《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》讀書筆記系列第一篇，源自原書的序言部分。
彼得原理認為“每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，所以員工以及組織中各級領導的勝任力問題一直是企業制定人才戰略時不可回避的重大課題。勝任力的概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）于1973年正式提出，是指“能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征”，可以簡單理解為“實際能力與崗位要求的匹配程度”，如何使企業員工，特別是各級管理人員快速獲得勝任力，一直是一個從未解決的老問題。如下圖所示，姜子蚜要成為一名合格的部門經理，需要著重加強教導力的培養，這樣才可以做到勝任。
除了那些只對自己負責的普通員工，各級管理人員都需要對下屬的工作負責，因而他們需要具備不同水平的領導力。如果問一位企業家：“未來十年您面臨的最大挑戰是什么？”恐怕十有八九的企業家都會回答是領導人才和接班人的培養。一些意識到問題所在的企業，可能已經開始投入大量的資源針對管理階層進行領導力開發，所以他們早一步面臨了下述問題。
問題1：缺乏切實可行的領導力開發架構
大多數公司的領導力開發缺乏合理的架構，當人力資源部門全力以赴推動領導力開發卻沒有達到預期效果時，它們便不再繼續投入，或者以另一個項目取而代之，或者嘗試一個又一個新項目。這種缺乏一致性的領導力開發項目使得各級領導缺乏統一的溝通語言，缺乏彼此之間的基本信任。由于這些項目過于凌亂，缺乏一致性，因此不能為領導力開發建立起堅實的基礎。
試想一個公司雖然設置了首席財務官一職，卻沒有建立起有效的總分類賬、預算流程、成本核算體系和資金調撥流程，首席財務官當然不可能取得成功。
公司需要一個切實可行的領導力開發架構，使領導力開發的流程和領導力開發項目保持一致，這個架構不同于管理的層級，它應該為績效和潛力開發設定共同的標準，為崗位調整和績效改進決策提供數據支持。
問題2：領導者無法恰到好處地履行領導職責
很多領導者無法恰到好處地履行領導職責，或者說他們“沒有學會做最重要的事情”，而且隨著領導者角色和職責的變化，這個問題越來越突出。此外，大多數新職務缺乏清晰的崗位職責，工作績效難以評估，完美履職基本成為了空談。
很多領導者持有諸侯割據的想法，他們各自為政，排斥異己，甚至部門內部也缺乏團隊合作，這種心態嚴重妨礙了團隊合作，也使領導者陷入了細節的漩渦，疲于應對短期利害關系，忽視了長遠目標。
作為領導者，要對下屬是否勝任做出更好的判斷，要全力以赴致力于完成任務，同時還要最大限度地減少“諸侯割據”。
問題3：領導者普遍缺乏選拔人才的技能
很多公司對業績的重視，都遠遠超過了對人才選拔的重視。不管是因為忙得沒有時間選拔人才，還是選拔合適人才有困難，決策層都難以做到知人善任，大家依賴于固有的人才選拔流程執行人才選拔決策，很少花大力氣去評估流程和選拔標準的適用性。
人們通常認為，選錯人才是選拔流程最差的結果，但其實那只是倒數第三差的結果。其他兩個更嚴重的問題是：①未能識別和雇傭真正合適的人，在選拔流程中對這個理想的候選人視而不見；②讓不合適的人在領導崗位上工作得太久。
問題4：人力資源部門工作重點錯位
為了贏得對外的人才爭奪戰，人力資源部門大多聚焦于優秀員工的發現與獲得上。對內來說，人力資源部門的重心在于識別擁有高潛質的“明日之星”，把他們安排到關鍵崗位；對外則是通過獵頭公司從外部聘請知名人士（可惜，知名不見得合適），甚至有公司花費大量的視角制定了專門的戰略來應對“人才戰爭”。
遺憾的是，人力資源部門搞錯了工作的重點。他們應該嘗試幫助所有的領導者在正確的層級中工作。因為領導者勝任力不足的現象在當今的組織環境中普遍存在，公司缺乏一套合理的流程確保合適的人做合適的事，領導者的理念、能力與工作層級不匹配，缺乏清晰的方向和錯誤的人才選拔決策……這些都是亟待解決的問題，其重要程度都遠大于個別人才的發現與獲得。
問題5：外部招聘人才與公司需求不匹配
從外部招聘人才填補關鍵職位空缺常常并不盡如人意，其中原因很多。如果我們將從外部招聘人才的成功，定義為他們加盟公司三年后的完全勝任和完全認可，那么成功的比例就很低，而且職位越高，成功率越低。組織文化的不適應、人際網絡的缺乏、覬覦該職位的老員工的嫉妒，以及新加盟人員把該職位看做是下一次晉升的機會……問題不一而足。
風險最大的外部招聘，發生在那些加盟公司后被提升到比原來工作層級更高職位的領導者身上。一方面他們需要學著在一個更高的領導層級工作，另一方面還要掌握新公司的成功之道，這讓新領導者承擔了巨大的壓力。面對壓力，他們通常習慣性地運用在前一個公司、前一個領導職位的領導技巧和方法，這幾乎注定要失敗。
問題6：地域文化差異導致水土不服
正所謂“十里不同風,百里不同俗”、“一方水土養一方人”，大家常說南方人如何如何，北方人如何如何，這就是地域文化差異的具體體現。近年來，受全球化影響，跨國公司或者跨國協作已成為普遍現象，這意味著我們的領導者要正視中外文化的差異，學會在新環境中有效運營，國外人士進來要慎重對待中國特色，國內人士出去要考慮異域風情，否則就會遭遇水土不服，導致原有的成功模式遭遇水土不服。
一位跨國公司的中國區總經理，到底需要什么樣的領導技能、工作態度、工作理念和知識結構呢？他的助理又需要哪些相應的人才標準呢？是否有與之匹配的招聘、發展和測評項目，來幫助這類區域領導者在全球各地實現領導力轉型呢？這些都是值得深思的問題，人力資源部門在構建領導力開發架構時一定要慎重對待。
問題7：工作內容和工作方式日新月異
商業環境正變得越來越模糊，充滿矛盾、復雜化和動蕩不定。在這個快速變化的商業環境中，工作內容和工作方式日新月異，領導者無法再像以前那樣，能夠清楚界定自己的角色和職責。
如何通過網絡系統與員工有效溝通？當公司出現裁員或者業績滑坡時，他們應該如何應對？在日益增加的對管理層不信任的環境中，如何建立團隊信任？
隨著現代通信技術的發展，領導者越來越采用虛擬的而非面對面的工作方式，遠程領導和有效的在線溝通，變成越來越重要的領導技能。我們注意到，各級領導者越來越多地和公司外部的合作方協作。如果評價和培養各級領導者的標準沒有反映出這些工作內容的變化，領導者將難以獲得這些新的技能。
沒有恰當的評價標準和清晰的角色定義，領導者就不能成功地應對瞬息萬變的商業環境；若不能培養出足夠的領導者同時讓日常的領導工作切實有效，無論公司擁有多么領先的研發項目最終還是難以達成目標。
只有建立起領導梯隊模型，才能有效地整合領導力培訓項目、繼任計劃、績效管理和薪酬福利。
《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》重點闡述如何構建領導力體系架構，正確理解和應用這個架構，有助于領導者的工作更加有效。人力資源部在領導梯隊建設中扮演著關鍵角色，但主要是這項工程的設計師，而不是執行者。各級領導才是執行者，他們做出判斷，并對成敗負責；人力資源部門對領導梯隊的架構設計、運用、評價和質量負責。
讀書筆記主要描述個人理解，雖然不少內容直接摘錄了圖書原文，但在理解和表述方面畢竟存在著一定的差異，若您有意深入研究，建議直接閱讀《領導梯隊》原書。
