在沒有再走特殊流程，選擇其他品牌，接著就是對產(chǎn)品進(jìn)行編碼，然后確認(rèn)價格，錄入框架采購數(shù)據(jù)庫，使用部門就可以隨時采購了。
? ? ? 其次是通過流程優(yōu)化將訂單申購周期由90天縮短為7天，訂單執(zhí)行成本總體下降50%。流程優(yōu)化的主要創(chuàng)新點是借助大賣場供應(yīng)商的專業(yè)力量前置需求管理加上框架管理，所謂的前置需求管理是指使用人要申購新物料時不是找采購，而是直接找大賣場供應(yīng)商，由大賣場供應(yīng)商進(jìn)行需求推薦，并在申購前就實現(xiàn)物料的標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)入采購流程后采購部門只需要針對需求進(jìn)行價格談判即可，無須再進(jìn)行規(guī)格確認(rèn)等工作，大大提高效率，而價格確認(rèn)后會以固定一定時期此物料就由該大賣場供方供應(yīng)，在有效期間內(nèi)不再詢比價。一般約定的時間為一年，目前也在推廣兩年不變的框架式合作。這就大大節(jié)約了需求確認(rèn)時間和重復(fù)詢價時間，而且因為有框架式合同在手，供應(yīng)商可以跟上游進(jìn)行達(dá)量返利的模式來提高盈利能力，按照工業(yè)品的營銷經(jīng)驗只要達(dá)到一定規(guī)模，上游供方是很愿意提供返利的，這就形成供應(yīng)鏈上各方多贏的效果。
? ? 再就是實現(xiàn)了供應(yīng)商管理成本的大幅度下降，H公司內(nèi)部測算每家供應(yīng)商的管理成本是10萬元，以800家MRO供方核算，就可以節(jié)約8000萬供應(yīng)商管理成本。因為采購執(zhí)行環(huán)節(jié)主要交給大賣場供方，H公司采購主要精力放在有效的開展供應(yīng)商績效評價，設(shè)置非常綜合的評價體系，每個月都會給供方進(jìn)行打分，定期進(jìn)行審核，管理的精細(xì)化不斷提升。
? ? ? 總結(jié)H公司的實踐可以得出如下經(jīng)驗：站在總成本優(yōu)化的立場上開展物料標(biāo)準(zhǔn)化，品類的整合和優(yōu)化，利用框架合作的方式實現(xiàn)超市化采購，通過標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)透明化，買到性價比更高的產(chǎn)品；供應(yīng)商前置需求端給使用人提供專業(yè)的物料推薦并提供物料標(biāo)準(zhǔn)化，加上框架式管理，大大節(jié)約時間成本；供應(yīng)商大幅減少，降低了供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜度，節(jié)約供應(yīng)鏈管理成本，同時能對供應(yīng)商進(jìn)行精準(zhǔn)的管理。
? 第四部分：MRO數(shù)字化采購升級的七步法
? ? ? 總結(jié)諸多頭部企業(yè)的MRO物料管理先進(jìn)做法，筆者認(rèn)為要實現(xiàn)MRO物料數(shù)字化采購需要重點做好以下七個方面工作，具體如下：
? ? ? MRO采購數(shù)字化升級必須建立在采購理念從只注重采購單價轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅豑CO總成本優(yōu)化，要借助冰山理論來認(rèn)知MRO采購的總成本，就是要從冰山的全貌來解析成本構(gòu)成，而非只看海平面以上的那一小部分。采購戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭偝杀緝?yōu)化是進(jìn)行數(shù)字化采購升級的根基和前提，在此基礎(chǔ)上做好以下七步工作才能實現(xiàn)持續(xù)的降本增效。
? ? ? 第一步：物料標(biāo)準(zhǔn)化，這是最基礎(chǔ)的部分，沒有物料標(biāo)準(zhǔn)化就實現(xiàn)不了有數(shù)字化采購、電商化采購、自動化管理，自然也就實現(xiàn)不了供應(yīng)鏈管理的升級。筆者推薦物料標(biāo)準(zhǔn)化的工具給各位讀者朋友，就是物料標(biāo)準(zhǔn)化的命名規(guī)則：品牌+廠家型號+規(guī)格參數(shù)+備注，以此達(dá)到通識化。需要補(bǔ)充的是有些物料業(yè)內(nèi)就沒有型號，例如電子行業(yè)的防靜電產(chǎn)品就比較多，此時就要設(shè)定產(chǎn)品規(guī)格書，詳細(xì)描述物料規(guī)格，為防止供方以次充好，最好有封樣動作，以規(guī)格參數(shù)為主要的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)。此項工作是需要時間積累的，很難一蹴而就，建議有志開展數(shù)字化采購的朋友首先將此工作有計劃的開展起來。當(dāng)物料標(biāo)準(zhǔn)化程度達(dá)到90%以上，管理將會實現(xiàn)升級，可以多維度進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，通實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動運營。
? ? ? 第二步：品牌主流化，有些公司因為年度降本目標(biāo)聚焦在物料單價，逐步拉低物料的品牌檔次，以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量來獲得采購單價的降低，其實這是一種短視行為，未必采購到性價比最高的產(chǎn)品，沒有從總成本最優(yōu)的立場上看問題。筆者給出的建議是優(yōu)選市場上主流的品牌，好處有三：第一性價比有保障，是若干企業(yè)驗證過的；第二、透明度高，不會花冤枉錢；第三、貨源相對充足，更容易滿足交付。那降本的任務(wù)怎么辦呢？通過潛在成本的降低來對沖。
? ? ? 第三步：供方綜合化-有的伙伴也許會說我們也想找綜合供方，但是綜合供方很難找，而且不給力，報價速度慢、價格沒優(yōu)勢、服務(wù)也跟不上，這確實是個現(xiàn)實問題。筆者的建議是綜合供方是需要培育的，像養(yǎng)孩子一樣帶著她慢慢長大，H公司的某大賣場供應(yīng)商第一年僅做了900萬，第二年做了3000萬，第三年做了6000萬，第四年就上億了，而且H公司對大賣場供方的要求也是逐年提高的，第一年保供，第二年標(biāo)準(zhǔn)化，第三年降本，第四年電商化，接下來就要實行自動化了。對選定的綜合供方進(jìn)行培育，逐步成長，它創(chuàng)造的價值就大起來了。建議以真正的戰(zhàn)略合作的心態(tài)與綜合供方展開長期合作，推動它規(guī)模逐步擴(kuò)大，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并且選定的綜合供方要有SAAS平臺或者會上這個平臺，便于后續(xù)通過系統(tǒng)自動化降低采購執(zhí)行成本。? ?
? ? ? 第四步：物流共享化-選擇第三方物流解決物流配送問題，每天按照計劃好的路線將線路上的供方的物料一并運輸回來，供方就可以報不含運費的價格，每個供方都來送貨，不但運輸費用高，而且收貨時間也長。再就是大家都比較熟悉的VMI,供應(yīng)商管理庫存;還有周轉(zhuǎn)器具的共享，就是上下游用統(tǒng)一的周轉(zhuǎn)箱和卡板進(jìn)行運輸，節(jié)約物流成本、人力成本、時間成本。
? ? ? 第五步:備件預(yù)警化， 這其實是所有制造工廠MRO物料管理都面臨的一個難點和痛點，一是為了防止停線必須長備若干庫存，筆者曾經(jīng)親歷鋁鉑加工行業(yè)的工廠，備有數(shù)百萬的備件庫存，十年前的都還有，就算如此還是會出現(xiàn)缺料緊急下單，甚者同行調(diào)貨的情形發(fā)生，而且設(shè)備廠家大多固化備件供應(yīng)源，導(dǎo)致成本虛高情況嚴(yán)重，需要從廠家直供的配件因為距離問題也會造成時間的浪費。要克服這一難題，隨著物聯(lián)網(wǎng)和信息化手段的出現(xiàn)，已經(jīng)具備相應(yīng)的解決方案，就是通過預(yù)警的方式來實現(xiàn)，例如某個設(shè)備的軸承已經(jīng)轉(zhuǎn)動達(dá)到多少次數(shù)，需要進(jìn)行更換預(yù)警，這樣就能解決備大量庫存，停線緊急下單等情況。一方面部分設(shè)備廠家已經(jīng)在自己的設(shè)備上用這種物料網(wǎng)的解決方案，另外針對現(xiàn)有設(shè)備，也有專門的單位可以提供預(yù)警的解決方案。
? ? ? 第六步:系統(tǒng)自動化，這是實現(xiàn)數(shù)字化升級的引擎，就是要借助信息化的手段將采購的全流程在線管理，將能夠通過系統(tǒng)自動完成的工作全部交給系統(tǒng)，實現(xiàn)與供方的系統(tǒng)對接，信息無縫共享，采購全流程在線可視化，將需求、審批、下單、交貨、對賬、開票等工作全部在線操作，既節(jié)省時間又能采集數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)累積起來進(jìn)行分析就可以找到改善的方向和途徑。
? ? ? 第七步：資金融通化。也就是借助供應(yīng)鏈金融來幫供方降低資金成本，從而獲取供應(yīng)鏈上的總成本降低，各方分享收益。舉個例子就比較好理解，例如供應(yīng)商一年要做1000萬的生意，平均每月83萬多，付款賬期為月結(jié)90天，那供應(yīng)商的流動資金至少332萬，假入引入供應(yīng)鏈金融，當(dāng)月月底就可以給供方付款，等賬期到了后客戶直接將到期應(yīng)付款款支付給供應(yīng)鏈金融平臺，實現(xiàn)閉環(huán)。則供應(yīng)商的流動資金是多少呢?83萬!原來的資金周轉(zhuǎn)率為一年四次，現(xiàn)在提升到10次，資金成本大幅降低。只是這需要本公司在供應(yīng)鏈金融上擔(dān)任核心企業(yè)的角色，就是能將自己的信用擴(kuò)大到為供方擔(dān)保的程度，金融機(jī)構(gòu)因為信任本公司到期可以按時付款而愿意低利息先付款給供應(yīng)商，金融機(jī)構(gòu)貸款首先考慮的不是利潤率問題，而是風(fēng)險問題，風(fēng)險可控，低利率也愿意干。供應(yīng)鏈金融是解決供需雙方間資金時間差的很好的解決方案，是總成本優(yōu)化中的重要一環(huán)。還有一種資金融通的方式就是與供應(yīng)商互為供方的時候，可以采用以貨換貨的方式來減少雙方的資金占用。
? ? ? 為了讓讀者對數(shù)字化升級七步法有更深入的認(rèn)識，我們將用以下幾個案例或方案來體現(xiàn)這七步法精髓之處，首先來看如下小案例：
? ? 如圖所示的綠色產(chǎn)品為防靜電膠皮在電子行業(yè)是用于生產(chǎn)過程中鋪在臺面上防止或者減少靜電擊穿電路板，保障產(chǎn)品質(zhì)量的,而且電子產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中如果被靜電擊到，可能不會馬上檢查出損壞，因此就有可能帶病出廠。目前國內(nèi)用的防靜電膠皮的一般使用壽命在一年半左右，防靜電的阻抗值處于衰減的過程中。
? ? ? 現(xiàn)在有一個企業(yè)要采購防靜電膠皮，有兩個選擇：一個就是用國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)用的膠皮，價格只有幾十塊錢一平方，隨時有現(xiàn)貨，供應(yīng)商還給賬期，隨叫隨到。另外一個選擇是從國外進(jìn)口一款防靜電膠皮，價格大概是國內(nèi)產(chǎn)品的十倍，每次下單要三個月后才能到貨，必須預(yù)付現(xiàn)款，唯一的好處是它的防靜電電阻值是恒久穩(wěn)定的。假如你是這個公司的采購，你會選擇哪種？這家企業(yè)選擇花10倍的價錢從國外進(jìn)口高質(zhì)量的防靜電膠皮，因為能夠更好的保障產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)銷售，同時減少售后服務(wù)成本。這個案例告訴我們的是：采購要站在總成本最優(yōu)的立場上來進(jìn)行采購確定。
? ? ? 前面說過物料標(biāo)準(zhǔn)化是實現(xiàn)數(shù)字化采購的基礎(chǔ)，那實施的方案是怎樣的呢？首先是對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度的分析，找出占采購額80%的那20%的物料，作為降本重點，借助供應(yīng)商力量進(jìn)行物料的標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品分類，根據(jù)不同的品類進(jìn)行品牌整合和替換，建立編碼，納入框架性采購數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)超市化采購或叫貨架式采購。
? ? 關(guān)于品牌主流化,筆者也用一個案例來說明：? 某客戶原來對MRO物料沒有管控導(dǎo)致一年采購額只有50萬的手工具有130多個品牌，產(chǎn)品命名不規(guī)范，交期跟不上，存在假貨和次品。
? ? ? 借助供應(yīng)商的專業(yè)力量進(jìn)行數(shù)據(jù)分析進(jìn)行整合，最終用市場上最主流的手工具品牌世達(dá)加上幾個補(bǔ)充品牌實現(xiàn)了徹底整合，不但降本，還實現(xiàn)了物料的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了SKU數(shù)量1000多條，減少了十多家零散供應(yīng)商，報價速度提高了70%。
? ? 供方綜合化，就是借助綜合供方的SAAS平臺的優(yōu)勢，實現(xiàn)部分品類物料的一站式供應(yīng)，使客戶供應(yīng)鏈管理復(fù)雜度降低，采購流程簡化，借助平臺的規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)降本，協(xié)助供應(yīng)商實現(xiàn)營銷成本和物流成本降低，從而達(dá)到整體供應(yīng)鏈成本降低，實現(xiàn)良性降本。
? ? 系統(tǒng)自動化的實施方案和價值，筆者同樣舉一個案例來加以說明：? 某客戶按照數(shù)字化采購的方向，選擇上馬內(nèi)部商城項目，就是建立屬于本公司的內(nèi)部電商平臺供使用部門選購，以此推進(jìn)升級工作，經(jīng)過一年左右時間實現(xiàn)如下效果：下訂單17000多筆，培育合格供方80多家，上架SKU4000多個，大概占所有SKU的30%，采購人員減少7人，節(jié)約人力100萬元，85%以上產(chǎn)品低于主流電商價格，采購周期縮短3-10天，數(shù)字化管理雛形初現(xiàn)。
? ? ? 制造企業(yè)MRO物料管理的數(shù)字化升級是實現(xiàn)持續(xù)的降本增效的金鑰匙，當(dāng)下已箭在弦上，不得不發(fā)。要實現(xiàn)MRO物料管理的數(shù)字化首先采購管理戰(zhàn)略從只注重價格轉(zhuǎn)變?yōu)橹蛔⒅豑CO總成本優(yōu)化，在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照數(shù)字化升級七步法有計劃、有步驟的實施，必將實現(xiàn)MRO物料管理的數(shù)字化升級，不但能攻克面臨的痛點，還能搶戰(zhàn)數(shù)字化采購的先機(jī)，部分敢為天下先的企業(yè)已用實際行動趟出一條光明的數(shù)字化升級之路，立志做大做強(qiáng)的企業(yè)迎頭趕上吧！
