執行力：指有效利用資源、保質保量達成目標的能力。它指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。以上包含了三層意思：

一、 設定了一個基本標準——按基本要求去做，保質保量；

二、 設定了價值目標——說明執行的目的是創造價值；

三、 執行在戰略的指導下進行，團隊應該提早制定相應的戰略規劃和安排，通過這些規劃來引導具體的執行情況。

及時溝通，提出并強調質和量的要求，執行者才能更加有效地利用資源。

貫徹戰略意圖的前提是將戰略告知執行者，只有及時溝通，執行者才能明確了解高層的想法，也才能真正按照高層的意愿行事。

執行力的要素——做什么、為什么做、讓誰做、怎么做、什么時候做好、做到什么程度

執行力的關鍵就是溝通

第一章 溝通的作用與價值

對于團隊整體而言，只有溝通順暢，才能最大限度地優化資源，充分動員，讓團隊充滿凝聚力和戰斗力，從而具備強大的執行力。

【一個好團隊是怎樣的】

一、 好團隊的特質：

1. 相互信任，合作意識很強。對團隊有著非常高的忠誠度，有著良好的責任感；

2. 具有高度的自信，深信能做好本職工作；

3. 明確的價值和目標，成員愿意以團隊利益為先，強烈的歸屬感；

4. 經常進行互動，彼此相互支持，團隊內部保持開放和分享的狀態，人際關系比較和諧；

5. 人才的是進行合理配置的；

6. 對高層決策的過程感到放心，不會盲從上級的指令；

7. 信息交流非常豐富和順暢，成員善于學習和傾聽，并且主動虛心地學習傾聽的技巧、協調的技巧、討論的技巧和相互學習的技巧。

二、 溝通的定義：

溝通是指在一定的社會環境下，人們借助語言、文字、圖像、記號、手勢等共同的符號系統，以直接或間接的方式進行彼此交流，傳遞自己的觀點、思想、知識、愿望以及情感等各種信息的過程。是人們獲取信息并在其指導下更加出色地進行工作必經的核心過程。

【方案和思路很好，卻總是耽擱在溝通上】

? ? ? 當一個團隊中信息流通不暢時，容易形成各自的信息孤島，這樣的團隊通常很難形成強大的團隊意識與默契。信息流通不暢通常包括信息傳遞不完整、信息衰減以及信息謬誤三種情況。

? ? 溝通需要掌握好特定的方式和模式，只有正確進行溝通，才能確保規劃順利進入執行階段，并取得預期的執行結果。

【常見的溝通障礙】

? 溝通漏斗理論：個人表達如果是100%的信息，團隊成員之間的溝通通常只能達到80%，加上溝通環境、心理狀態、交流方式的影響，對方可能只能接收到60%，而能夠聽懂和理解的信息只剩下40%，等于最終執行的時候，也許已經跌到了20%的水準。

常見溝通障礙——難以克服語言障礙、環節過多導致信息損耗、成見和沖突、邊界條件不清、溝通渠道不暢、地位差異、地理障礙。

【如何做到有效溝通】

一、有效溝通四步：注意——了解——接受——行動

1、 注意：引起溝通對象的關注，或者談論對方感興趣的話題；

2、 了解：雙方在進一步交流之后，雙方會加深了解，挑起話題的這一方應該想辦法尋求一種共同語言，只有雙方在同一個話題上找到共同點，才能夠有效且順暢將話題延續下去。

3、 接受：溝通的受眾對象接受交談者的觀點、命令、意見或建議。

4、 行動：受眾對象接受命令、意見或者建議之后，會立即采取相關的行動來踐行自己的任務，并努力達到預期的目標和滿足對方提出的要求。

二、 格萊斯準則——“合作原理”

1. 量的準則：溝通時要提供所需的信息量，但是不能過多。

2. 關系準則：溝通者必須保持敘述內容的相關性，不能夠隨意改變方向或者主題。

3. 方法準則：在溝通中盡量避免晦澀難懂的描述和出現歧義。

4. 質的準則：在溝通中敘述那些絕對真實的事物。

第二章 溝通有助于打造強大的凝聚力

只有溝通做得好，才能防止沖突和內部摩擦，統一思路，從而擁有強大的凝聚力。

【建立有效處理分歧的關系，避免沖突】

無論是下達指令還是執行命令的人，都會不由自主地照顧到自身的利益，而不同的利益點會讓溝通雙方處于不同的立場上，雙方的價值觀念和觀點會出現不一致的情況。

處理分歧：

1. 明確自己溝通的方式是否具有針對性。針對具體的某一個問題，將問題集中在那些分歧上，并且要抓住重點，就事論事，才能選擇最佳的溝通策略和方式。

2. 弄清楚溝通的態度是否坦誠。

3. 矛盾雙方還需要注意了解雙方的立場以及優先順序；權衡雙方的優先順序，并制定共同的目標；注意打造一個自由輕松的溝通環境；尋找更多的信息來解決分歧；準確抓住總結結論的時機；按照協議行動，切不可自作主張。

【加強危機宣傳，做到防患于未然】

進行危機方面的溝通和宣傳，不僅有助于減少執行者驕傲自大的情緒，還能夠增強他們的危機意識和責任感，確保他們在執行任務的過程中不會過于草率和魯莽。

管理者需要在平時的對話中教導每一個人保持競爭意識和良好的態度，不能放松警惕；主動挖掘不利的環境因素；改變一些不好的工作習慣；對于一些容易出錯的環節，應該重點進行提示；經常進行危機教育。

【運用激勵手段激發人們的競爭意識】

認可員工的工作能力、贊美他們的工作態度、為員工制定最合適的發展道路、為員工設定一些難度比較大的挑戰等。

如果說物質激勵停留在一個生存的低層階段，那么精神激勵重在體現員工的存在感和榮譽感，重在突出員工的自我價值，重在突破員工的能力極限。

一、要將下屬打造成為一個具有自我價值實現愿望的人；要將員工當成團隊的主人翁，突出和尊重他們的主人翁地位；鼓勵他們去感受工作的樂趣，要主動營造和諧的工作氛圍；樹立一個好榜樣，用自己的言行來引導他們；必要的時候應該寬容下屬們的過失，平時盡量給予他們更多正面的評價；積極放權和授權，給予下屬更多的權力和自由；保持開放的創新的心態；適當進行情感鼓舞，調動大家的情緒。

二、激勵到位——力度到位、描述到位、兌現到位

力度到位：團隊管理者的激勵必須確保團隊在市場上的競爭力，對執行者產生極大的吸引力，必須符合團隊內部的承受力。

描述到位：描述的語言要簡潔易懂，做到生動形象，這樣就更容易被執行者理解和接受。

兌現到位：團隊管理者在做出激勵承諾之后，必須說話算話，一旦執行者如期完成了任務，管理者就必須兌現自己的承諾。

【運用情感優勢，提升感染力】

溝通的本質，溝通不僅僅在于傳遞信息，還在于將信息轉換成大腦更容易接受的形式。

常見的兩種方式：信息編碼和信息包裝。編碼的目的在于將信息轉化成更加通俗易懂的信息；包裝則是將信息轉化成更容易被人接受或更容易打動人心的形式。（感情要真摯，感情投入要恰到好處）

第三章 營造良好環境，培育溝通基因

建立共同的信念、強化鐵一般的紀律、統一思想是建立良好溝通的根基，也是溝通的重要目標。同時讓溝通固定化、日常化、體系化。營造良好的溝通環境，是順暢溝通的基礎。

【塑造共同的理念和價值觀，統一整個團隊】

內部的溝通確保了共同價值觀的建立和思想的統一性。

個人印記鮮明的團隊會表現出獨裁的一面，團隊文化會壓制一些好的想法，許多人開始提出質疑和反抗，開始呼吁進行變革。這個時候團隊內部會進行溝通和調整，雙方都會做出妥協。經過漫長的溝通、妥協和融合，開始形成一個共同的價值觀，開始找到一些大家都遵循的理念，然后進行梳理、引導、引申和規范，從而確保它們更加符合實情，最終形成了新的團隊文化。在傳播的過程中，要進一步進行溝通，不斷完善和豐富這些文化。

【強化紀律，約束成員的行為】

制度本身就代表了一些溝通的內容。這種溝通具有一定的強制性，具備更大的權威性和約束力，對于提升內部的掃行力非常重要。從團隊管理和執行的角度來看，制度的作用，在整個溝通體系中是一個不可或缺的部分。

制度不明確，團隊紀律就比較渙散，導致責任分散和缺失，會導致權責不明確。

【做好溝通技能培訓與溝通經驗傳承】

新成員要學習——如何學習各種溝通技能；如何通過溝通來學習更多知識和經驗，如何通過溝通來掌握團隊內的信息，如何借助溝通來生存以及完成任務。

負責新人培訓的導師經常會傳授一些溝通的基本技巧，同時不斷灌輸主動溝通的價值觀。

如何做好溝通培訓工作：

? 理論與實踐相結合：舉辦一些社交活支動和其他互動活動，為新人創造更好的交流機會；

? 完善考核體系：將溝通技能納入培訓考核當中；

? 參觀團隊，了解團隊：增加信息量。

【溝通的固化、日?；?、體系化】

構建一個良好的溝通氛圍，首先不在于讓大家了解該如何去溝通，而在于如何引導大家正確地看待和對待溝通這件事。

? 溝通的固化：制度化。寫入規章制度或者條例之中。比如，團隊必須規定一些重要、大型的會議定期召開；流程的控制中常常涉及監督和反饋；將管理者的監督以及執行者的信息反饋納入規章制度中。

? 溝通的日常化：下達指令、接受命令、信息共享、工作報告 ，都需要貫徹到底、執行到位。平時要主動與人溝通和交流，并不局限于工作上的信息交流、辯論、匯報和監督，還包括一些生活話題的交流。

? 溝通的體系化：包括誰和誰進行溝通、溝通的渠道、溝通的制度、溝通的意愿、溝通的文化氛圍。

打造一個體系，主要解決三個問題：解決“讓誰做”的問題——授權，解決“和誰一起做”的問題——追求合作，打破部門墻，解決“為誰做”的問題——打破本位主義的思維局限。

第四章 用良好的溝通保持平衡性和協調性

【確保工作任務的協調，避免溝通失衡】

團隊在追求某方面的優勢時，更需要兼顧均衡發展，而均衡發展首先就從均衡溝通開始。

均衡溝通首要任務就是確保管理者應該一視同仁地對待所有員工，在溝通上，一定要做到公平、公正，要確保每一個人都可以獲得相應的話語權。

我罵得最多的是那些能力偏弱的人，贊美最多的也是這些人，因為他們才是需要關懷、激勵和重視的一批人。

下屬也要注意主動和管理者進行溝通，越是不受重視，有時候越是應該主動證明自己，通過有效溝通來表現自己，展示自己，主動將自己拉回到管理者的視野中。

【個人利益與集體利益的雙贏】

對于任何個人來說，如何最大限度地獲取和保護自身利益往往是工作的重點。在溝通中，管理者需要尊重成員的個人需求，需要正視個人提出的要求，并想辦法給予滿足。

團隊管理者必須對成員的行為進行約束，必須在溝通中劃定紅線，可以通過制度來進行溝通和約定，也可以進行口頭約談和提醒。團隊需要強化內部文化建設，需要注重對成員進行思想教育，培養他們的責任心和歸屬感，培養他們的集體主義和犧牲精神。

【釋放情緒，維持理性和感性的平衡】

在溝通中，情緒通常占80%，內容占20%。人與人之間的情感不但會被記憶，形成成見，還具有一定的傳染性，這些成見會被傳導給周圍的人，影響團隊成員彼此之間的情緒和信任。

不管是什么原因使對方產生了情緒，都要先假定這種情緒的合理，從而讓對方感受到他們的情緒和觀點是被接受的，不斷引導對方盡量表達自己的觀點、抒發自己的情緒，讓對方將所有的話說出來。

尊重對方的情緒和觀點非常重要，而分享同樣不可或缺，分享對方的情緒，感受對方的內在，或者分享事實和內容。當引導對方說出內心的感受之后，再探討事實和內容，就可以提供支援，與對方一起討論解決問題的方法，確保彼此之間可以打開心扉，建立起信任，從而明了正確的行為及方向。

為了打造良好的溝通氛圍，還需要調節好內在的因素（態度），良好的溝通態度才是形成有效溝通的關鍵。

【雙向溝通，才能事半功倍】

雙向性指的是人們既要搜集信息，同時還要給予信息，每個人都有話語權和發言權。常見方式：提問和回答，這是逐步推動思考進程和表達過程的有效方式，是將信息進行細化和深入剖析的好方法。

溝通的價值不僅僅在于說一件事，而在于對這件事進行深入分析和探討，挖掘出更多相關的信息。

相互依賴性指溝通的由雙方決定的。為了達到一個雙方都能夠接受的結果，彼此之間需要進行配合，需要互相補充信息，這樣一來就使得雙方產生了互相依賴的行為。

心理學家約翰鮑威爾的溝通的五個層次：陳詞濫調打招呼；關于他人的事實報道；意見和判斷；感受與情緒；坦誠溝通、形成默契。真正高層次的溝通在于深化交流的內容，同時注重內心的交流，并形成一種相互理解的默契。

【避免過度溝通，防止事事溝通】

作為一個完全意義上的服從者時，他必須選擇服從。但作為一個至力于完成任務的人，他們應當擁有自己的選擇權、分析能力和解決問題的態度以及主張，他們需要對自身的工作表現出更大的責任感。

公司要求執行者采取對事負責，而非對人負責的態度，要注重對自己本職工作進行負責。

華為任正非說：對人負責制與對事負責制是兩種根本（不同）的制度，對人負責制是一種收斂的系統；對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。（最明白人：對本職工作的了解甚至超越上級，完全有能力也有權力處理好自己工作的人）

一個好的執行者應當做好溝通上的平衡，明確的是“我要為管理者去解決什么問題”，而不是“管理者要我去解決什么問題”。

第五章 良好的溝通要因人而異

【高層：將戰略和方向傳遞給中層】

高層：集中精力做好團隊的藍圖規劃和戰略制定工作，以此來制定團隊的發展目標和發展方向從而激發員工的工作動力，引導員工的前進方向，并提升團隊的合作意識。（不僅制定了團隊發展的目標和方向，還描述了實現這個發展目標、方向的基本過程和方式）

溝通的重要步驟：發送信息的人在明確戰略方向之后，先對相關信息進行編碼；編碼之后運用最合適的溝通渠道將信息進行傳達；在傳達過程中，信息需要被解碼，最終傳送給執行者，而執行者會按照相關信息的指示執行任務，并且將自己的心得和發展的問題及時反饋給發送信息的人。

編碼就是使用某一種更好的方式將信息說給別人聽。把所要傳遞的信息按照自己的理解和方式，重新組織成新的信息傳遞給受體，并確保對方可以理解。

【中層：將團隊方向運營化，進行業務檢查】

中層干部負責將高層的戰略規劃解碼成執行者應該做的事。需要對管理者的意圖和想法有一個精準的定位，必須有效解讀管理者的心理狀態，有效解讀上級的經驗、情緒、傾向性以及渴望達成的理想目標。

譯碼：指中層在接收來自高層的某個信息后，會用自己的方式進行理解 、提取，然后再重新組織成結論信息加以吸收，這樣就可以確保更好地理解對方的意思。

【基層：把握運營細節，反饋運營信息】

基礎執行者需要依靠溝通進一步完善自己的工作，確保每一個細節都能夠符合要求。

首先要清晰地了解自己需要做什么以及怎么做，在執行過程中從現實角度出發來分析這些信息是否有用，是否存在漏洞。在執行前和遇到問題時需要及時與上級進行溝通，更多地進行提問，爭取在執行前就充分把握住了解更多的運營細節，確保自己的工作更加順暢。

執行者在匯報和反饋信息的過程中要注意：

針對性；及時性；連續性；真實性；全面性。要保持信息反饋的積極性和主動性，下屬要主動與管理者進行溝通，幫助上司控制好工作的流程，確保高層能夠在第一時間了團隊的運營信息。

【同級之間的橫向溝通——讓執行從單純的“做事”變成“合理做事”】

高層內部進行橫向溝通的表現——民主決議。提升決策的科學性與合理性

中層干部——分享和分析上級的指示，對指令進行探討和交流，通過溝通來實現部門之間的合作。

基層——及時溝通、相互分工合作

合作至上、破除本位主義；大局出發，尋求共同目標；平等溝通；多走動，多聯系；主動溝通，雙向聯系；拓寬溝通渠道，全方位交流。

【溝通時針對不同的人采取不同的溝通方式】

與管理者型溝通：簡潔明了，直接切中主題與核心。先說重要的話，先說結果或觀點；

與專家型溝通：精心設計好自己的語言，需要找到充分的證據，而且還要把握好內在的邏輯。既要回答專家提出的問題，還要在解釋的過程中想一下對方可能會提出哪些新問題，從而一開始就做好準備；

與員工型溝通：詳細交代相關工作的細節。主動了解員工的能力＼興趣＼利益需求，然后針對性地做出安排，確保員工的積極性。

與依賴者型溝通：明確分工，做到權責分明。

第六章 強化說服力，熟練運用各種技巧

【成功溝通應具備的四種基本能力】

接受：在溝通時搜尋和把握自己所需要的信息，這是一種全方位接觸信息，并進行過濾、甄別和重點把握的能力。保持開放的感官渠道，通過整個感官系統來感知和接收信息；制定全面的感知策略，有技巧地提升信息感知效率；做好調整自己感知的準備，從而強化信息感知能力。

發送信息：盡可能地引起對方注意，盡可能地被對方認可和接受。技巧——語言使用技巧，需要使用一些實用性的語言以及富有創造性的詞語；需要控制和調整好說話的聲音、速度 、力度，做到特點鮮明；使用口頭語言、文字、肢體語言等多種表達方式。

關系：維持和強化關系的能力。需要提前做好接觸他人的準備，包括收集溝通對象的相關資料，充分把握對象的相關信息，建立起一個相對完備的資料庫，盡量和對方保持一致的狀態；準備好溝通的話題，提前進行分析，想好自己該如何開始和談論話題。

組織：對溝通方式的組織能力。改進自己的溝通技巧，比如采取提問的方式，進行信息分類，去除那些普遍化、過于簡化以及扭曲的語言，以創造性、多元化的方式進行溝通。

接受是處理外部信息的基本方法，發送信息是表達和展示自我的關鍵，關系是和諧溝通的保障，組織是收集有價值信息的方法。

【讓人聽著更加舒服的溝通技巧】

了解對方的期望，訴求共同利益——了解對方關心什么或想要獲得什么，而不僅僅是說明自己的觀點。訴求共同的利益，通過利益捆綁來維持彼此之間的合作關系。

建議代替直言——以提建議的方式來進行溝通

提問代替批評——不要總是用否定和質疑的語言來與人溝通，多采用提問的方式同樣可以產生提醒的作用。

良好的溝通應該保持對等姿態，應該懂得彼此尊重，保持冷靜和包容的心態，通過正常的、溫和的交流來解決問題。

【承諾和一致，引導對方自覺行動】

承諾和一致原則——一旦某個人做了某個決定，或選擇了某種立場，常常不得不面對來自個人以及外部的各種壓力，在這些壓力下，個人會迫使自己接下來的言行舉止與此前所做出的承諾、決定或立場保持一致，在這個心理機制的作用下，做出承諾的人會不自覺地采取某種行動來證明自己之前的選擇或決策是正確的，也是有必要的。

操作方式：先發出邀請（從提問開始），一旦下屬委婉拒絕，要繼續保持耐性，用肯定或贊美成份的話給予對方鼓勵，引導對方松口做出承諾。在盛情之下，對方很有可能會同意接受工作，而一旦作出承諾，將開始背負相應的責任，并在執行任務的過程中，不自覺地受到這份承諾的引導。

關鍵元素：禮貌、懇求、贊美和肯定。保持低調謙虛的姿態，及時贊美和肯定對方的表現是引導對方做出承諾的重要方法。

【注意傾聽，把握重要信息】

領導人的溝通時間：45%花在聽，30%花在說，16%花在閱讀，9%花在記錄。

傾聽形態：上下級之間的交流；信息的探討。

傾聽的四種境界：當成耳旁風來聽；有選擇地聽；全神貫注地聽；設身處地地聽。

如何做到：尊重對方的觀點；精準的肢體表現；關注重要的細節（5W2H法——做什么what、時間when、地點where、執行者who、執行原因why、怎樣做how、做多少how much）；保持安靜；做好記錄。

【設定共同的愿景故事】

用更加柔和、更具激勵作用的溝通方式，巧妙地給對方創造出一個愿景，依靠愿景，他人反而更能接受溝通者提出的觀點，或按照溝通者的計劃行事。許多追隨者與執行者都渴望了解團隊的發展方向、目標的實現方法，以及如何實現自我價值。

愿景故事包括幾個重要元素：

觀念——管理者對團隊現在評價以及對未來的設想。管理者要準備評估團隊的強項、弱項和潛力，清楚界定團隊在未來12-36個月將要到達的目的地。描述團隊的未來目標，應在本組織、競爭者、客戶群中建立的口碑，以及團隊將通過何種策略來取得這些成果。應描述團隊為達成主要目標所需進行的變革，說明為何需要，使聽者對未來充滿希望。

期望——明確對執行者的期待，希望團隊成員表現出怎樣的行為，以及盡量避免出現何種不合理的行為。

情緒能量——管理者在表達未來愿景或某個發展原則的時候，利用情緒上的力量來鼓舞和感染他人。

形象表達——對愿景故事進行潤色并確保他人能夠更好地理解故事內涵的方式。

第七章 完善溝通機制，提升溝通效率

【發揮眾人的思維優勢，實施民主決議】

任何參與者都必須保持開放的姿態，可以進行自由暢想，提出各種奇怪的觀點，而且管理者應當鼓勵其他人提出不同的看法；過程中注重對數量的追求；對各種意見和觀點的評判放在最后進行；在評判階段，需要對各種觀點和想法取長補短，強調互相啟發、互相補充和互相完善。

頭腦風暴法“10+1”決策模式：會議中如果11個參會，哪怕10人同意某項方案，另一個人也必須想辦法給出不同意見，想辦法給出否決方案的理由。

盡量弄清楚每個與會者心中的想法，并盡量為與會者創造良好的溝通條件。

【打造扁平化的溝通機制】

信息流通扁平化——在信息流通過程中，不按照層級結構來進行傳播，而是直接拓展信息管理的幅度，讓發布信息的人與各個接收信息的人直接進行交流，跳過中間的管理階層和傳播階層。

【設置開放的交流平臺，及時分享信息】

團隊為了保持信息流通的開放和順暢，會設置更多的交流渠道，這些交流通道或溝通平臺往往是互聯網信息交流平臺。

【確保流程透明，實施精準控制】

完整、透明的流程——工作被簡化成各個節點，分工明確，權責明確；環環相扣，參與者之間相互合作、相互牽制；所有人連成一個整體；依賴于相互之間的溝通來推動。

透明的流程有助于管理者進行精準控制，確保所有的工作都在自己的控制之下，確保所有的溝通都更有針對性。明確流程運作時間，確保每一個環節在規定時間內完成。

第八章 抓住內核，避免走形式主義道路

【話說得多，并不意味著溝通效果就好】

高效表明信息傳播的速度要快，溝通的時間利用率要高；

有價值則表明溝通的內容必須是一些能夠產生作用的關鍵信息或重要信息。

執行追求的是效率

《今日美國》提出“一口之量”——任何信息的公布和傳播都要做到簡易，都要被濃縮成容易理解的精華。

麥肯錫“30秒電梯法則“——要求匯報工作的人在短時間內說出自己想要說的話，在短時間內將信息重點準確傳達給他人，并確保他人能夠聽懂其中的意思。

【溝通過程中不能敷衍了事】

團隊內部無法實現真正交流的原因及方法：

? 成員沒有歸屬感，也缺乏責任心——方法：提升溝通者的素養（責任感、危機感、榮譽感、歸屬感）。要經常對成員進行價值觀灌輸，強化集體主義精神和歸屬感；明確職責劃分，完善考核制度，養成對工作負責的好習慣；注意保障成員的利益，尊重成員的想法；實施民主制度，為成員提供表達和展示的機會，增強存在感和自我認同感。

? 成員之間缺乏最基本的信任——方法：重點偏向于人際關系的培養，建立默契和關注溝通的態度。

溝通者要找到那些值得信賴，且具有責任心的人進行交流

【改變老舊套路，追求新東西】

創新型溝通：

? 針對新事物進行交流：營造良好的溝通氛圍，鼓勵成員不要將目光局限于那些應存在的東西，不要將思維固定在普及了的事物上，更多地暢想一些新事物，開創新思路。

? 按照新思維進行交流：改變和突破原有的思維方式，盡量從不同的角度，以不同的方式去思考問題。在常規模式之外打開新的思路，找到新的解決問題的方法。

【不要為了開會而開會】

溝通的目的是為了發現問題、商討問題并解決問題。

管理者在溝通前應該對自己的話進行分析和整理，有價值的內容要進行整理強調，挑選重要信息或關鍵信息，老生常談的話題或無關緊要的內容可以一句帶過，沒有價值的信息盡量避免。

第九章 運用溝通工具，保證執行效率

【書面表達：重要事項的首要選擇】

優勢：全員發放，傳播范圍廣；信息記錄時間長，可以作為依據；文件化的信息具有制度化和權威性的特點。

原則：語言要嚴謹；注意條理和邏輯；精簡精確；注意格式。

【電話溝通：便捷和效率的代表】

衡量溝通效果的四個指標：方便性、及時性、有效性、可追溯性。

要領：長話短說，表達關鍵信息；禮貌用語，真誠對話；注意語速；工作時間不要太大聲。

【電子郵件：不可或缺的互聯網辦公工具】

注意事項：信息簡明扼要；及時對他人的信息做出回復；不要重復發送同一個信息；不要混合生活和工作內容；定期對信息進行整理。

【微信聊天：最時尚的溝通方式】

注意方法：上班期間不要玩微信；進行合理分類；注意清理和保存；重要機密不要聊；適當簡單的信息交流。

【幻燈片：會議室中的精確展示】

注意：文字、顏色、標題、項目符號、布局

第十章 制定清晰的目標和要求

【制定明確的目標】

SMART原則：

具體明確的：有具體的語言清楚地說明要求團隊達成的目標，指明準確的方向以及提供執行的著力點。包括——明確的項目（做什么），明確的衡量標準（怎樣才是達標），明確的措施和方法（具體怎么做），明確的期限（什么時候開始，什么時候完成），明確的要求和條件（需要何種資源）等。

可衡量的：相對明確的數據，作為衡量企業是否達成目標的依據。

可實現的：瞄準自己能夠做到的事情。

相關聯的：任何目標都不是獨立的，而是與其他目標發生聯系，某個目標的實現是以其他目標的實現為前提的。

有時限的：實現目標的一個約束和規范條件。

【一次只追求一個目標】

目標必須分清先后順序：管理者需要將不同的目標的執行計劃告知執行者。

每次談論一個話題：下達指令時，每次只談論一個目標或話題，讓執行者的思維和注意力集中在一個目標上。

每次只做一件事：一次只能做一件事，只能追求一個目標，只有做完一件事，才能做下一件事。

嚴格限制執行任務的時間

寫出兩個以上的目標就等于沒有目標！

【制定短期、中期、長期目標，確保按照計劃行事】

短期目標（一至兩年內）：是一些中長遠標的具體化、現實化和可操作化。屬于細化的目標，明確規定具體的完成時間，執行性強，具備可操作性；比較詳細，步驟清晰，且內容比較具體，確保執行者循序漸進，一步步完成目標。

中期目標（三至五年）：達成長期目標的中介目標。需要用明確的語言來定量說明；對目標實現的可能性做出評估；有明確的時間，且可適當的調整。

長期目標（五年以上）：個人、企業或其他機構通過實施特定戰略所期望的結果。為了指引個人或組織的發展，并決定了發展上限。明確、可衡量、通俗易懂，便于清晰理解、具備激勵性和挑戰性。

時間越長，執行力越容易受到影響，執行者通常無法保證自己在幾年時間內保持專注，而三種不同目標的設置有助于執行者保持執行的專注度。

【明確目標的主次和順序】

第十一章 高度協調，共同打造強大的執行力

【堅持分工合作，提升執行力】

每個人都要明確自己做什么，了解他人做什么，明確自己所做的事對他人工作的影響

確保所有參與者都能夠對大致的工作進行了解，對工作的目標也明確；管理者需要統籌全局，了解每個人、每個部門的優勢，需要做好資源的合理分配；強化成員之間的聯系，鼓勵大家進行溝通，并將自己的工作當成整個團隊工作的一部分。

【相互交流，協調彼此的工作風格】

平時多接觸、多溝通，熟悉彼此的工作風格；列出各自習慣的工作風格，然后進行協調；依據具體的工作情況而定；稱贊他人的工作態度，從而贏得他人的信任。

上下級之間的溝通方式，一般可以按照執行者的方式和風格去做；

對于一些錯誤或不合理的工作風格，管理者應該及時提醒；

同事間要坦誠溝通，互相尊重。

【把握一致的目標和方向】

為做好一個平衡，就需要想辦法進行溝通。溝通的目的就是統一目標和方向，讓所有執行者在同一個方向上發力。

涉及目標和方向的溝通會比較正式和嚴謹。重要的會議上提出或進行探討，一旦團隊最高層制定了目標和方向，需要制定相應的指導性文件和通知，然后發放和下達到每個層級、每個部門的每個員工手上。在具體的執行過程中，管理者需要及時進行監督，執行者也要定期進行信息反饋。

【強化新老員工的互動性】

新員工掌握了新的理論、新的技術 ，對于新時代的新事物理解也更深。老員工擁有更加豐富的經驗，可以將能力、經驗、文化和素養傳承給新員工。

由老員工擔任導師角色，納入到老員工的考核機制當中，新老員工搭配起來工作，安排內部新老員工的聯誼會。

【樹立榜樣，影響他人的行為】

? 在引導團隊成員作出正確決定，或執行某個任務時，不一定要親力親為，只要在內部成員中找到或塑造一個榜樣即可，當某個執行者表現出色且獲得認可時，他的成功會產生聯動效應，其他人也會被帶動起來。

后記 中國式團隊溝通

? 隊管理者喜歡單干，崇尚個人主義，推動獨裁管理

? 該——明確該如何簡明扼要地說明任務性質；明確以何種方式告知下屬做什么及如何去做；懂得如何更有效地鼓勵下屬完成任務；如何與下屬建立起和諧的、平衡的人際關系；如何探討意見；如何了解下屬的感情；如何委托自己的職責，讓下屬安然接受。

? 團隊中，只有相互了解，才能真正在工作中形成默契，并提升執行力。

我差不多有30%-40%的時間跟人打交道，進行交流、溝通，這是CEO非常重要的一個工作。

——杰夫 ? 伊梅爾特 通用電氣公司（GE）董事長兼首度執行官

如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那應該就是溝通，因為它是我們成功的真正關鍵之一。

? ? ? ? ? ? ? ——薩姆 ? 沃爾頓 沃爾瑪公司總裁