領導梯隊:全面打造領導力驅動型公司(原書第2版) (領導梯隊建設)
拉姆·查蘭 (Ram Charan)
第12章 職能主管的職業發展路徑
2016-03-02 13:26:13
領導技能——勝任新職務所需要的新能力。
時間管理——新的時間分配結構，決定如何工作。
工作理念——信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。
確保領導者所在的領導層級與其領導技能、時間管理能力和工作理念相符，對于公司而言是一項挑戰。不幸的是，許多經理都在錯誤的領導層級上工作，例如，他們在第二階段（管理他人）工作，但還保留著第一階段（管理自我）的工作理念，或是并不具備目前領導層級所需的領導技能或時間管理能力。這不僅導致身為領導者的他們績效不高（或者干脆就是毫無績效），同時他們所管理的員工也會受到負面影響。
2016-03-02 13:30:11
在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經理不能把所有的時間都用來“救火”、捕捉機會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉變為帶隊伍做事。
2016-03-02 13:30:48
他們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵
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事業部總經理必須完成季度利潤、市場目標、產品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來3～5年目標的實現。這種平衡持續困擾、考驗著事業部總經理，要求他們投入更多時間思考，并成為善于思考的領導者。他們不需要每天去做具體的工作，而應該把更多的時間用于分析和反思。
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這個階段要求領導者在四項關鍵技能方面進一步提升。第一項技能是，集團高管必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃。這是一項復雜的商業技能，包括學會正確的提問，有效地分析數據，以及從公司的角度去理解哪些戰略規劃最有可能成功，最應該得到支持
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第二項技能是培養事業部總經理。他需要清楚哪些事業部
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副總經理的能力最適合擔任事業部總經理，并提升自己的教練輔導能力。
第三項技能是評估業務的投資組合策略。這與事業部的戰略有很大不同。他第一次需要問以下幾個問題：我們有合適的業務群嗎？為確保當前和未來的贏利，需要增加什么業務？削減哪項業務？調整哪項業務？
第四項技能是集團高管必須精于評估自己的核心能力，采取冷靜客觀的態度，評估手中的資源，基于分析和經驗做出判斷，而不是盲目樂觀。
在這個階段，領導者能力獲得更加全面的發展。領導者可能掌握了必要的管理技能，但如果他們沒有開放、善于學習的思維，他們的領導才能就不能夠完全發揮出來。集團高管需要處理多項業務帶來的復雜性，考慮社區、行業、政府和各種禮儀活動。他們必須為做出重大決策承擔更大的風險和不確定性，并且要做好準備在這個崗位上工作很長時間。他們也要清楚華爾街對公司贏利的期望。在這個工作范圍很大的崗位上，集團高管不能再用專家的心態去工作，他們需要以更加開放和包容的眼光去看待各項工作。
2016-03-02 13:44:25
需要指出的是，一些小公司沒有這個發展階段，首席執行官通常承擔了公司的全部管理職責。
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在人數少于20人的公司，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老板，公司的創始人通常從個人貢獻者轉變為管理者。在成功地設計一款產品或者開創一項服務之后，他必須雇用更多員工，這就開始了他的第一個領導力發展階段。如果公司生存下來，他必須投入大量時間去學習、運用一些管理技能，包括教練輔導、制定計劃和獎勵員工。如果他不擅長這些管理技能，員工就會辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營心在漢”，出工不出力。這是一個小公司成功轉型為大公司的關鍵階段。在大多數情況下，公司的壽命只能延續一兩代管理者。在獲得風險投資的公司中，創始人經常被在大公司獲得豐富經驗的管理者取代。如上所述，小公司的領導者經常受制于公司規模和外部環境。
隨著公司業務的擴張和人員的增加，創始人必須經歷第二個領導力發展階段。由于不能再凡事親力親為，他必須任命中層管理人員負責相關管理工作。他要做的是，弄清楚整個公司的工作是否相互協調，資源是否有效利用，客戶
2016-03-02 13:46:25
是否真正滿意。從本質上講，創始人將經歷第二個領導力發展階段：從管理他人到管理經理人員。他必須確保全公司的努力能夠創造效益，并實現可持續發展。另一項職責是，基于客戶需求和競爭形勢，設定公司的發展目標。
當增加一個新的管理層級時，小公司往往失敗。我們曾與一家金融服務公司密切合作，該公司向小公司提供兼并收購的貸款。在發放貸款前，公司要求我們幫助其評估貸款公司是否有能力管理并購后變大的公司。在研究了大約50家貸款公司后，我們發現失敗的公司都是源于它們的領導者沒有改變原來的工作習慣，他們很難放棄事必躬親，也很難信任一個新的管理層級。換句話說，他們不能夠或者不愿意實現關鍵性的領導力轉型。
隨著公司的成長，理解公司成長中的領導力轉型至關重要。我們曾與一些小公司共事，它們成功地采用圖1-1所示的模型實現了轉型。
2016-03-02 13:46:40
在小公司，首席執行官與大公司的事業部總經理類似（對短期目標和長期目標負責，并協調政府關系、客戶關系等方方面面），部門總監常常被歸類到公司團隊成員。
2016-03-02 13:47:34
當一位新任事業部總經理仍然固守先前的工作方式，把面對面銷售看得比什么都重要，沒有培養出新崗位要求的關鍵領導技能時，這種情況很快就會被發現。針對這些問題，可以制定出一個有效地培養計劃。與此同時，他的直接上司——集團高管，也被要求承擔培養職責，指導他學會如何制定戰略計劃并有效地分配時間。
2016-03-02 13:49:15
通過建立六個領導層級的合適的領導力標準，公司能夠加速領導人才的選拔、培養和繼任工作。領導者可以清楚地知道現任崗位和下一個層級之間的任職資格差距，清楚下一步需要接受的培訓和崗位鍛煉，以及現任崗位領導力發展不足帶來的危害。領導力發展階段還有助于人力資源部門制定領導人才培訓方案，有針對性地提升領導人才的領導技能、時間管理能力和工作理念，而不是依賴普及式的培訓項目。此外，領導者為晉升到下一個領導層級所做的準備能夠得到清晰的識別，而不是籠統地與現任崗位的業績表現混為一談。這種模式為公司提拔領導人才提供了客觀的標準。無須完全考慮現任崗位的業績表現、人際關系和個人偏好，領導人才就能夠獲得晉升。當一位領導者在現任崗位上駕輕就熟并表現出更高層級的某些領導潛質時，公司就可以提拔他。領導梯隊模型為組織提供了一種測評領導者能力與崗位匹配度的工具，讓不合適者走開。
2016-03-02 13:49:30
領導梯隊模型還創造了三方面的價值：一是減少領導者的精神壓力。當一位領導者被破格提拔到新的領導崗位時，由于缺乏相應的領導技能、時間管理能力和工作理念，導致工作壓力巨大。如果采用領導梯隊模型，就不會出現跨越式的晉升。二是領導者的晉升速度比較合理，頻繁調動不利于培養必要的領導能力；反之，長期在一個崗位工作，不走出“舒適區”，也不能培養出新的領導才能。領導梯隊模型提供了一套測量標準，評估領導者是否為晉升做好了準備。三是領導梯隊模型縮短了通常的領導人才成長為集團高管的時間跨度。這種模型清楚地定義了從一個層級晉升到更高層級需要做好哪些準備，一旦完成在某個
2016-03-02 13:49:42
崗位的歷練，立即擢升到新的崗位，絕不虛度光陰，浪費他們卓越的領導才華。
單從人才管理的角度來看，領導梯隊模型最大的貢獻在于公司不需要從外部引進人才來支持公司的發展。公司完全可以從員工開始各級領導人才的選拔和培養，建立起自己“人才輩出”的領導梯隊。
2016-03-02 13:55:03
以下是我們觀察到的三項最大的挑戰。
（1）公司未能及時地覺察到，領導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作。雖然他們比下屬做得又快又好，但這會導致他和下屬的領導能力都得不到發展。
（2）公司并不要求各級領導者培養下屬，盡管每位領導者都希望能……所以對培養下屬感興趣。
（3）公司高管把所有的時間都花在今天的產出上面，而沒有著眼未來，這將導致公司無法適應未來發展的需要
2016-03-02 13:56:29
實際上，第一次擔任經理要想獲得成功需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。盡管他們可能已經敏銳地意識到這種必要的轉變，但從他們的行為表現來看，在心理上還是很不適應，典型的表現是，他們往往因為自己擅長某項工作而直接插手下屬的工作。
2016-03-02 13:57:40
今天，員工希望獲得過去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到決策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。換句話說，在完成任務的過程中，他們既需要指導也需要自由。
領導者必須清醒地意識到，在職業發展方面，今天的大多數員工比過去的員工更加務實和清醒。他們目睹了由于公司裁員父母和朋友失去了工作，知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業發展路徑。因此，他們渴望職業發展機會。
2016-03-02 13:57:56
一線經理需要順應這些新的形勢。當然這并不容易，因為他們大多是業務出身，擅長利用專業技能完成任務，但并不熟悉如何了解和滿足員工的需要和期望。他們缺乏經理崗位必要的處理人際關系的豐富經驗。
2016-03-02 14:13:15
我們發現，轉型可以概括為以下三個方面：
界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。
通過監督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。
建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關系。
2016-03-02 14:20:44
經理們如果能夠敏銳地意識到，并且雇用那些與公司風格和價值觀相適應的員工，就可以極大地提高他們工作的有效性。
2016-03-02 14:21:50
表明經理缺乏這個崗位所需的關鍵技能。以下是一些顯著的跡象：
把下屬提出的問題看成是障礙。
補救下屬的工作失誤，而不是教會他們如何正確去做。
拒絕與下屬分享成功，對他們的問題和失敗避而遠之。
2016-03-02 14:22:03
要幫助員工就要關注他們，看他們在做什么，如何做的，這需要投入大量的時間和精力。經理既需要定期與員工溝通，也需要密切關注工作流程的執行情況。他們要詢問是什么阻礙了工作完成，什么促進了工作完成。監督是一項
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主動而非被動的工作，僅僅動筆記錄是不夠的，當結果與期望一致時，就應當給予員工適時的鼓勵，比如，在員工肩頭輕輕一拍表示肯定，同時給予積極的反饋意見；當結果令人失望時，應通過監督獲得的信息進行計劃調整、方法調整、加強培訓，以及要求增加更多資源支持等措施，讓工作回到良性發展的軌道。
2016-03-02 14:22:18
也許最簡單的技能是許多新經理在作為個人貢獻者時從未重視的一項技能——親和力。親和力不是指讓辦公室大門敞開，被動回應員工提出的問題，而是一種積極的態度，從言語到行動，都顯示他是一位平易近人的領導，讓員工喜歡與之親近，并隨時可以找到他。這與其說是一種技能，不如說是一種價值觀和工作方法。只有當經理確信親和力是領導力的一個必要因素時，他們才會在行動和感情上做到平易近人。
2016-03-02 14:24:46
管理工作的特點是高度的相互依賴性。
2016-03-02 14:31:03
經理必須學會重視、建立三類人的合作關系。
上司（包括所有層級的上司）——首先換位思考，從下級對上級通常所持的對立視角轉變為理解管理者的視角。與上司建立良好的合作關系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工資聯系起來，理解公司是如何運作的。
直接下屬——這是建立相互尊重和支持的工作關系，而不是憑個人喜好去交往。一線經理需要對下屬的成功負責（反之亦然）。因此需要建立一種互利互惠的關系。正直誠實是建立良好人際關系的關鍵。一旦被他人看成是欺騙者和操縱者，一線經理將永遠不能與員工建立富有成效的合作關系。
供應商、客戶和其他相關人員——比起對員工的要求，經理與他們建立合作關系要求有更開闊的視野和思路。與這些利益相關方建立起“雙贏”關系，通常是一種新的體驗。向“外部人”提供信息，或者就某些問題向其提出
2016-03-02 14:31:16
警告，是一件需要在認識上重新調整的事情。
2016-03-02 14:31:33
作為一名領導八位銷售員的銷售經理，巴里不得不花很多時間觀察銷售員的工作，招聘和培訓新人，與其他銷售經理開會交流，寫大量的書面報告（評估、報告等）。他不僅對不再擁有自主性感到難受，同時大量的書面工作也令他很不適應，銷售簽單帶來的心理滿足感已經蕩然無存
2016-03-02 14:35:12
管理不同的員工，目的都是讓員工自我管理，但方法多種多樣。
2016-03-02 14:36:08
選拔個人貢獻者擔任一線經理，需要注意兩項要求，一項顯而易見，另一項比較微妙和隱蔽。顯而易見的要求是完成任務、成就動機、勇挑重擔和人際關系良好。微妙和隱蔽的要求包括：學習的興趣和能力，充分運用所學知識的能力，樂于支持同僚提出的建議并推動這些建議付諸實施，對他人的成功表現出真誠的欣賞。他的上司應該注意到這些隱蔽的要求。
2016-03-02 14:37:39
部門總監該做什么
以下四種領導技能至關重要：
選拔和培養有能力的一線經理。
讓一線經理對管理工作負責。
在各部門配置各種資源。
有效協調自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作。
2016-03-02 14:41:10
培養一線經理是一項創造支持性環境的藝術，這意味著，允許他們犯錯但不允許失敗，積極支持一線經理學習面試技巧，撰寫業績評估報告，提出建設性的批評。總監需要藝術性地運用權力，激勵和指導下屬經理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對一線經理犯錯的本能反應是，當著他們下屬的面進行嚴厲的批評，讓他們覺得自己毫無權力。謹慎地運用權力，對部門總監非常重要，部門總監要清楚地知道給予批評的最佳時機（私下而不是公開），以及如何傳遞這種反饋意見（就事論事，而不是批評一個人的性格或者智力水平）。
2016-03-02 14:43:17
學會資金調撥、技術資源配置、人員配置以提升業績，是一項需要通過實踐才能掌握的藝術。以下是部門總監需要回答的有關資源是否有效利用的問題。
2016-03-02 14:43:27
每個部門是否能夠按時完成任務，并在質量管理和成本控制方面達到要求？如果沒有，還需要其他什么資源？
我們是否擁有最佳的內外部資源組合？這種組合應該如何進行調整？
哪些部門在浪費資源？應該采取什么措施？
考慮到整體的產出要求，現有的部門結構是否合理？哪些資源需要重新配置？
哪些人不適合在這里工作？如何盡快讓合格的人員替換他們？
問題還沒有結束，考慮到個人和部門的具體資源要求，還需要做出其他判斷。
哪個部門工作最有效，并應該給予新的挑戰性項目（風險最大的項目）？
哪些部門應該獲得更多的資源（因為它們能夠更有效地利用資源）？
誰應該得到最大幅度的加薪？
誰最需要教練輔導？誰需要我投入更多的時間？
2016-03-02 14:44:14
部門總監需要監督自己的部門和其他部門之間的協作狀況，提出問題和改進意見。同時，他們要有一種更敏捷的管理技巧：理解、傳達職能部門戰略、業務戰略和公司使命，通過傳達和檢查這些工作與公司戰略的匹配程度，幫助本部門與其他團隊的有效協同，實現組織的業務目標。有效的跨部門合作通常會加速工作效率，一位能干的部門總監能夠幫助組織獲得更大的競爭優勢。
2016-03-02 14:45:52
必須有合適的目標和標準，幫助新任部門總監實現領導力轉型。這些標準包括以下方面：
工作效率提高的程度；
工作質量提高的幅度；
教練輔導的頻率和效果；
提升或者為其他部門輸送一線經理的人數；
新任一線經理的成功率；
工作中的團隊合作；
在新領域的團隊合作。
2016-03-02 15:02:19
部門總監工作的一項重要職責，是向一線經理傳達正確的信息。教練輔導是一種更加互動的方式，它可以幫助部門總監傳遞他們的信息。從真正的意義上講，教練輔導是一門需要身體力行地關心他人的藝術，它把領導與員工緊密地連接起來。當領導關心員工時，員工就能感受到，這是領導工作的重要內容。當教練輔導關懷嚴重缺失而工作壓力又很大時，人員流動率就會很高，人們會辭職去尋找擁有更好的學習和發展機會的新工作。
2016-03-02 15:03:17
這并不是說，每一位部門總監都可以培養成優秀的教練。沒有人天生就是教練，有些經理人員天生就缺乏這方面的才能，但是大部分經理還是有能力去教練輔導下屬（至少給予真誠的、有用的反饋意見）。這種能力的開發取決于上司的培養，還有外部專業教練的幫助。遺憾的是，許多企業的外部專職教練，由于不了解公司業務，很難給予真正有效的指導。我們通常建議，在教練技術培訓課程之后，通過小組練習來進一步提升教練輔導技能。
最后，在這個快速變化和不確定的時代，至關重要的是部門總監必須有全局戰略思維。他們在向下屬解釋和傳達公司的發展目標時發揮著重要的作用。
2016-03-02 15:04:46
戈登對工作要求很高，他為團隊和每個人設定了很高的考核標準。但是大家認為，戈登的要求是公正的，而且他清楚和及時地闡釋了他的要求。戈登也非常清楚自己的主要工作職責：培養優秀的經理人員。他總是在下屬工作出色或出現錯誤時提供真誠的反饋意見，隨著經驗越來越豐富，他的反饋意見也更加明確和有建設性。盡管他的反饋可能一開始刺痛了某些人，但他不會把批評意見轉變為人身攻擊。戈登非常了解下屬，總是針對下屬的不同需求，因人而異地與他們互動交流。當他談起自己的下屬時，自豪之情溢于言表。他認為，自己的重要成就之一，就是許多下屬經理得到了晉升，并在新的崗位上工作出色。事實上，公司其他部門的員工也想在戈登手下工作，因為戈登在培養未來的公司高管和領導人才方面，比其他任何人都做得好。戈登也非常善于授權，為下屬提出工作目標，允許他們以自己的方式去實現目標。他也精于人才選拔，并在這方面投入了大量的時間。
2016-03-02 15:13:53
最優秀的事業部副總經理是那些具有戰略思維，并在具體管理時胸懷全局的人。要同時具備這兩個條件，需要一定程度的領導力成熟度，這不是大部分職能部門主管天生就具備的。在某個職能領域工作就是要戰略性地思考，并且負責該職能范圍內的一兩個領域。大部分職能部門主管在一兩個領域內表現出色，從而變得成熟起來。例如，市場營銷部門的負責人可能會擅長以下某個領域：廣告、溝通、品牌管理、產品管理、直銷等。當他擅長其中某個領域時，其他領域內他的能力就往往是有限的。很少有人能理解職能范圍內所有領域的最新知識，很少有人能平衡現有的職能要求和未來業務目標間的關系，很少有人能明白所有其他領域的職責和對公司的貢獻度，以及這些領域與他自己的職能之間的相互影響機制。
要保證領導梯隊在這個層級足夠開放并具有較高的靈活度，職能部門主管必須學會重視、培養必要的工作能力，在職能戰略與整個職能部門管理上下工夫。如果缺乏足夠的人才，他們還應隨時準備好能夠從外部招募人才以滿足部門工作的即時需要。讓我們先審查戰略方面的要求。
2016-03-02 15:18:37
如果職能部門主管能回答以下問題，就證明他對商業模式和長期戰略的理解很深入。
該業務要實現的目標是什么？
在市場中想要如何給自己定位？
戰略在最近是否發生改變或是否將要發生改變？
我的部門是否能為公司的競爭優勢做出貢獻？
每個職能部門必須為該戰略貢獻什么？
我的部門做出的努力如何影響該戰略？
我的部門如何影響其他部門所做出的貢獻？
在該業務領域，如何實現贏利？
2016-03-02 15:20:47
舉辦這些傾聽會議時，經理們應該積極傾聽并且開放思想，這樣才能回答以下問題：
員工們都在做什么工作？
他們是否得到合理的管理、發展、獎勵和指導？
他們是否對業務戰略、贏利模式、職能戰略、商業挑戰、競爭形勢和短期重點工作有足夠的了解，以便正確地開展工作？
他們面臨什么問題？
阻礙是什么？
在改進他們自身、所在職能部門以及公司績效方面，他們有哪些想法？
正在發生什么創新？
決策周期的速度是否足夠快？
2016-03-02 15:21:15
職能部門主管必須掌握多種傾聽技能。例如，他們既要聆聽說出來的內容，還要領會那些言語背后的話外音。他們要留心大家回避的話題，以及解決特定問題時猶豫不決的態度。他們還要能夠反復將談話內容與談話對象的背景聯系起來，這是指對話中的每個人都有其自己特殊的假設和經歷，這些假設和經歷塑造了他們的談吐風格。在進行績效評價時情況更是如此，一個人可能認為某項業績很出色，而另一個人可能覺得很一般，這取決于他們的背景和經歷。職能部門主管要學會在交談時考慮這些不同的背景，以避免誤解。
2016-03-02 15:24:05
一位成熟的領導者并不需要精通每個職能領域（事實上也不可能），但他愿意承認別人比他知道得多，愿意向他人學習。同樣，成熟的領導者意識到如果他們要成功，就必須同他人合作。要做到這一點，他們應學會授權、溝通，并確保信息順暢、快速地流動。
2016-03-02 15:31:39
這讓他的一言一行都會受到人們的關注。他們必須用這種權力來冒險和學習，事業部總經理也面臨各種各樣的問題，有時需要冒險和試錯來獲得答案。由于大家都在觀察和評價事業部總經理，所以他的錯誤常常被夸大。
比較一下事業部總經理與事業部副總經理的透明度，這很有意義。事業部副總經理的透明度存在于部門內部。雖然下屬也琢磨事業部副總經理的每一句話，觀察他的每一個舉動，但是，因為有共同的業務目標和共同語言，大家容易相互理解。當然，可能有的事業部副總經理和事業部總經理也受到關注。但總的來說，事業部總經理受到的關注更加強烈。
2016-03-02 15:32:26
以下是他們面臨的一些共同挑戰：
毛利下降是一個不爭的事實。這要求公司成本下降（成本控制和加速資金的周轉）的幅度要大于產品價格降低的幅度。
業務模式可能在一夜之間就變得過時，公司有可能從巨人變成矮子。
很快每家公司的業務都是全球化的了。
基礎結構必須引導發展，如果它不能迅速、順利地發展到一定程度，公司將失去顧客，前景難料。
成本快速攀升，令人難以想象；對技術和技術人才的投資是必要的，但這兩者隨時都可能被淘汰。
2016-03-02 15:32:43
品牌變得比以往任何時候都重要，它有助于公司從無數的公司中脫穎而出。
權力的天平向顧客傾斜。
無論是對人力資源部門還是對各級領導者，人員計劃必須放在絕對的優先位置。
智力資本可以創造業務的差異性和公司的競爭優勢，內部網絡、思想庫、全球在線檢查，諸如此類都可以吸引多種多樣的人才來解決問題和利用機會。
2016-03-02 15:36:10
下面是一些常見的在該轉變過程中遇到麻煩的征兆。
缺乏激勵的溝通 似乎新職務帶來的困難讓領導者變得“詞不達意”了。擔任職能經理時，說起話來慷慨激昂，頭頭是道，現在卻難以激發團隊成員。他們出現了“語言障礙”，過去，他們與員工使用共同的職能部門語言，現在卻要找到適合各個職能部門的語言。問題的根源在于他們沒有學會從不同的角度來考慮業務，因而也沒有學會用一種全新的、令人激動的方式來講述它。在面對團隊或一對一的談話中，他們都沒有找到合適的參照系把話講得清清楚楚。
沒有能力組建強大的團隊 因為工作的復雜性、不熟悉和工作量很大等因素，事業部總經理建立起有效的團隊至關重要。然而，有的事業部總經理會堅持做“獨行俠”，這種心態的普遍現象是，直接下屬太無能，他們經常表現出對某個部門的偏愛（他曾經工作過的部門），對其他部門的疏遠。也有可能是由于事業部總經理不能理解和激勵事業部副總經理，和他們一起努力工作，當他們在一起工作時互不信任。有時候，他們相互爭吵不休。如果事業部管理團隊喜好爭辯、互不信任、效率低下，這就表明總經理工作失職。最后，有些總經理不知道如何從外部招聘到優秀的團隊成員。
另一種情況是，他們是通過產品或技術來運營業務，而不是通過人員。事業部總經理不是依靠管理團隊去處理業務問題，而是親自處理產品和技術的具體問題，他們仍然處在個人貢獻者的狀態。這種行為不僅影響事業部副總經理發揮作用，也讓事業部總經理自己難以集中精力從事戰略性的工作。在這方面存在問題的事業部總經理，是不可能被提拔為未來公司的首席執行官的。然而，有些事業部總經理雖然也是通過管理產品和技術來經營業務，也能進入公司高層，但他們通常是通過獵頭公司來實現的。
沒有掌握業務賺錢的技巧 作為事業部總經理，他們的職責是通過業務來賺錢，并且提高投資收益。然而，很多事業部總經理不明白改善贏利狀況的要求是什么，雖然他們在一定程度上理解贏利的要求，但是他們不能把這種要求轉化為正確的行動。例如，從生產運營或者財務部門提拔的新任事業部總經理，有時對客戶的要求感到困惑，錯誤地認為這就是贏利的關鍵，而沒有看到完整的價值鏈。
2016-03-02 15:37:16
從熟悉一個部門的領導者，轉變為管理不熟悉的跨部門業務，是一個巨大的挑戰。有些事業部總經理很容易濫竽充數，而不是全力以赴、虛心學習，弄清業務成功的關鍵流程。事業部總經理應該有足夠的自信承認自己在某些方面的欠缺，并且樂意把工作交給具有這方面專長的人去做。
2016-03-02 15:37:46
時間管理問題 如果事業部總經理一味走馬觀花地從一個部門到另外一個部門，根本沒有時間與核心人員討論問題，那么他肯定會遇到麻煩。事業部總經理經常遇到時間管理問題，他們難以在上級外部活動和拜訪客戶等工作中找到平衡點，原因在于他們還受到先前工作崗位帶來的思維影響，總是希望做更多的事情。他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團隊，并把具體工作授權給他們。成功的關鍵在于，事業部總經理要做那些從整體業務的角度來看應該優先做的事情，既能創造短期的業績，又能創造長期的業績。
2016-03-02 15:44:55
事業部總經理的上司應該考慮以下問題：
鼓勵他們花時間與每一位部門經理溝通，學會提問、傾聽和反饋。
幫助事業部總經理跟每一個部門設定目標，并把這些目標與公司的管理目標連接起來，讓支持部門能夠提早發現可能出現的問題。
建議事業部總經理培養這樣一個習慣，每次商務出差都帶一名部門經理隨行，這可以幫助他更好地了解各個部門的作用和實際情況。
2016-03-02 15:45:58
事業部總經理的工作透明度更高。有些事業部總經理在以前的崗位上已經比較成熟，善于適應拋頭露面的場合。面對各方面的關注，有些事業部總經理本能的反應就是防御和固執。為了幫助他們變得更加開放和具有靈活性，可以嘗試以下方法：
在正式公布之前，找一位值得信賴的同事，事先溝通自己的想法、決策和方案是否可行，避免在公開場合被否決。
當對某些決策或答復沒有把握時，堅決說“不知道”，然后承諾在某個時間前給予答復。
決策之前，充分聽取正反雙方的意見，有時也尋求外部專家的建議。
考慮《華爾街日報》的反應：問自己如果這個想法或者交易明天出現在《華爾街日報》的頭版，你作何感想？
最后一個問題——電子商務的挑戰，要不斷要求自己和其他人開拓自己的眼界和學識，能夠有效地把電子商務和現有業務結合起來。以下問題有助于了解他們的電子商務知識和相關能力：
2016-03-02 15:46:08
我懂電子商務嗎？我真的理解嗎？我愿意像控制業務部門的傳統思維模式挑戰嗎？
信息技術部門真正了解電子商務嗎？如果他們把業務與電子商務割裂，這將損害現有業務而不是幫助現有業務與電子商務結合。
如果人才很重要，我們能否做到以人為本？我們是否吸引并留住了優秀的人才？
我們的行動是否迅速？
2016-03-04 15:08:06
事業部總經理陷于完成短期目標的工作。雖然思考戰略和規劃戰略也是他的重要工作，但往往投入時間有限，或者托付給他人。完成每個月的業績指標，看起來是事業部總經理唯一的專注點。從關注部門業績到關注事業部的贏利能力，似乎實現了工作理念的轉變，但實際上他們都仍然是關注短期業績指標。事業部總經理不應該把戰略規劃工作完全授權給戰略規劃部門。他必須非常清楚自己的業務市場在哪里，未來的競爭需要什么。短期利益和長期利益應該統籌兼顧。
2016-03-04 15:08:50
一個事業部總經理經常犯的嚴重錯誤是，沒有認識到創建一個業務導向的團隊是他的主要工作之一。我們注意到，許多事業部總經理很支持培訓，但是我們很少看到他們與直接下屬一對一地進行教練輔導。他們把直接下屬看成是業務專家，而不是競爭優勢的來源。因為他們并不真正懂得各部門的業務，他們竭力回避對部門經理進行教練輔導。幫助每一位事業部副總經理理解事業部戰略及其與部門工作的關系，對于事業部總經理至關重要，是業務持續成功的基礎。此外，每一位事業部副總經理都應該有全局思維，而不是只考慮某個部門。事業部總經理能夠也必須教練輔導直接下屬，確保他們理解和接受事業部戰略，并把各部門工作與事業部戰略緊密相連。放任事業部副總經理各自為政或者不能達標，是一個嚴重的錯誤。
2016-03-04 15:10:23
通常都有一個清晰的集團戰略，它常常是全球化戰略，包括以下問題：未開發的新市場、未被重視的細分市場、可能的需求增長等。許多聰明的公司要求集團高管負責在全公司推動關鍵的創新，考察他們與政府部門、華爾街、行業和關鍵客戶等建立外部關系的能力。當集團高管的職責拓寬后，他們的角色就不僅僅是對事業部總經理的監督了，還包括擔任一些首席執行官的工作，以考察他們是否具備未來擔任首席執行官的能力。如果他們能夠完全勝任，這將提升他們領導多個業務單元和多元化業務部門的能力。
2016-03-04 15:11:08
下面三個問題有助于判斷集團高管的工作理念是否實現了有效的轉變。
問題一，集團高管能否做出正確的決策，區分不同業務可能產生的不同結果？
工作目標不再是親自發展業務，而是創造合理的投資組合。合理配置資源是首席執行官的一項關鍵能力，集團高管要學會重視這項能力的培養。這意味著需要權衡利弊：是投資發展一項業務，還是在現有成熟業務中獲取最大利潤以發展其他業務？這也意味著為了實現增長，并做出合理的投資決策，需要從不同的國家和客戶群進行分析考慮。判斷華爾街如何評估公司的發展也至關重要。如你所知，與投資單項業務相比，這項工作更加復雜、模糊。這不僅是一項戰略判斷能力，也是具體的戰略規劃。
問題二，集團高管能否在與直接下屬共事中把他們培養成真正的事業部總經理？
這個角色對很多集團高管而言，勉為其難，因為他的工作主要是支持和培養事業部總經理開展工作，而不用自己親自動手。這一點，我們在后邊將會詳細討論。集團高管可能犯的最大錯誤是越俎代庖，過多承擔了事業部總經理的職責，凡事親力親為，而不是放手讓事業部總經理自己做出決策。這個問題與集團高管的工作理念有關。先前的工作讓他們重視與直接下屬的密切聯系與互動，現在他們需要退居幕后，扮演蘇格拉底式的教練型領導。
問題三，集團高管能否讓公司總體戰略優先于部門戰略？
許多集團高管把注意力集中在少數的業務部門。過去，他們看重的是具體的業務部門的業績，但是這種視角將成為公司總體戰略的障礙。集團高管需要多角度思維，充分考慮各方面的需求和問題，形成一個總體方案。這種戰略性的思考與其他各層級的領導者不同。
2016-03-04 15:13:30
培養集團高管，最強有力的工具是擁有一套評價其表現的標準。單純的財務指標是不夠的，因為這些指標迫使集團高管把獲得業務最大利潤作為唯一的評價指標。結果，他們不得不親自參與業務的具體運營管理，導致事業部和部門領導者工作重心下移，一級一級追逐業務的最大利潤。為了避免這種情況發生，這套評價標準還必須包括選拔和培養事業部總經理，區分業務的優先順序，維護公司行業地位，以及對新業務進行評價和規劃的能力。
2016-03-04 15:13:58
我們發現最成功的集團高管把50%甚至更多的時間花在教練輔導和培養人才方面。他們把與事業部總經理的對話看成是學習的機會，提出正確的問題而不是給予正確的答案。他們的工作不只限于事業部總經理，他們也對事業部副總經理進行教練輔導。因此，他們盡可能了解各部門的總體能力和管理者們的潛力。事業部副總經理是未來事業部總經理和集團支持性部門領導的候選人（詳見第12章）。如果他們沒有足夠的潛力，就必須提拔新的領導人才。最佳高管也關注各部門總監的潛力。這也就是為什么成功的集團高管在驅動公司繼任計劃流程的原因。
2016-03-04 15:14:04
集團高管應該把至少25%的時間花在戰略和相關工作上：開發組合戰略、評價業務戰略、評估潛在的合作伙伴、出席高層次的客戶會議等。
集團高管大約10%～20%的時間必須花在集團公司層面的工作：幫助首席執行官管理全公司，處理公司層面的問題，代表公司會見重要的外部利益相關團體領導者，與其他同僚討論資源的重新配置等問題。
2016-03-04 15:14:14
其余時間廣泛涉及公司與外部其他公司以及行業之間的關系。
2016-03-04 15:14:33
集團高管選拔和首席執行官選拔面臨的挑戰有很多相似之處，可以觀察到的標準包括：業績優異、出色的戰略能力、有效的人才培養、對客戶滿意充滿激情和敏銳的商業頭腦。真正微妙的指標是，通過支持公司重點倡導的工作、愿意共享資源、踐行公司的價值觀、為公司層面工作安排專門的時間，展現出對公司成功的關切。成功地管理好業務但卻忽略了公司整體利益，是一個危險信號。
拓寬思路和學習范圍是另一項關鍵指標。他能否提出讓事業部總經理尊敬的大的發展思路？他能否發現業務中必須盡快彌補的短板？他是否有興趣并且真正向其他事業部學習？集團高管在業務組合戰略方面的工作，要求他們跳出現有業務的局限去思考和學習。
第三項指標是同僚之間的影響力。集團高管候選人應該能夠使同僚們確信某個新項目是值得投資的。他們必須和事業部總經理建立信譽和信任。在集團高管層面，他們必須具有思想領導力。
2016-03-04 15:16:17
首先關注查理所在領導層級（部門總監）的領導技能，可以詢問以下問題以確定他是否在危機出現的時候展現出這些能力。
領導技能
查理是否要求瑪麗完成與她所處領導層級相稱的工作？
查理是否清楚如何培養一位一線經理？他有能力去培養嗎？
查理是否知道如何建立公司內部項目組之間的正確關系，從而使自己能夠及早地得知問題預警或者有關關鍵需求的信息？
2016-03-04 15:16:36
在瑪麗和查理的案例中，你有可能關注這些關于時間管理和工作理念的問題。
時間管理
查理在幫助瑪麗了解一線經理的職能方面付出了多少時間？
查理在指導瑪麗成為一線經理方面付出了多少時間？
查理在與重要的內部客戶交流人員的招募和員工服務情況方面付出了多少時間？
2016-03-04 15:16:45
查理對未來多長時間的工作進行了規劃？他是否擁有關于員工需求的高峰期和低谷期的年度計劃？
工作理念
查理認為什么工作最重要，正如在本次危機中他以行動向瑪麗及他人所表明的？
在此次危機中，當查理開始工作后，首先做的是什么事情？在早晨上崗后，他馬上和誰進行了有意義的談話？
2016-03-04 15:17:44
以下對中層領導者的要求經常被忽視：
能夠幫助他人獲得成功。
依據客觀條件、智力情況和感情要素激發團隊，充分發掘他們的潛能。
依照特定標準來提供專門的指導。
加強橫向聯系（這一點在電子商務時代特別重要）以保證工作順利推進。
2016-03-08 15:35:06
領導梯隊模型如何幫助提高績效？
答：第一，它強調了不同領導層級之間的差別。這就意味著領導梯隊模型明晰了領導和下屬工作范圍之間的差別，將兩者的位置擺正，并且消除了一些模棱兩可的可能性。第二，領導技能、時間管理能力和工作理念為找到問題根源提供了一個方案。尤其是工作理念，它是改善績效的關鍵，而這些理念通常會被忽視。領導梯隊模型能保證工作理念始終處于中心和首要的位置。第三，領導梯隊模型讓管理層意識到培訓、提供激勵以及一整套培訓和提升員工績效方案的重要性。第四，我們發現，這領導梯隊模型可以幫助領導們了解成功地接手一個新工作所需的領導技能、時間管理能力和工作理念。這些信息能夠促進他們的角色轉換。第五，領導梯隊模型為領導們提供了一個促進企業和個人發展的指導，它不僅僅可以讓經理們幫助他們的直接下屬，還可以幫助那些正在尋找有助于組織績效飛躍的愿景和方案的領導。第六，領導梯隊模型可以使適當的領導能力和適當的工作內容匹配起來。它還能強化一個準則，那就是領導的能力必須要根據工作要求的變化而變化。這一轉變是績效提升的驅動力。（我們的下一本書《業績梯隊》將會深入探討如何使用這個梯隊概念引導整個組織的績效發展。）
問：在你們幫助企業建設它們的領導梯隊時，最常見的績效問題是什么？
答：企業有時會采納一種狹隘的績效衡量方法。我們發現那些績效優秀的領導一般只專注一個領域的工作，通常是技術或專業類工作。在很多情況下，其他工作內容，例如領導、管理、人際關系、創新或者社會責任都被忽視了。我們經常聽到的一句關于高績效員工的聲明是：“查理真是不錯的員工，他在目前的職位上已經很長時間了，但是我們沒辦法給他升職，因為沒有合適的繼任者”，或者“瑪麗正在帶領她的同事們完成部門的工作，但是她的團隊還需要大量的整合工作”。績效工作中人的要素通常會被忽視。優秀的領導應該后繼有人，但是通常總是缺少這樣的員工，因此，最好的情況下成功仍是暫時的。
位于基層的兩個層級上的領導者通常會將重點放在完成工作上，而不是將工作交由他人完成，并且幫助他人完成績效。如果這種情況繼續存在，企業將無法建立領導梯隊模型。
2016-03-08 15:36:40
拓展對績效的認識也是領導梯隊模型的另一個關鍵優勢。一般來說，績效與運作結果相關，這些運作內容包括財務、KPI、戰略和項目管理等。對領導梯隊模型的理解將績效概念延展，納入了領導工作、管理工作、聯系工作、創新，甚至是社會責任等方面的考量。界定這些內容對績效的具體要求很容易，只要花時間進行有針對性的思考即可。我們已經發現這種拓展的視角如何幫助組織將領導者從最初的運作環節轉移到領導和管理工作，再到運作環節。這些領導者與上司在全面績效方面展開深入討論，并從中獲益良多，他們對職責的界定也更為清晰。經常有人抱怨領導職位上的人不領導、不管理自己下屬。通過測評領導工作、管理工作和聯系工作能將領導者的要求明晰
2016-03-08 15:36:58
化，并且幫助那些想要做得更好的領導者實現目標。我們發現，大多數人都能利用這種明晰化的要求改善自己的績效。
2016-03-08 15:47:00
下面將解釋每一個方格的具體含義以及公司相應的舉措。
方格1，卓越/轉型 具備這一優秀績效和潛能組合的個人已經做好準備承擔來自更高領導層級的任務。由于這種狀態尚不穩定，應該立即采取措施；員工清楚他們已經熟練掌握現有職位的技能，也在期待職位上的升遷。在很多情況下，這些人都是其他公司招募的主要目標。
這種績效水平通常并沒有與之相稱的回報。這些管理人員常常感到他們被限定在現有工作的框架內，他們清楚自己能夠并且必須獲得更多回報。如果不是這樣，他們就會焦躁不安；他們常常感到職位以及績效方面的緊迫感，他們堅信自己必須得到提升。
更換這些人的職位時，可以將他們安置到成長空間很大的職位上，這樣他們將面臨一個陡峭的學習曲線。從領導梯隊角度來看，這意味著將他們安排到下一個領導階段或是委以他們（對他們來說）新的職能或業務的工作，他們也
2016-03-08 15:47:16
會得到與新挑戰相稱的回報。請注意你不要過緊壓迫他們或在他們腦中塞滿名利，關鍵在于讓他們獲得與績效相稱的回報的同時不斷學習和成長。
請記住，這些人都是眾人矚目的對象，另一個雇主很可能會給他們遠超過目前所得的金錢和職位。如果你不盡快、持續給予他們新的安排，或至少討論你的公司能給予他們什么，你會很快失去他們。
方格2，卓越/成長 盡管這樣的人員要暫時留在原來的領導層級上，但他仍能通過那些有助于他到達下一層級的方法取得進步。這意味著除了給他安排有助于獲得新的領導技能、時間管理能力和工作理念的工作之外，還應當分配一些延展性工作。
上司當下所要應對的難事是一個好的測試方法。因為這一任務來自于更高的領導層級，你可以看看他是否能處理這種越級任務。交叉職能的項目也是好方法，這一項目可以增長他的經驗，同時檢測他跨職能決策的能力。
這樣的人對組織來說是有價值的貢獻者，未來很可能在更高的領導層級上扮演重要角色。如果他無法在維持績效水平的同時應對這一測試，你非但沒有任何損失反而避免了隨后可能發生的重大錯誤。他可能成為更高層級的職能領導者而非一名業務部門的領導者。在職業發展方面不斷受到關注、新的挑戰性工作以及意味深長的交流都在向這位績效卓越的員工表明他已然得到了賞識。
方格3，全面/轉型 這一類別由現在和將來對公司都很有價值的管理人員組成。重點在于幫助他們提高績效，在他們明顯提高績效之前不應該轉換他們的領導職位。
如果你正與方格中的這類人打交道，那么要給他更高的目標。要求他比其同事實現更多的業績——銷售更多，利潤也更多，等等。鼓勵他實施創新方案以實現這些目標。如果他的業績非常好，說明這個人有很強的上進心。如果不是這樣，他仍可能力圖上進，但可能不具備成為公司明星的才干。要意識到這樣的管理人員往往處于一個較為不利的環境，這種環境可能使成功變得復雜化甚至不具可能性，因此把他的業績評為充分績效水平，但你也可以考慮將這樣的人歸類到方格5的類別。
方格4，卓越/熟練 這些老練的專業人員應該待在他們現任的層級上，但必須表彰他們的貢獻。發展對他們來說可能并不是很有價值，但應該讓他們參與培訓其他人員。將他們安排到新產品、新項目和新流程的學習團隊中。他們已經證明了自己能完成要求以外的更多任務，因此他們的表現不應受到質疑。同樣，讓他們參與這些項目是一種巧妙的鼓勵方式。
2016-03-08 15:47:41
同樣要認識到這樣的人是非常有價值的。他的績效水平處于巔峰，也不會對晉升問題焦躁不安。你可以將他作為領導力開發的核心。同時，當他覺得自己得不到賞識或者沒有得到充分賞識，他可能會適當控制自己的業績水平。不要以理所當然的態度來對待這樣的人。要充分關注他和他所保持的績效水平。沒有任何一個人可以不付出任何努力就留在這個方格里，所以你必須確保他們覺得自己的努力是值得的，自己得到了充分的認可。
方格5，全面/成長 在此績效提升是關鍵。如果能做出更好的成績，這些人應該被委以所在層級中更重要的工作。再者，拓展性的工作任務適用于這一方格中的人，如果他們能完成這些任務，他們便可能直接跳入方格2。
如果你和這類人一同工作，你可能難以判斷哪個方格適合他。以我們的經驗來看，管理人員會將應該屬于方格7或方格8的人歸入這一方格，因為管理人員不想得罪他們，也不想要求太過苛刻。如果你發現自己身邊的人更多屬于方格5而非其他方格，重新檢查你針對他們的表現以及他們正在開發的技能的評價。此外，審視你歸納他人到這些方格的動機。你盼著某些人被歸類到這個方格內嗎？或許他的表現真的如此，應該被歸類于此？
方格6，非全面/轉型 新近得到提升的人都會得到這個評級，但他們只是需要些時間和經驗以及相應的訓練來提高他們的績效。不久后，他們可能成為下一領導層級的優秀候選人。但如果他們的績效欠佳不是由于剛被提升所造成的，那么他們可能存在很嚴重的缺點，需要更深入的分析。
就算在大型組織，也不可能有很多人能被歸類到這一方格。在方格1的人得以晉升之后，重新把他們放到這個方格內。在隨后一年里，跟蹤自己的績效，看他們能否保持自己的績效水平。這么一來，你就能知道他們是否有效地經歷了整個領導梯隊。
方格7，全面/熟練 這樣的人有兩條路可選擇，取決于他們的績效是提高還是下降。他們可能成為現任職位中的佼佼者，也可能下降成為無關緊要的執行者。盡管你想要贊賞他們的表現，你也應該給予足夠的訓練或發展機會，讓他們得以提高效率和潛能。
與他們坦誠的交流很有效。告訴他們為何自滿是危險的，能力的成長和個人的努力能帶來職業發展。如果這樣的人相對比較年輕，而且其主要問題在于動機方面，那么他很有可能會被歸類到方格9。帶著這種想法，你可能會竭力尋找這種人所擅長的其他職能或業務（而不是放任他在中年時期就淪落到方格9中，到時他也很難在別的地方找到
2016-03-08 15:47:50
一個職位）。
方格8，非全面/成長 在這種情形中嚴格的績效管理至關重要。在完成工作方面，這些人不能有任何的失職或偏差。方格8通常意味著這些人存在某些問題，因為他們擁有開發工作技能（成長潛能）的能力，沒有運用他們擁有的這些技能（績效未得到充分表現）。然而，這些人也具備相當的才干，只要將來能做出更好成績便能承擔更重要的工作。
你可能想要幫助這樣的人更適當地運用他的精力，更有效地管理他的時間。他很可能花了太多精力學習新技能，那么檢查他的日程，看他如何安排自己的時間。也有可能他覺得自己的老板或工作并不很適合自己，因此專注于提高技能或增長知識而不是去處理影響他的績效和潛能問題。如果是這樣，你可能要請比他高兩級的上司或精干的人力資源專業人士介入處理。
方格9，非全面/熟練 這些人經常在不合適的領導層級工作，應該重新安排至低一級的層級甚至解雇他們。一旦這些人被允許留任，并且妨礙了其他擁有更高績效和潛能的人，領導梯隊就會受到阻滯。
但是在劃去這種人的名字前，要做進一步的分析（尤其是
2016-03-08 15:48:29
在鼓勵充分就業的經濟形勢下）。調查為何績效只到這個水平，就這個問題直接與此人交流。很有可能是管理或組織因素制約了績效水平，這些因素都可以得到解決。這些因素包括任務界定不準確，資源不充足或無法融入周圍的工作氛圍等，它們都可能造成績效不足。
將此人的績效發展趨向納入你的行動計劃。讓他成為你進行員工績效趨勢分析時的探討對象，以及繼任計劃行動過程的一分子。當然，你要探討以往的技能培訓或員工訓練是否有助于提高此人的績效，除此之外還需要其他什么輔助要素。
第五步，經常認真審核整個領導梯隊的繼任計劃和實施進展。
別讓繼任計劃成為你幾年或一年才做一次的事情，不要將其視為相對不重要的職責。盡管已擁有人才庫存、人力資源審核、股權計劃及其他工具，公司仍在進行一場只會以失敗告終的人才之戰。問題在于：人才的討論太輕松，模型不完整或不適當，審核斷斷續續。人們傾向于把審核變成誠信缺失的機械式程序。簡而言之，公司無法在這一關鍵領域施壓以獲得產出。
理想的情況是，你的公司應至少每年舉行一次圍繞績效-潛能評估的繼任會議，你也要安排好季度審核和月度行動
2016-03-08 15:48:36
報告。此外，首席執行官以及他的直接下屬應清楚整個領導梯隊的績效-潛能評級。同樣重要的是，每個層級上的領導都要關注比自身等級低至少兩個級別的評級情況。例如，集團高管應該查看事業部總經理和職能主管的報告，因為他們要清楚哪個職能主管能夠勝任事業部總經理的職位，他們也要讓事業部總經理負責培訓職能主管和部門總監。
創建這種跨越下兩個層級的審核體系并且使用我們關于績效、潛能的定義和標準非常有用，它將提高為關鍵領導崗位選擇正確人選并且適當地培養他們的可能性。更為重要的是，它能幫助組織在當前及未來實現預期業績的同時，通過適當的準備工作最終完成讓正確的人選承擔正確的工作這一根本目標。
2016-03-08 15:49:35
潛能是指一個人在將來能完成的工作。領導梯隊模型提供了適當的表達方式，使得潛能更易于討論，同時能夠根據不同潛能采取相應措施：轉型潛能——在3～5年內能夠承擔下一層級的任務；成長潛能——在3～5年內能夠承擔相同層級上更重要的工作；熟練潛能——能夠繼續在現任或相似職位上增強能力。
2016-03-09 19:44:23
可以通過以下措施預防讓員工在崗位上留任太久的缺陷。
評定一位經理是否依賴前一層級的領導技能、時間管理能力和工作理念 這是最主要的領導層缺陷，但這很難鑒定，除非你對每個層級的要求都心中有數。當經理們開始重復之前帶來成功的行為時，就應該敲響警鐘了。
觀察經理直接下屬的職業發展和業績表現 有時一位差勁的領導者造成的損害要經過一段時間后才會顯現。有時由于一些外部因素，糟糕的業績沒有被追究。但當直接下屬不再進步、績效不再提高時，就預示著領導者沒有履行該層級的要求。因此，當文斯的事業部總經理開始紛紛離開的時候，杰瑞就該采取行動了。
2016-03-09 19:45:43
下面是防止此類反饋缺陷的方法。
注意聆聽，并且敞開心胸 我們都知道湯姆的職能部門負責人在一同解決成本控制問題時遇到了麻煩，真正的問題是湯姆對這些麻煩視而不見。如果他不僅聽取格洛麗亞的
2016-03-09 19:45:52
意見，同時更能夠主動聽取其他職能部門負責人的反饋，他就能全面地了解情況并和他的下屬一同解決成本問題。
認識到該聽取什么 如果湯姆明白他的層級中至關重要的要求是整合職能部門，他就會留意與這一要求有關的反饋。湯姆上司的疏忽在于沒有和湯姆交流這一要求，而湯姆的疏忽在于沒有讓他的上司界定事業部總經理的職責。如果他知道領導梯隊模型，他可能不會變得更善于接受反饋，但至少他會認識到該聽取什么意見。
2016-03-10 15:04:30
事業部總經理大多管理著獨立的業務單位，與其不同的是，集團職能主管必須要解決各個單位之間大量復雜的關系。事實上，他們不僅需要承擔績效方面的壓力，而且還要在至少五類人或領域上投入時間：
集團高管（他們的直接上司）。
企業職能領導（他們的職能上司）。
集團的事業部總經理（對職能戰略提出批評和建議）。
集團職能部門員工（他們的直線下屬）。
各個事業部的職能領導（實施監督，支持發展）。
其中最重要的是，集團職能主管可能也要和其他集團職能經理合作，從而在集團內部互相提供產品或服務。實際上，當集團職能主管向其他集團職能主管傳送人力資源、財務咨詢以及其他服務的時候，他們就在為這些人提供支持。這就形成了第六個職責領域，正如圖12-1中顯示的那樣。
