團隊是由員工和管理層組成的一個共同體。

團隊成員有共同的理想目標，愿意共同承擔責任，共享榮辱。

高效團隊就是在團隊發展過程中，經過長期的學習、磨合、調整和創新，形成主動、高效、合作且有創意的團體，通過團隊成員的成長和團隊能力的持續提高，不斷實現組織高績效。

管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。

高效團隊的四重境界：

第一重境界：完成任務。能夠有效配置資源，使資源得到最大限度的共用和復用；

第二重境界：成就感和自己價值。能夠重新激發團隊成員潛能，幫助團隊成員自我實現；

第三重境界：團結協作優質高效的完成任務。能夠全面提高績效，并在有限的時間內大幅縮短與目標的距離，實現績效的最大化；

第四層境界：個人實現成長和團隊的發展。也是最高層境界，是能夠真正使團隊可持續發展。

高效的團隊有這個幾個特點：

第一，他們都有清晰的目標。他們都很清楚自己做事的目標，并堅信這一目標包含著重大的意義和價值。在有效的團隊中，成員愿意清楚地知道希望做什么工作，以及他們怎樣共同工作才能最終完成任務。

第二，相關的技能。一個高效的團隊多是由一群有能力的成員組成的。實現目標所必需的技術和能力是團隊成功的基礎，在此基礎上如果能夠良好合作，那么出色完成任務的可能性就很大。

研究發現，高效團隊通常離不開有三種技能的人：一個人出主意，有一個人訂計劃，有一個人實施。

有一個成語叫“狼狽為奸”，狼善奔襲，狽善計謀，狼依靠狽的頭腦，狽依靠狼的體能，二者合力，干起壞事來無往不勝。所以，這個成語本意是個十足的貶義詞。但是，華為公司創始人任正非卻給這個詞賦予了新的解讀，他所倡導的團隊理念之一就是“狼狽文化”，他要求華為內部要形成“狼狽組合”，既要有富有進攻性的狼，又要有精于算計的狽，真正實現前線市場員工的“狼性”和后方支援員工的“狽性”之間的互補。正是這種緊密團結、高度協作的團隊理念，使得華為的團隊在市場上獨樹一幟，實力強悍，他們從簽合同到實際供貨只需要短短四天時間，這種極高的效率不僅讓競爭對手心寒，也讓客戶驚嘆。

第三，相互的信任。成員間相互信任是高效團隊的顯著特征。每個成員對其他人的品格和能力都確信不疑。信任的直接好處是降低內耗，減少為了防備而產生的監督和控制成本。但是信任這種東西是最脆弱的，需要長時間培養但又很容易被破壞。信任交換信任，不信任換來的也是不信任。組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環境。

第四，一致的承諾。高效的團隊成員對團隊具有高度的忠誠和承諾，他們甘于奉獻，為了能使團隊獲得成功，他們甘愿做任何事情，愿意為實現這一目標而調動和發揮自己的最大潛能。他們把自己屬于該群體的身分看作是自我的一個重要方面。

第五，良好的溝通。這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員擁有暢通的信息交流渠道，有利于信息資源的充分利用，有助于提高工作效率。管理層和團隊成員之間的順暢溝通，有利于消除誤解。使團隊成員能迅速而準確地了解管理層的想法。

如果領導1人，需要溝通的關系數為1，增到5人時，團隊內部需要溝通的關系數就猛增到15。一些團隊的忙亂，正是把許多本可用于工作的時間和精力，用到了傳遞、澄清各種信息、平衡、協調各種人際矛盾與縱橫交錯的關系上。因此，作為團隊領導，既其要盡可能減少冗員，又要通過有效溝通來提高效率，做到反應迅速，指揮靈便。

第六，優秀的領導。優秀的領導者不一定非得指揮或控制團隊，高效團隊的領導者往往擔任著教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，但并不試圖去控制它。有效的領導者能夠明確地給成員指出團隊的前途和命運，鼓舞成員的信心，讓團隊跟隨自己共渡難關。

在項目的各個階段我們經常遇到問題，比如說：

項目成員感覺自己每天都進行重復工作，自己很難提高，缺乏成就感；

項目成員感到無東西可學，對自己日后發展方向也不明確，沒有成長和進步；

項目成員感覺不到自己在項目中所起到的重要作用，參與意識不強；

成員之間協作差，大家相互間有猜疑，不能夠相互信任，人際關系不融洽，有內耗，效率不高，感覺很累；

項目成員的工作熱情和積極性不高，在有重要緊急任務時候也不愿意加班完成，能動性不夠；

項目經理完全以工作任務為目標，不為項目成員個體的發展多做考慮，等等。

項目團隊中體現出的類似問題應該多從項目經理自身找原因，沒有不好的項目成員，只有不稱職的項目經理。

怎樣建設一個高效的團隊呢？

《西游記》中的唐僧師徒組合不能算是一個合格的團隊：其團隊成員要么個性鮮明，優點或缺點過于突出，實在難以管理;要么缺乏主見，默默無聞，實在過于平庸。但就是這么一群對團隊精神一竅不通的“烏合之眾”，“個性”突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想象的種種困難，最終卻完成任務取回了真經！

其根本原因就是取經的目標明確，信念堅定，優勢互補，團結合作。

作為團隊領導人和協調者的唐僧，雖然處事缺乏果斷和精明，但對于團隊目標抱有堅定信念，以博愛和仁慈之心在取經途中不斷地教誨和感化著眾位徒弟。

隊中明星員工孫悟空是一個不穩定因素：雖然能力高超，交際廣闊，嫉惡如仇，但桀驁不遜，喜歡單打獨斗。最重要的一點是他對團隊成員有著難以割舍的深厚感情，同時有一顆不屈不撓的心，為達成取經的目標愿意付出任何代價。

也許很少有人會意識到，豬八戒對于團隊內部承上啟下起著多么重要的作用，他的個性隨和健談，是唐僧和孫悟空這對固執師徒之間最好的“潤滑劑”和溝通橋梁，雖然好吃懶做的性格經常使他成為挨罵的對象，但他從不會因此心懷怨恨。

至于沙僧，每個團隊都不能缺少這類員工，臟活累活全包，并且任勞任怨，還從不爭功，是領導的忠實追隨者，起著保持團隊穩定的基石作用。

每個團隊成員都會有個性，這是無法也無需改變的，而團隊的藝術就在于如何發掘組織成員的優缺點，根據其個性和特長合理安排工作崗位，使其達到互補的效果。

明確目標。目標是團隊存在的理由，也是團隊運作的核心動力。根據合益和哈佛合作調研的結果，在團隊目標的清晰與激動人心這個維度上，高效團隊的表現顯著優于普通團隊和低效團隊。高效團隊與普通、低效團隊相對比，其團隊目標更加清晰，更能激動人心。

激動人心的團隊目標是發展團隊合作的一面旗幟，團隊目標的實現關系到全體成員的利益，自然也就鼓舞大家斗志，協調大家行動的一致性。

團隊目標包括組織要求、團隊理想、團隊成員成功標準。

闡明目標重要性可以提升團隊成員的使命感，促使團隊成員為團隊目標的實現貢獻自己的能量；

挑戰性：跳一跳，摸的到。高層團隊成員往往能力很強且十分敬業，習慣于向前猛沖，只有使他們始終應對挑戰并為組織創造價值時，才會讓他們保持最佳狀態；

明確性：缺乏統一認識，會使團隊陷入混亂的境地，只有統一理解，才能幫助團隊成員更好地開展工作。

目標的設定包括五個步驟，即進行團隊環境分析，明確團隊的愿景規劃，制定團隊的宗旨使命，確定總體目標方案并具體化，團隊目標優化。

一個激動人心的團隊目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

很多團隊都有目標，但是沒有實現，這是為什么呢？就是因為沒有共識。對杰出團隊的觀察研究表明，他們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。

作為一個團隊領導者，可以通過以下幾個問題檢視自己：是否把重點放在闡明挑戰性和使目標清晰明確上？有沒有一條最佳的途徑適用于所有的團隊來使團隊目標清晰明確？理清團隊目標的過程是否傾注感情？尤其在情感方面，眾多高效能團隊在確定團隊目標時都在感情方面有過一番較量，明確團隊目標必定要與團隊成員自身對其職責的看法產生分歧和沖突，運用你的權力來表明“這就是我們將要做的”會在團隊成員中產生一些憂慮，但是持之以恒地堅持下去也會激勵鼓舞他們。

①團隊成員能夠描述，并且獻身于這個目標。

②目標十分明確，具有挑戰性，符合SMART原則。

③實現目標的策略非常明確。

④面對目標，個人角色十分明確，或團隊目標已分解成個人目標。

合理分工。團隊分工考慮兩個因素，其一根據崗位的職責分工，其二根據團隊成員個人特點的角色分工。一個團隊不是一群只有崗位分工的人，而是由一群有著各自角色，且被其他人所理解的群體。團隊成員尋求一個他們能夠最高效最自然地發揮作用的角色。

“個人豈有完美，團隊可臻至善。” 一個團隊并不是一堆有職位頭銜的人，而是一群有著被他人所理解的團隊角色的個人。團隊成員尋求特定的角色，且在最接近他們本質的角色中表現得最有效率。根據團隊成員個人特點的角色分工提倡的原則是角色齊全；容人短處，用人所長；尊重差異，實現互補；增強彈性，主動補位。

貝爾賓博士和他的同事們經過多年在澳洲和英國的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，即一支結構合理的團隊應該由八種角色組成，后來修訂為九種角色，即思考者、評價者、專家、驅動者、實施者、完成者、社交網絡者、團隊建設者和組織者。

高效的團隊工作有賴于默契協作。團隊成員必須清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互彌補不足，發揮優勢。成功的團隊協作可以提高生產力，鼓舞士氣，激勵創新。一個成功的團隊首先應該是這九種角色的綜合平衡。

對于最不擅長的角色，應盡量避免長期使用，或者授權或進行交換活動，利用他人進行角色互補；對于可應付的角色，可以嘗試進行試驗，開發這些角色，做好準備，以備不時之需；對于最擅長的角色，開發并完善角色，進行職業規劃，最大化利用這些天然優勢。

因此，識別一個人的團隊角色有助于打造高效團隊，提高自我認知和個人效能，培養互相信任、互相理解，建立富有成效的工作關系，團隊選擇和團隊建設。

賦能授權。要盡可能地把任務分配下去并做到合理分配，把監督、控制等重要環節做好。要更多地去想對這個團隊的責任，目的是要把工作做好。工作最終要靠整個團隊，而不是某個人來完成。要立足于服務，給團隊成員創造出一個良好的工作環境。換句話說，作為一個項目組織者的任務就是協調好項目內的工作，讓團隊成員有一個良好的環境工作。作為一個項目的負責人，要有勇于承擔責任精神，要讓團隊成員放心工作，“錯了，責任是我的，對了，功勞是你們的”這句話，既要說，更要做。

授權既有利于項目經理減輕自我工作壓力和工作量，又可以使項目成員有更多的機會承擔挑戰性工作和管理工作。在我們現在的IT項目管理中，類似于同行評審，基線申請，估算，項目進行中數據收集等各項工作都是可以授權給項目成員來完成的。但是項目授權不等同于完全的棄權，項目經理應該不定時的對授權的任務進行檢查和審查，對出現偏差的地方應該及時進行糾正。

從集權向分權的方向過渡，團隊成員感覺個人擁有了某種能力，整個群體也擁有了某些能力。賦能授權體現在兩個方面：

①團隊在組織中地位提升，自我決定權也在提高，支配權很大。

②團隊成員已經感覺到擁有了某些方面的支配權。

比如說麥當勞，過去員工沒有權利給顧客超過兩包以上的番茄醬，而要請示主管，而近些年來麥當勞已經改變這種方式，員工可以自己做主了。

賦能授權給員工的時候，同時需要注意：

●將合理的規則、程序和限制同時交給他。

●成員有渠道獲得必要的技能和資源，能知道該怎樣在指定的范圍內做事。

●在政策和做法上能夠支持團隊的目標。

●成員互相尊重，并且愿意幫助別人。

有效溝通。

好的溝通就像一個靈敏有效的神經系統，又像是機件運行的潤滑劑。溝通的手段多種多樣，包括開交流會、電子郵件、面對面的聊天、大家一起吃飯、項目集體活動等，這些都屬一種溝通，只要能達到“溝通”這個目的就一種良好的溝通手段。最重要的是要因人而異，善加利用。通過合理的組合，減少沖突，增強凝聚力。良好的溝通、交流能夠及時傳達工作上和政策上的信息，是做好工作的前提條件，作為一個項目團隊，溝通可以說是最最重要的。

①成員肯公開而且誠實表達自己的想法，哪怕是負面的想法。

②成員會表示溫情、了解與接受別人，相互間的關系更融洽。

③成員會積極主動地聆聽別人的意見。

④不同的意見和觀點會受到重視。

在項目組內部進行關于團隊文化建設，溝通等方面的培訓，并結合項目實際的例子加強項目成員對團隊的理解。

項目經理應該定期和項目組成員進行單獨溝通，了解項目成員對自己工作和個人職業發展的一些真實想法，項目的發展和個人的發展是個有機的整體，兩者相互促進，需要讓項目成員感受到在做項目過程中個人技能的提高和個人成就感的增加。

項目組應該定期組織相關的聚會和活動，加強項目成員間相互的溝通和了解，活躍項目氣氛，因為可以把這種輕松和活躍的氛圍傳遞到日常緊張的工作任務中，讓項目成員更多感受到工作的樂趣。

優勢互補。團隊成員能夠自我調節，滿足變化的需求，這就表現出一種彈性和靈活性。團隊成員需要執行不同的決策和功能，當某一個角色不在的時候要求有人主動去補位，分擔團隊領導的責任和發展的責任。

團隊精神的核心在于協同合作，強調團隊合力，注重整體優勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結果必然導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊只有簡單復制功能，而不具備持續創新能力。其實團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結合。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮項目團隊管理所有成員的個體優勢去做好這項工作。

工程項目管理是復雜的、需要密切協作的任務。項目團隊管理人員過多并不能更好的完成工作，還會產生更多的工作，溝通的難度也會增加。我們可以劃分崗位小組、適當增加管理層次、簡化流程。減少人員的另一個途徑就是增加一些復合型人才，他們能力高超、精力充沛、一人多崗。

項目團隊人員數量、能力要和工作量匹配，就要求制定項目目標時有適當的挑戰性，這樣會產生正面的激勵效果。工作量遠大于能力，項目團隊成員就會產生焦慮情緒，牢騷滿腹，甚至放棄努力;反之，則會產生無聊的情緒，就會人浮于事，無所事事，無聊、自負。

真正的項目團隊就是少數有互補技能，愿意為了共同的有挑戰性的項目目標而相互承擔責任的人們，按照一定的體系、制度、方法組成的有凝聚力的群體。

戰國時期，招攬門客、擴大家族勢力的做法在豪門望族中十分流行。很多人在對門客的錄用上采取了一定準入標準，因此招攬的人才的特長基本上都差不多，而齊國的孟嘗君則不同，凡有一技之長的，他都一律以禮相待，投奔他的門客特別多。后來他在秦國擔任宰相時，秦昭王因聽信讒言要殺他。他的一個門客用“狗盜”之術潛入皇宮，盜取已獻給昭王的白狐裘，賄送給昭王寵姬，才得以逃脫。等到他與門客日夜兼程來到函谷關時，城門已經關閉了，必須等到雞叫之后才能開門。這時又有一個門客模仿雞叫，引得城內的公雞一起叫起來，終于騙開城門脫險出關。雞鳴狗盜之徒在當時是非常不入流的。試想一下，如果當初孟嘗君在招攬門客時也像其他貴族一樣堅持非飽讀詩書、出身高貴的門客不要的話，那么他后來就不得不冤死他鄉。

正確激勵。當個人的貢獻受到領導者和其他成員的認可和贊美時，團隊成員會感覺到很驕傲；團隊的成就涉及所有成員的認可，團隊的成員覺得自己受到一種尊重，團隊的貢獻受到了組織的重視和認可。從個人到團隊都受到一種認可，人們的士氣就會提升。

物質獎勵是必要的，但一定要慎用、少用。激勵更多的應該是精神層面的，最有效的就是對人真誠的尊重和信任、充分有效的授權和對成績及時有效的肯定。如果能真正重視團隊成員的意見并給予充分、有效、適當的授權，完成任務時給予及時的肯定，失敗時給予真誠的幫助和鼓勵，比許諾獎他多少多少錢產生的激勵作用要來的強烈和持久得多。“士為知己者死”、“女為悅己者容”，雖然沒有那么夸張，但作用絕不可低估。每個人都希望自己的工作能獲得認可，及時、公開的表揚就顯得很重要，那代表著認知、肯定和認同。

每個人都樂于作為團隊中的一員，都很有信心，而且士氣高昂。如果團隊成員對于自己的工作都引以為榮，而且很滿足時，團隊的向心力就會很強，士氣高昂。匯能聚氣就是激發團隊成員底層的動機需求，使其保持持續的動力。動機是一種持續、反復的對目標狀態的關注，是一種自然、自發的動力，它可以激發、引導和選擇特定的人的行為。

根據合益集團創始人之一麥克里蘭的研究，跟工作密切相關的有三種動機，即成就動機、親和力動機和影響力動機。

每個人都有三種動機，但每個人對三種動機的追求力度是不同的，往往在工作壓力大、關鍵決策中，會根據自己深層次動機的驅動，做出行動。

成就動機的主體特征是達到或超過卓越的標準，以及改進和提高個人的工作績效；

親和力動機的主體特征是建立和保持親密、和諧、友好的人際關系；

影響力動機的主體特征是對他人產生或施加影響。

當團隊成員相應動機被激發起來，他們會保持一種發自內心的持續動力。

激勵成就動機高的人，將一般人不能完成的目標分配給高成就動機的人，并告知他，這個任務的難度，很少有人能夠完成；或者通過剛剛學習的輔導反饋，與高成就動機的人討論在哪些方面能夠做得更好，效率更高；通過鼓勵高成就動機的人積極創新，不斷嘗試新的方法去工作。

激勵親和動機高的人，將跨部門、組織的協調工作，交給高親和動機的人；通過刺激高親和動機的人結交朋友、建立關系等，推動工作完成；更多地通過非工作的場合與團隊成員進行溝通。

激勵影響力動機高的人，鼓勵高影響力動機的人更多地承擔推動工作或輔導他人的任務；在工作中首先邀請高影響力動機的人發言、討論或者組織經驗分享等環節，使高影響力動機的人能夠得到大家的認可；授權、給予更大活動空間，從而激發其發揮更大的作用。

表揚和鼓勵：項目經理不時的通過各種方式表揚和鼓勵項目成員，是對項目成員完成工作的最大肯定，也是對項目成員很好的激勵。在項目中我們經常用到的表揚方式主要有：通過郵件或電話等各種溝通方式對成員的單獨表揚，肯定和鼓勵;通過項目例會對項目中表現優秀人員的表揚;通過項目聚會和活動等方式對整個團隊完成工作的祝賀和鼓舞。表揚和批評兩者并不矛盾，對于項目成員連續犯錯誤的毛病應該給予批評，但一般可以采用單獨溝通或郵件的方式進行，整個項目組也應該定期展開一些項目成員的自我批評，讓項目成員感受到自己的不足和待提高地方。

不斷成長。團隊成員的學習成長，要遵循7:2:1原則，即70%的員工通過工作經驗來不斷學習和提高，20%的員工通過輔導和指導提高自身，10%的員工則進行正規學習計劃。

在團隊學習成長過程中，最為有效的方式就是輔導，它被視為團隊成長的加速器，它是一種促進他人學習和發展，從而提高績效的過程。要成為一個成功的輔導員，需要知道并理解整個過程以及適用于輔導環境的各種風格，技能和技巧。

成為一名優秀的輔導員，需要具備一系列的技能和特質，如傾聽、有效提問、接納、公平正直、同理心、真誠等。常見的輔導模型有Grow模型，鼓勵大家多用開放式問題，以幫助大家進行有效的輔導談話。

關注每個項目成員的職業發展：項目經也應該關注每個項目成員的職業發展和職業規劃。關于項目成員自我的職業發展，項目經理可以給出一些建議，但更多的是應該尊重項目成員的想法，并為項目成員制定一些合乎實際的學習和成長路線。最好的情況是能夠將項目成員的工作任務和自我的職業成長有機的結合起來，讓每位項目成員都有一個很好的實現自己目標的愿景。

對于工作或會議中文字的記錄，一定要讓團隊成員在工作中做好工作記錄、在會議中做好會議記錄、定期提交相關的工作總結等，這對于項目成員來說，可能會覺得煩瑣，但實際上對于工作中的積累、總結、理解、提高是有很好的促進作用，再從項目管理的角度來看，也是非常重要。而且，團隊建設的目的，也是為了最終把工作做好。

積極主動。責任感是團隊文化最基本的要素，高效能人士七個習慣之首積極主動也重點強調了責任感。只有團隊中每個人員都有了這種責任感，能夠積極主動工作，才能夠談得上后續的溝通和相互協作，以達到團隊所共同確定的目標。

正己化人，在一個項目或團隊中，項目經理的榜樣作用對項目成員的影響是至關重要的。項目經理沒有把頭帶好，會給項目成員更多的藉口，也很難使項目成員形成積極主動的工作態度。例如項目經理經常不尊重IT相關規范，卻在項目例會上經常要求項目成員要遵守規范一樣，這樣的話是沒有任何說服力的。團隊中的成員基本都是和項目在一起，項目經理的一舉一動和各種習慣會在項目成員中留下很深印象，最終潛移默化到每個項目成員各自的行為。因此這就給我們項目經理提出的更高的要求，要時刻關注自己的言行，為項目成員樹立良好的榜樣。項目管理者聯盟

紀律嚴明。不少項目團隊管理建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執行不力，形同虛設。

紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰無不勝，否則充其量只是一群烏合之眾，稍有挫折就會作鳥獸散。南宋初年的岳家軍之所以能成為一支抗金主力，與其一直執行嚴明的軍紀密不可分，以至于在金軍中流傳著這樣一句話：撼山易，撼岳家軍難。另外一個典型的例子就是三國時期的諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，馬謖與諸葛亮于公于私關系都很好，但馬謖丟失了戰略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護了軍心的穩定。

嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。比如說，某個成員沒能按期保質地完成某項工作或者是違反了某項具體的規定，但他并沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束，及時糾正錯誤的認識，那么對團隊對他個人都是有益的。GE的前CEO杰克.韋爾奇有這樣一個觀點：指出誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，一味充當老好人。寬是害，嚴是愛。對于這一點，每一個時刻直面競爭的團隊都要有足夠的清醒認識。

備存哈，工程項目管理團隊建設資料。

項目管理是一門應用科學，它反映了項目運作與管理的客觀規律，它是施工 業運用系統的觀點、理論和科學技術對施工項目進行計劃、組織、控制和協調的全過程、全方位的管理工作，具有很強的完整性和時效性。項目管理中要根據人、機、料、法、環五大要素，做好工程策劃、規劃和施工組織管理，明確工程質量、安全、進度、成本費用控制目標等。項目管理歸根結蒂是以人為根本，把人作為生產力第一要素。因此，選擇項目經理、組建項目班子、合理配備各專業人員，做好團隊建設和管理工作這是極為重要的工作。

1 項目團隊建設

項目團隊建設涵蓋三個層面，即：經營管理層、專業技術層、施工作業層。經營管理層是項目團隊建設和管理的組織者與實施者。在項目團隊中，經營管理人員是第一層面，是項目管理組織的中樞指揮系統，組建原則應是：精干高效、專業互補、梯形結構、科學合理。在這個系統中，項目經理作為項目團隊的核心首腦，是項目工程建設領軍人物，在工程建設過程中起著組織、協調各專業施工與各方關系、溝通技術、質量、安全、進度、成本費用控制等方面紐帶作用。同時，項目經理還要以對工程實體建設的進程理解和實踐知識，對參建各方的能力甄別和施工任務修整及過程糾偏，以全面的項目施工管理、經營技巧與指揮才能凸顯出眾的綜合素質，快速反應果斷處理發生的各種情況與突發事件，以確保各專業、各環節有序合理交叉，實現大進、大出、大循環、大流水的作業面，按網絡計劃安排實現建設目標。所以，選擇配備好項目經理對項目工程建設起著決定的作用。同樣，項目班子成員是項目經理的左膀右臂和參謀助手，在項目建設中，要發揮班子整體功能和核心作用，要對項目工程各區域、各系統、各專業，從各套裝置施工管理方案、技術管理、質量控制、HSE運行、材料供應、設備保障、計劃統計、成本費用、人力資源等方面，按責任分工做好統籌規劃、過程跟蹤、管理到位、組織保證。真正形成專業知識互補、管理優勢互補，推動項目建設的健康發展。

專業技術人員是項目團隊建設和管理的中間力量。一般包括三個部分，即：專業項目、聯營單位、項目職能部門的管理人員。這是項目團隊第二層面，起著承上啟下橋梁作用。專業施工單位管理層要針對自身專業施工的特點，結合項目專業管理要求，將項目相關體系程序文件、管理手冊有關內容貫徹下去，圍繞項目工程總體部署里程碑、關鍵控制點以及階段性實施計劃、關鍵線路和工程節點目標，制定具體的措施方案和做好質量、安全、技術“三交一清”工作，組織和引領本專業化施工實現工程節點目標。

項目職能部門要發揮部門專業管理的優勢，在現場施工質量檢查與評優、安全監督、進度檢測、材料檢驗、設備驗收、文明施工、成本費用剖析及控制等方面，為參建各方提供技術支持與服務保障，本著“誠信規范、合作雙贏”的原則，有的放矢的開展各項管理活動。而要將上述管理工作組織到位，需要將一批素質較高、善于管理、懂專業技術的各項專業人才組織在項目團隊中，通過戮力同心合作和精誠協作，發揮團隊集體的智慧和力量，保證項目質量目標、進度目標如期實現。施工作業人員是工程建設的主力軍。這是項目團隊第三層面，廣大職工是項目建設的生力軍和踐行者。要充分發揮職工的主觀能動性，挖掘職工才智和潛能，將廣大職工建設激情燃放出來，這是項目建設的落腳點和根基所在。在此需要把握三個環節：項目啟動：根據項目工程建設規模、特點做出專業項目施工隊伍選擇，對聯營單位施工隊伍通過工程招投標進行擇優錄用;過程管理：根據階段性控制目標和施工重點，為各類團體、各個組織搭建起展帆競技的平臺，通過“百日會戰”施工競賽、首件工程樣板創優等項活動，力促各施工團隊爭站排頭;業績考核：對各類團體、各個組織在現場施工組織、安全、質量、進度、文明施工、隊伍作風等方面進行月考核單項排名與季評比綜合評定名次，優勝獎勵。并建立業績檔案，完善長效機制，儲備合格的資源隊伍——建設團隊。

2項目經理對項目團隊的組織與管理

項目團隊組建。根據項目工程類型、規模、特性，提出對團隊成員的能力需求、技能需求、責任需求及標準要求等，根據這些需求有目的的從企業中選擇項目團隊成員。首先是對經營管理、專業技術層面的人員選拔配備，要在有限資源中，綜合考慮可選擇對象的組織、協調及專業技術與綜合管理能力，個人的工作作風、協作精神、責任心，甚至是個人的脾性習慣。因為項目是臨時組織，受時效限制，要求在有效時段內快速磨合，凸顯工作效率、效能。重要崗位關鍵人員的知識技能、管理能力、習慣和個性都會影響到項目的工作質量與任務完成。慎重選擇項目團隊成員，能夠減小項目實施過程中管理偏差，達到項目管理最佳化。

項目管理標準。從項目創建伊始，就要做好項目管理策劃，制定《項目工程管理規劃》、《項目工程管理手冊》，將項目質量、HSE、技術、進度檢測、費用控制、黨風廉政、效能監察、隊伍建設等各項管理標準及要求進行培訓、周知，為組織管理提供規范指引。

項目組織模式。對國家重點工程項目——特大型裝置工程建設，宜采取劃分項目分部，實施區域管理、系統管理、專業管理、分級管理與項目部總體統籌的方法，最大化依托企業總部資源優勢，通過公司、項目、專業公司、聯營單位各方在項目部統一組織下的合署辦公來實現管理資源過程優化，落實施工技術、質量、現場計劃進度組織的專業化管理，形成資源互補，使各項管理效能最佳組合，達到快速整合形成合力的效果。

真正工程規劃超前，項目組織到位，突出計劃作用，過程控制跟蹤，分級履行職責，層層管理保證”，努力在短期內形成了統一要求、統一目標和統一品牌戰略。

項目團隊培養。在項目工程建設中，錘煉項目建設團隊是助力企業可持續發展的一道重要工作。不經風雨、怎見彩虹，要將企業具有的無形資產管理優勢最佳化的在項目彰顯，重要是通過落實科學發展觀把理論與實踐的專業人才培養凸顯出來，爭取又好又快的顯著效果;并通過項目統籌策劃的各項管理與企業“四大一特”核心技術的技能優勢結合，鼎力推動各項專業高端業務、核心技術的順利實施，對此，要重點培養和強化核心團隊。

(1)大型設備吊裝。結合裝置工程向特、大、超重型設備安裝發展，發展設備高端業務。培育設備安裝專業團隊，以現場科學組織施工為主線，強化團隊的質量、安全和勞動效率管理：制定大型機械設備運行網絡計劃，圍繞關鍵線路、控制點，實施科學合理有效控制;編制大型設備安裝施工組織設計方案，對整個工序各個環節的技術、質量、安全、進度和施工組織等提供規范標準;應用施工預案和系統工法，綜合組織各專業、各工序合理交叉，將勞動保護、附塔管線、電氣照明系統、油漆防腐同步完善，采用大型吊裝設備整體吊裝到位，既能有效展開施工作業面，利于各專業交叉作業，降低高空作業安全風險，又能提高綜合勞動工效。

(2)大型機組安裝。在發展裂解氣大型壓縮機組、大型閥門采用柔性管道力系無應力安裝及調試核心技術上，打造專業技術團隊。設備、管道、電儀等相關專業，圍繞機組安裝、調試，精細化的做好設備安裝超平、找正、對中;管道路徑與距離的管段測算計量、精確消除誤差、應力，達到無應力安裝標準;電儀專業對電氣部分與計算機控制系統的安裝、調試要達到高度準確。擬定試車運行標準程序和技術規范要求，專業技術帶頭人向設備、管道、電儀等專業團隊做機組概況及主要技術參數的交底;根據試車程序，指導試開車組織成員(專業技師、維護人員)現場操作;根據透平運行升速曲線，對壓縮機組平穩運行狀態進行測試，擬定好應急措施預案，及時消除不穩定的狀態，確保機組平穩運行;應用國家技術攻關項目的國內自主知識產權大型機組，對設備無應力安裝、調試技術，從理論與實踐上積累經驗、培養專業人才，為國內自主知識產權應用奠定基礎。

(3)大型儲罐安裝。結合國家戰略儲備油對大型儲罐發展需求，培育儲罐專業團隊：應用計算機專業管理軟件，對大型儲罐制造工藝進行建模、排版、下料及壁板、底板、罐頂等成形設計;采取預制與安裝分離的施工工藝，預制廠實行罐板預制流水作業，現場完成組對安裝：應用自動化切割、焊接技術和現場組對安裝施工工藝及技術檢測、質量評定，提高工效，推動工程質量創優達標。

(4)大型DOS/ESD安裝。根據國家發展世界級、國際一流的大型石化裝置工程戰略要求，在項目工程建設中，鍛煉和培養高、精、專、尖的核心業務專業團隊，通過掌握先進的自動化集散控制系統安裝、調試、檢測技術，為石化裝置核心技術安裝業務發展培養骨干。

(5)特殊材質焊接。對裝置工程使用特殊材質焊接技術研發應用，打造焊接專業施工團隊：研制、開發和掌握特種焊材焊接的新工藝、新技術、新方法;采用現代化的工藝管道自動化焊接技術，掌握對特型超大、超厚焊接的調試、調控技術;實施特種管道與特殊材質焊接的工藝管道工廠預制化;對特殊材質焊接技術完善焊接質量的工藝評定。

3針對項目團隊的時段性的管理方法

項目團隊是具有明顯的時段性，項目結束該團隊管理也隨之結束。

對項目團隊管理，重點要把握時效性，既組織協調好項目團隊成員按照計劃完成任務目標。項目經理對項目團隊的管理需要有管理策略，講究管理方法和領導藝術。

(1)建立考核機制。業績考核， ‘德、能、勤、績”四個方面評級為優、良、合格、一般，建立工作業績檔案，對調離項目成員做出工作鑒定;紀律考核。好的項目管理靠制度管理，規范個體行為，形成團隊整體。要對項目成員是否遵守各項管理制度進行考評，突出團隊意識養成和團隊作風建設。

(2)建立激勵機制。對項目成員激勵采用精神與物質激勵方法，結合項目組織開展施工競賽活動，評選黨員突擊隊、青年突擊隊、先進示范崗、競賽能手、技術標兵、焊接能手、優秀管理者和優秀黨員等，在現場召開命名大會實施表彰獎勵，激勵項目成員創一流業績。

團隊建設是一個長期的過程，受企業性質、人員構成、工程項目特點等各方面因素的影響。一般要經歷形成期、成長期、成熟期、成果期、結束期。

工程項目團隊的初次組建階段為形成期，這個階段基本上處于工程項目的準備期，他們均帶著對項目成果和個人的期望走到一起。這時，明確的項目目標和項目原則、體系、制度、方法為大家所關注和接受是非常關鍵的。另外要使項目成員從心理上融入團隊是十分重要的。項目管理風格要注意參與和集權的結合，一方面鼓勵大家積極參與。另一方面，要盡快地形成統一的項目規劃文件。要盡快度過這個時期，不能在人來人往中開始工程項目主體的施工。

成長期處于基礎施工剛開始階段，真正的工作開始時會遇到各種問題，成員在短暫的禮貌之后開始了沖突。項目團隊成員可能會對項目的原則、體系、方法產生不同的理解。這時項目團隊成員必須多溝通、多于他人協作、多提建設性的意見和建議。項目經理要同時利用集權、參與和授權的三種管理風格，首先鼓勵大家溝通和交流，提出不同建議，在充分交流的基礎上堅持項目的管理原則、體系、方法。同時有意識授權那些認同項目原則的人，這樣不僅激勵了這些人員，也會使他們能夠幫助你爭取更多的人支持。這一切都要按照項目的管理原則、體系、方法進行。這個時期，項目主要成員要保持穩定，否則會在吵吵鬧鬧中度過項目團隊的全部生命周期。

成長期安全度過后就會到成熟期。工程項目的施工步入正規，項目團隊成員之間沖突得到緩解，溝通和協作的必要性得到廣泛認可，自覺的遵守項目各項制度。授權的比重明顯增加，大家都能按計劃完成各項任務。

成果期處于施工的主體到裝飾階段，項目團隊真正的核心競爭力形成，項目團隊成員以團隊為榮。這個階段仍以授權為主。在成長期、成果期項目人員比較穩定，要注意項目核心成員的思想狀態，因為他們的離去可能會對項目產生較大的影響。

結束期，沒有度過成長期的項目團隊必然會結束。步入成果期的項目團隊要認真總結，豐富公司項目管理、團隊建設經驗;準備迎接新的項目。

無論項目經理還是成員都要熟悉團隊建設過程、團隊成員的性格特點，并尋求適合項目、團隊的管理方式，只有這樣，才能建設成一支有核心競爭力的項目團隊。

項目團隊建設“四戒”

一戒：“團隊利益高于一切” 　　團隊首先是一個集體，由“集體利益高于一切”這個被普遍認可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個論斷。但是，在一個團隊里過分推崇和強調“團隊利益高于一切”，可能會導致兩方面的弊端。 　　一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業來說，又是局部利益。過分強調團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發常常會打破企業內部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業之間的價值目標錯位，最終影響到企業戰略目標的實現。 　　比如說，一個企業內部各團隊都有相應的任務考核指標，出于小團體利益的考慮，某個團隊采取了挖兄弟團隊墻腳等不正當的手法來完成自己的考核指標，而當這種做法又沒有及時得到糾正時，其他團隊也會因利益驅動而群起效仿，屆時一場內部混戰也就不可避免，而企業卻要為此支付大量額外成本，造成資源的嚴重浪費。此外，小團體主義往往在組織上還有一種游離于企業之外的跡象，或另立山頭或架空母體。 　　另一方面，過分強調團隊利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏。如果一味只強調團隊利益，就會出現“假維護團隊利益之名，行損害個體利益之實”的情況。目前不可否認的是，在團隊內部，利益驅動仍是推動團隊運轉的一個重要機制。作為團隊的組成部分，如果個體的應得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創造性無疑會遭受重創，從而影響到整個團隊的競爭力和戰斗力的發揮，團隊的總體利益也會因此受損。團隊的價值是由團隊全體成員共同創造的，團隊個體的應得利益應該也必須得到維護，否則團隊原有的凝聚力就會分化成離心力。所以，不恰當地過分強調團隊利益，反而會導致團隊利益的完全喪失。

二戒：“團隊內部不要‘內斗’” 　　團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現并不斷強化的。這里提及的競爭，往往很自然地被我們理解為與外部的競爭。事實上，團隊內部同樣也需要有競爭。 　　在團隊內部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他發現無論是干多干少，干好干壞，結果都是一樣的，每一個成員都享受同等的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。 　　在團隊內部引入競爭機制，有利于團隊結構的進一步優化。團隊在組建之初，對其成員的特長優勢未必完全了解，分配任務時自然也就不可能做到才盡其用。引入競爭機制，一方面可以在內部形成“學、趕、超”的積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高；另一方面，通過競爭的篩選，可以發現哪些人更能適應某項工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現團隊結構的最優配置，激發出團隊的最大潛能。

三戒：“團隊內部皆兄弟” 　　不少企業在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執行不力，形同虛設。 　　紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰無不勝，否則充其量只是一群烏合之眾，稍有挫折就會作鳥獸散。南宋初年的岳家軍之所以能成為一支抗金主力，與其一直執行嚴明的軍紀密不可分，以至于在金軍中流傳著這樣一句話：撼山易，撼岳家軍難。另外一個典型的例子就是三國時期的諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，馬謖與諸葛亮于公于私關系都很好，但馬謖丟失了戰略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護了軍心的穩定。 　　嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。比如說，某個成員沒能按期保質地完成某項工作或者是違反了某項具體的規定，但他并沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束，及時糾正錯誤的認識，那么對團隊對他個人都是有益的。GE的前CEO杰克。韋爾奇有這樣一個觀點：指出誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，一味充當老好人。寬是害，嚴是愛。對于這一點，每一個時刻直面競爭的團隊都要有足夠的清醒認識。

四戒：“犧牲‘小我’，才能換取‘大我’” 　　很多企業認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個人主義在作祟。 　　誠然，團隊精神的核心在于協同合作，強調團隊合力，注重整體優勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結果必然導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊只有簡單復制功能，而不具備持續創新能力。其實團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結合。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。 　　戰國時期，招攬門客、擴大家族勢力的做法在豪門望族中十分流行。很多人在對門客的錄用上采取了一定準入標準，因此招攬的人才的特長基本上都差不多，而齊國的孟嘗君則不同，凡有一技之長的，他都一律以禮相待，投奔他的門客特別多。后來他在秦國擔任宰相時，秦昭王因聽信讒言要殺他。他的一個門客用“狗盜”之術潛入皇宮，盜取已獻給昭王的白狐裘，賄送給昭王寵姬，才得以逃脫。等到他與門客日夜兼程來到函谷關時，城門已經關閉了，必須等到雞叫之后才能開門。這時又有一個門客模仿雞叫，引得城內的公雞一起叫起來，終于騙開城門脫險出關。雞鳴狗盜之徒在當時是非常不入流的。試想一下，如果當初孟嘗君在招攬門客時也像其他貴族一樣堅持非飽讀詩書、出身高貴的門客不要的話，那么他后來就不得不冤死他鄉。 因此，團隊的綜合競爭力來自于對團隊成員專長的合理配置。只有營造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現自我，最大程度地發揮個體潛能，團隊才會迸發出如原子裂變般的能量。

團隊建設是一項控制難度很大、實踐性很強的工作，出現這樣那樣的偏差在所難免，但只要堅持以人為本的原則，勤于探索，注重實效，大膽創新，就一定能夠走出各種形式的誤區，從而真正培養出團隊的凝聚力和向心力，形成團隊獨有的核心競爭優勢。