文化建設這類范疇，很多“有經驗”的管理者談起來就會說到一個字：虛。與其說是虛，不如說是難。因為相比很多工具方法論的東西，價值共識和文化打造是要靠管理者自身的人格感召和真正有意義的價值導向，在很線性的時間沉淀中才能看出效果的。所以很多團隊管理者都選擇了從簡單做起，在工具方法論方面下了很大的鉆研，形成了工具包、流程、手冊。卻疏于團隊精氣神的打造和建設，造成的直接顯性后果是員工沒有一顆敬畏之心，把事情當任務，草草了事推出去責任算是完了。沒有人真正的去思考這件事情到底要解決什么問題，他的價值意義何在。這是很多組織普遍存在的問題。
為什么要強調價值共識和文化？其核心是“本末之道”，本就是指根本，末是指枝節。王陽明心學提出過一個概念叫做“培根之學”培根就是要培育根本。在《傳習錄》中他給大弟子徐愛就講過一個例子，是講中國傳統“孝道“的。徐愛問先生，世人皆知對待父母要行孝，行孝的具體做法也有社會上普遍認可的標準，叫做“冬溫夏清”實際上就是講冬天天冷要給父母增加棉衣保暖，夏天炎熱了要想辦法給父母解暑的意思。那么這個“冬溫夏清”難道不是一種標準或者范式，來認定是不是行孝這個行為呢？王陽明回答道：做子女的對父母“冬溫夏清”是因為根本本心有一個孝字，這個孝是一種子女對父母的親情，有了這份情愛，自然看到天冷了就要給父母保暖，天熱了就要給父母解暑，是因為世上之人都這么做了，被觀察到這一種現象而已。最關鍵的根本在于對父母的情愛。沒有這份情愛，只是刻板的去追求“冬溫夏清”的這個形式，就是背離本心，不是行孝，也就是背離良知了。看完《傳習錄》這個故事，再來反觀一下自己和身邊的人，有沒有墜入枝節和范式，而忘記了那個根本目標呢？
佛法中說道一個概念叫做“法執”，很貼切的解釋了當下很多人本末倒置，逐末舍本的現象。工具和方法論是建立在那個具體要解決的問題和當下客觀環境基礎上的，如果脫離了目標和場景兩個核心要素，工具和方法論本身不具備任何屬性。打個比方，你家廚房里的刀叉碗筷，油鹽醬醋如果脫離了你要呈現的那一桌美味菜肴，本身沒有任何屬性。如果不去考慮到底要做一桌什么樣的美味和要和誰共進晚餐，只是在磨刀、砍柴、刷鍋的流程方法上下功夫，就是“法執”，就是陷入枝節中而忘記根本。回歸到公司治理層面，很多管理者也陷入了上面廚房例子一樣的困境，在業務策略、內部流程、財務指標等等方面痛下苦工，卻忘記了完成這一切的根本是人，人的根本不僅僅是那個追逐欲望的肉身，還有其精神所在。如果達不到認知、認同、認可的過程，可以通過短期的利益驅使完成目標，但是中長期來看，做自己不認同或者不知道其價值和意義的事情，終究阻力會越來越大。一個組織的戰斗力、精氣神、效率也會越來越低。
儒家典籍《大學》中，有很清晰的一個脈絡，叫做“三綱八目”，就是三個綱領，八個條目的意思。很有趣的說明了本末之理，教我們以動態的視野看待從治家、到治企到治國的道理。三個綱領，就是三個目標，從古人追求君子之道的至高理想出發，設定的三個目標，即：明明德、親民和止于至善。明明德就是彰顯和弘揚終極的真理，萬事萬物的普遍規律和道理，一切現象的本質，這是講本源；親民是講社會關系，達到一種“親親尊尊”，全民協作互助的高度協同社會關系的目標；止于至善是指所謂君子對自己的要求和目標，要不斷突破和挑戰自己，達到“至善”這種境界。回顧串聯一下，大家不難發現，這三個綱領性目標的邏輯是：找到本源-改進社會關系-做有價值的自己。
“三綱”不是本文探討的重點，所以不再贅述。有意思的是，他強調了本源，也就是明明德的重要性，治家治企帶團隊也一樣要“明明德”明確這件事情的價值和意義，讓你的家庭成員、合作伙伴能夠明確做這件事的意義，進而彰顯和弘揚他們。有了這一層基礎，才能打造和建立優質的工作場域協作關系，即大學講的“親民”。在優質的協作關系下，才能有一批又一批嚴格要求自己的創意精英不斷的挑戰和突破自己，做“止于至善”的事情。再按照這樣的邏輯推演下去，解決了生根的問題，日常管理學范疇內的過程管理、績效考評、目標管控等工具這些枝葉都會自然而然的生長和達成，組織目標的實現也是自然而然的結果。
現代管理學的探索逐步在強調人在組織中的重要性，商業社會的演進也從資本的絕對話語權，生產資料和生產工具的絕對既定逐漸的向人才-資本逐步對等和生產資料、生產工具分布式、輕量化的方向演進。過去要一群人圍著幾個大機床高度整齊劃一的協作才能產生增值效應和商業價值，現在則越來越多的自由從業者可以用個人電腦甚至簡單的生產工具在不同時間和空間內自由協作。隨著云平臺，各種平臺即服務（Pass、Sass等）和分布式聯合辦公場景的實現，馬克思當年描述的理想社會：自由人的自由協作聯合在不久的將來必然實現。不言而喻，人的價值在這樣的社會變革下也在逐漸的增長，不再受制于生產工具、生產資料和資本或者土地等資源的限制。真正意義上的人才在和資本狹路相逢時，話語權也日益上升。“良禽擇木而棲，能臣擇主而佐”的現象越發凸顯。真正有競爭力的人才不會屈服于資本，更大范圍內的自由協作給了人才自由選擇的權利，過去封閉性組織中委曲求全和違心做事成本越來越高，更多的人擁有了更多的自由和權利，這是這個開放式以互聯網技術為支撐的社會生活下我們的一大幸事。
可悲的是，一大部分管理者還沉醉在工業化大生產的上個世紀的社會協作關系中無法自拔，層級概念、漠視人性、以控制代替管理、以僵硬的制度代替溝通的思路還在蔓延。在現代組織中的眾多矛盾和鬧劇，皆是因為這樣的“古人穿越”的劇情所致。老思想面對新事物，老辦法對應新現象的狀況層出不窮，歸根結底，是現代商業協作和社會分工對管理者的要求越來越高，如果管理者不從自身做起，更新認知和知識體系，會越來越困惑。
很多國外的管理學家也早就明確了管理的根本：管理自己，影響他人。管理者的核心沒有變，就是不斷修煉自己。這是打造團隊價值認同和文化的核心，管理者本心不正，團隊自然會帶歪了。
再回到《大學》的八條目，早在幾千年前就給了我們完美的答案。八條目是講達到三綱領的目標路徑，換句話說，就是需要什么樣的循序漸進的里程碑式的小目標，來實現：找到本源（明明德）-改進社會關系（親民）-做有價值的自己（止于至善）。這個路徑很有趣，讀友們應該不陌生：格物，致知，誠意，正心，修身，齊家，治國，天下平。如果以“修身”為中軸線，那么前面的是達到修身的過程，后面是到達”修身“這個里程碑以后逐步的成果，整體上來看是漸進演繹的邏輯。暫且以達到“修身”境界為里程碑，我們來分析修身前的四個階段。很多管理者不僅僅是沒有達到“修身”的階段，甚至可以說沒有開始關注自己的人格，更是談不上打造價值共識基礎的人格感召力。格物和致知，簡單的來說是一種觀察自己，體認內心并且更新認知的過程，這個過程是不斷反復的，且一定是強調有意識的去觀察自己和訓練自己。現實中，一些管理者被大量的瑣碎事務和人際關系牽絆，應接不暇。將大量的時間和精力放在應酬、關系運作、和大量支離瑣碎之上，喪失了獨處和省察克治的條件和能力，根本沒有精力和意識定下神來思考思考進退得失，更談不上能進入到“格物”和“致知”的境界；做到自己的觀察者，能體認到自己的進退得失以后，自然會在心中升起一種敬畏，這種敬畏就是大學說的“誠意”和“正心”。王陽明說過，格物致知是誠意的功夫，誠意是正心的功夫。這里說的“功夫”就是從次一級里程碑到上一級里程碑的修煉方法，體認自己觀察自己這種功夫做到位了，就能達到內心通達，點燃敬畏和正義的明燈。到此為止，只能說是才進入了“修身”的門檻。讀到此處，我們不妨捫心自問一下，自己是否到達了這個里程碑，在解決員工問題，回答下屬疑問，和伙伴協作溝通時，是否做到了誠意和正心，還是偏執己見，傲慢或者自卑，或是解決表象草草交差了事。
到達了“修身”這個里程碑，作為團隊帶領者自然具備了價值共識的感召力，你的團隊也會被一種“氣”所凝聚，這種“氣”就是你團隊的文化。很多人很想刻意去打造價值共識和文化，以為弄幾個口號，寫幾個標語就是價值觀。其實完全錯了，文化是你做到“修身”這個境界自然而然的產物，它是這個團隊一起做事過程中逐漸達成的共識，不是一個客觀的存在放在那里，強迫誰去認同的過程。《亮劍》中，李云龍就具備凝聚這種“氣”的超高才能，沒有過度渲染，自然而然的呈現共同的價值共識，“明德”很明確，協作關系很“親民”，所以猛士無數，愿意赴湯蹈火的戰士層出不窮，因為他們的目標是要“止于至善”
修身以后的境界，后面的結果實際上是一定積淀下顯現的成果了。所謂齊家、治國、平天下只是不同場域的不同層次的結果。完全可以理解為今天的治家、帶領小團隊、帶領大團隊、引領行業革新的不同層次。無論是取得什么樣的成果，是大是小，其實這根本的道沒有變化，就是之前說的三綱，更貼近的說就是要有切實可行的目標。這個目標有個通用范式，就是上文反復提到的：找到本源-改進社會關系-做有價值的自己。
問渠那得清如許？唯有源頭活水來。宋明理學家朱熹的這句哲詩，一直在警醒著我們要尋找源頭，識別本質。團隊價值共識和文化是組織能力的源頭，團隊管理者的自身修養又是團隊價值共識的源頭，唯有固本求原，解決好源頭問題。后面的成果和蒸蒸日上的團隊合作關系，就像清泉一樣源源不斷的涌現出來，組織績效的達成也是順理成章之事。
修煉自己，不偏不倚的行事尤為艱難，愿同奮斗者共勉。
=========================
洗靜內心，擦亮明鏡。從容觀山水，理性看世界（微信ID:55103679)
