奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德(Patty McCord)談到了她的新書《強大》，以及她在建立強大的企業文化方面學到的東西。
在不確定的環境中運作。為了應對意想不到的挑戰和抓住新出現的機會，它們需要有一種平衡帶有責任的自由的文化。這是奈飛在迅速發展的組織中吸取的一個教訓，在這個組織中，員工們知道他們是如何為客戶和公司創造價值的。奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德(Patty McCord)在她的著作《強大：建立自由與負責任的文化》中表示，通過這樣做，它建立了一種創新文化-就像著名的奈飛文化甲板所描述的那樣-它的做法超越了員工留用、年度績效考核和獎金等傳統觀念。
在麥考德后來擔任顧問的時候，她發現創業公司比老而大的組織更有可能建立正確的團隊和行為，因為通常情況下，不必要的規則和陳舊的流程限制了創新。在最近的一次采訪中，她與沃頓知識在線分享了對人才管理的這些見解和其他見解。
下面是經過編輯的談話記錄。
沃頓知識在線：在我們談論奈飛之前，我只是想知道你是否可以談談什么定義了一個公司的文化。
帕蒂·麥考德：如果你想知道的話，我是個文化人類學家。這是人們講的故事。這是人們在沒人看到的時候操作的方式。這是你所珍視的價值觀。你知道你的同事也是如此。這是人們對行為舉止的期望，以及受到懲罰和回報的期望。
每家公司都有一種獨特的文化。例如，在零售業，你可以實時查看你的客戶在世界各地做什么的數據。連接改變了我們對工作和客戶的看法。這也影響到文化。我們現在所做的事情有一種之前不存在的即時性。
沃頓知識在線：現在談談奈飛，你認為是什么讓奈飛文化如此不同？
麥考德：老實說，我不知道這是否有那么大的不同。這是我們做的最重要的事情：我們只是把它寫下來。因此，里德（Reed ）[黑斯廷斯，奈飛的首席執行官]和我(在)另一家有著截然不同文化的公司一起工作。它演變成了我們大家似乎都擁有的通用公司文化。我們有相同的規則和過程，我們做事情的方式，每個人都一直這樣做。然后我們稱這些為“實務典范”，這就是我們相互復制時所發生的事情。
[在奈飛]，我們決定把它寫下來，并進行一些實驗。我們只是決定關注它。
沃頓知識在線：說到“寫下它”，我發現你的書和你的作品最有趣的地方當然是你在奈飛文化平臺上扮演的角色。你能告訴我們這是如何發生的，這是如何演變的，這在奈飛的文化塑造中扮演了什么角色？
麥考德：我們這么做有幾個原因。首先，里德和我沒有寫。這是當時我們與管理人員一起完成的一份合作文件。這也是一個PowerPoint演示文稿，所以它沒有刻在大廳的墻上，我們也沒有將它變成出版物。如果一個員工說，“你知道，我想我們可以在幻燈片17頁上說得更好，”那么我們就會修改幻燈片17頁。
每一章都建立在前面的章節上。第一部分是，“讓我們寫下我們在隊友身上所珍視的行為。”我想寫下“行為”而不是“價值觀”。這是一個重要的區別，因為價值觀是有抱負的。行為是你真正做的。因此，如果我們重視誠實，而你保守秘密，那么系統中的一些東西要么應該懲罰這種行為，要么幫助獎勵教你如何誠實地說話的行為。
下一章是關于高績效的，在我們大裁員之后寫的。我們在公司里只有很少的人，但都很專注。我們意識到，當我們有正確的人、正確的焦點和正確的期限時，人們就可以獨立運作。這是關于成年人的。是關于他們知道他們在做什么。這是關于有人對你需要完成的工作充滿熱情。
實現這一目標的實際基礎-每項工作都有高績效的員工-可能花了我和人力資源部四年左右的時間。我不得不放棄績效改進計劃，因為當你在執行任務時，這是一件愚蠢的事情。我(需要)經理清楚地知道將要完成的工作-而不是你在去年表現的那樣。然后，我不得不重新考慮是否要進行年度績效評估。
過程[也很重要]。你說：“我有一種自由和負責任的文化。哦，順便說一下，如果不征求財務許可，你就不能這么做。“這是直接矛盾的。這么多年來，我只是學會了（a）問個問題，（b）擦掉那些無關緊要的東西。合作的部分是，每當我們起草一個新的章節時，我們都會和大家坐在一起，說：“你們這些家伙怎么看？你認為真能這么做嗎？我們真的能做到這一點嗎？缺點是什么？我們該怎么想呢？“
整個文件花了10年時間才寫出來，我們在內部用它作為上崗文件。里德和我在工作的頭幾個月里，每10個雇員就會見一次面，我們會和他們一起到平臺上和他們討論這件事。
沃頓知識在線：自由和負責任的文化的要素是什么？你怎么解構這個？創造這樣一種文化有什么意義？
麥考德：我們非常重視自由。我們非常重視那些有良好判斷力和做出正確事情的人。我們希望人們能夠在大量的相關環境中做正確的事情，做出正確的事情是因為他們是擁有良好判斷力的聰明人。但是我們意識到，如果我們僅僅使用“自由”這個詞，它就意味著做任何事情的自由。我們并不是真的想讓人們有做任何事情的自由。我們把自由與責任結合起來。它還意味著可靠性和可交付性。
沃頓知識在線：你剛才說的行為和價值觀的區別也給我留下了深刻的印象。人們一直關注行為經濟學領域，在那里，你可以把人們推到重要的行為中，遠離那些效率較低的行為。你能給我舉一些例子，說明你可能做了些什么來鼓勵你重視的行為，并促使人們遠離那些沒有價值的行為嗎？
麥考德：我不是個自動推桿器。敏銳不是我的強項。對我們來說，更多的是花很多時間來弄清楚什么是好的，什么是可實現的。當你清楚需要做什么的時候，你就清楚了你通過做什么來為誰服務。你很清楚什么時候需要做這件事。通常這就是推動。
在奈飛，我們做了很多很多測試。但是我們有一些事情想要完成，并希望在某一天得到改進。起迄時間驅動行為。
沃頓知識在線：我也非常感興趣的是，你說過要根據你在平臺上概括的原則，與其他想要復制奈飛文化的公司交流。文化是一家公司可以通過自己的意志創造出來作為一種行動選擇嗎？或者你認為它必須與它作為自己歷史一部分而繼承的文化中的歷史遺產作斗爭？
麥考德：絕對是兩者兼而有之。遺產越長，歷史越長，習慣越深，就越難改變。一些非常大的公司問我，他們意識到他們不能創新，他們不再敏捷，他們也不靈活，所以他們現在想學習如何做到這一點。其中最難的事情之一是，在美國大型公司，尤其是企業全球性倡議中的每件事情。這里有關于價值觀一致性和同一性，我不認為這對我們有好處。在奈飛，我們將做A/B[選項]測試…看看哪一個行為得體。
這并不是說大公司不理解變革的必要性，因為他們確實明白。讓我們以銀行為例，金融科技公司正在擾亂許多大型銀行…他們想要轉型成為一只大獸。金融科技公司正在采用大獸的一小部分-“我將成為一個更好的肝臟，”或“我將成為一個更好的馬蹄。”[大銀行]很難將這些銀行分離成較小的實體。
沃頓知識在線：你如何創建一個團隊，既能團結一致地工作，又能感受到力量和動力-就像你在書中說的，你在奈飛做得非常有效？
麥考德：[我們]有時這么做，但并不總是這樣。當我們在奈飛被絆倒時，當事情很艱難時，當我們預測并確定了一個特定的方向-在旅程的中途，結果是錯誤的方向時-這在所有的公司中都會發生-你必須改變方向。這是每個組織都會發生的現實。但秘密在于，對于最終的游戲-你想要實現的是什么，以及為什么要做到這一點的問題是清楚明了的。
我稱它為“情景”，或不斷地情景設置。我[經常]告訴初創公司，“你的團隊中最重要的人之一就是你的首席財務官。”如果你能教公司里的每個人如何閱讀損益表，那么你的公司就有能力為你和他們的職業生涯提供服務。他們了解它是如何工作的，以及他們在組織中的位置。
沃頓知識在線：你寫過的那種文化在創業環境中更容易實現嗎？隨著公司規模、復雜性和規模的增長，這種文化會很難保持嗎？在什么時候，你需要規則，規章和政策來管理這個過程-而不是像你在書中所倡導的那樣免去它們？
麥考德：如果你處在一個像銀行、貸款、醫療或安全這樣的受監管的環境中，那么有一些規則和法規是非常關鍵的。
創業更容易的原因是你對實驗所持的態度更開放，而且你還沒有規則。你也沒有與規則相關的制度化行為。(有人可能會說)：“我知道這是個好主意，但你不能這么做，因為你必須先征得許可。”
大型機構面臨的問題是，不僅僅是存在規則，而且這是與制度相關的由來已久的行為。
前幾天我向一家公司進行了咨詢，我們討論的是它復雜的獎金結構。每個人都有自己的目標。他們的目標被推廣到團隊目標中，團隊目標被擴展到部門目標、子公司目標和總公司目標。然后進行了季度考評，以確定這些個人、團隊是否實現了他們的目標- 扯來扯去的話。接下來我們就得弄清楚要支付多少錢了。他們總是把100%的獎金付給每一名仍在崗的員工，而且他們已經有多年的獎金了。它被稱為“績效獎金”。當一切都說了又做了，你得到的獎金就是出現在工作崗位。
我讓他們深入研究和計算管理這個過程的成本，包括管理時間、執行時間、行政時間和軟件時間。(我對他們說)，“所有這些時間-不僅僅是錢-是人們不為你的客戶工作的時間。”這種活動實際上是缺乏回報的，或者沒有投資回報，。
沃頓知識在線：如果你有一個魔杖，你可以揮手處理這種情況，你會提倡他們做什么？
麥考德：我主張他們把它扔掉，看看是否有什么區別。把[獎金]放進工資里。一年內停止發放獎金。看看你所知道的世界是否會終結。我打賭你不會的。你要去…注意你將要注意的事情，去支付獎金。“我們的投資回報是多少？我們的成長如何？“你仍然可以關注這些事情而不把它變成一個過程。在大公司，最難的是不作為。
沃頓知識在線：做你所說的事情需要你所謂的“極端誠實”的實踐。我想知道你能不能談談這意味著什么，以及它在奈飛上是如何運作的。
麥考德：我從和我一起工作的工程師那里學到的。這是一種可以學會的行為。這里工程師們是這樣連線的：他們的世界是好是壞，是對還是錯，是黑是白，是0還是1。中間的任何東西都是可疑的。我通過嘗試和錯誤學到了，當我開始對他們講人力資源時，（就像）：“好吧，這個系統能夠賦予你權力，這樣你就可以完成任務，創造一個快樂和幸福的環境。”然后他們就會翻白眼。如果我把它解構，寫下這句話，然后再看一遍。我實際上什么也沒說。我學會了說他們的話。我學會了應用基于事實的、數據驅動的行為。
沃頓知識在線：專注于未來是否有助于建立自由和負責任的文化？
麥考德：當然。我對一群初創公司的CEO說，在你的公司里，最大的煙霧，或者說最大的潛在火災，是懷舊-想要它保持過去的樣子，希望文化保持原樣，想要保持它原來的樣子。你必須假設會有增長和變化。
(你必須)不斷地思考你將在哪里，你的客戶將是誰，你需要做什么不同的事情，你將如何擴大規模，以及世界將是怎樣的樣子。即使我們希望我們的公司保持不變，我們的客戶也不會。不管我們喜不喜歡，沒有我們世界都會往前走。
沃頓知識在線：看看人力資源部門的結構，你能識別出哪些元素已經過時，哪些是你應該扔掉的，哪些是值得保留的？
麥考德：我最喜歡的是年度績效評估。我認為它不是非常有效的。那需要一個大大的反思。另一個是獎金計劃。有一種假設認為人們工作是為了錢，許多研究表明，這在本質上不是講人們如何在工作中獲得滿足感。事實上，只是延遲的滿足感通常會讓人不開心。
我們所做的有些根本行不通。(例如)我們招募的方式相當陳舊。用技能和經驗來填寫一張表格，檢查表格中的所有框，雇傭一個已經滿足了表格上所有要求但不想做的人，這個想法真的很失敗，對吧？
我主張找出你需要解決的問題，然后雇傭那些想解決這些問題并且有能力解決問題的人。這是一種不同的評估方式，而不是只招聘有經驗的技術人員。
我們所做的幾乎所有事情都可以被更新。我看到很多(人力資源主管)說：“我們的職責是制定規則，強迫人們執行這些規則，否則，他們會起訴我們，做出不當行為，欺騙、偷竊和撒謊。”對于那些類型的人力資源部，我把他們引到停車場、汽車站或地鐵，我說：“真的嗎？所有那些在停車場里有車的人都來欺騙、撒謊和偷竊？哇-你在招募這些邪惡的人方面做得不太好。”
我們（還）必須消除那些我們一直在說的關于工作的神話，我們知道這不是真的。公司不會留你一輩子并且提供你無止境的職業發展。
沃頓知識在線：在我看來，在商業世界中，忠誠度并不是很明顯的證據。在我看來有價值的是對團隊的忠誠度和你努力招募來的人的忠誠度。你怎么決定現在是讓人走的合適時機？它們可能在其他地方茁壯成長，而不僅僅是在你帶他們到的環境中。
麥考德：有幾種邏輯的方法來考慮這個問題。其中之一是展望未來，并了解你需要在未來建立的團隊，并弄清楚這個團隊是什么樣子的，他們將完成什么任務，需要什么才能做到，以及起迄時間是什么？
說起來你是一家上市公司，你需要一個財務總監。你有一個會計專業的人想有一天成為一名財務總監，他們真的很聰明，也很有能力。但這并不意味著他們有一天不會成為首席財務官，但可能不會是在明年。這是你能做的一次完全誠實的談話。
第二種情況是，當一個人被一個機會或一件他們拼命想做的事情驅使時，他們想在你的公司里有機會，而你卻沒有。保留那個人就是一件錯事，即使他們很了不起。你不想要一個很棒的人不開心吧，因為有痛苦陪伴。
當你有一個配合默契的團隊，并且里面有合適的人的時候，…你不需要談論忠誠度。你甚至不需要談論敬業度。這叫做想要醒來，開始工作，和這些人一起解決問題。
這就是“忠誠度”這個詞開始體現家庭內涵的地方。作為雇主和雇員，混淆這些事情會傷害我們。雇員對雇主的期望太高，希望“照顧他們”，我們花了太多的時間來留住那些我們應該放了的人。
沃頓知識在線：不久前你提到了奈飛的一些失誤。奈飛的文化有哪些不利因素？你是怎么處理這些的？
麥考德：哦，他們有很多。自由和負責任的文化并不適合每個人。很多職能部門的人把護欄搭得很好。有些人喜歡很多架構，他們喜歡在架構內工作-尤其是在你職業生涯的早期。所以當你不知道后果是什么，你不知道墻在哪里時，你會無意間跳下懸崖。所以這很難。有來自其他僵化公司的非常資深的人加入到文化中去，對他們進行改編還是很困難的。
奈飛文化平臺的一個重要之處是，我們把它寫成了一份內部上崗文件。我們沒有寫公告。我們試過一些東西。有些效果很好，有些效果不太好。其中一些是成規模的，而有些則是沒有成規模的。但如果你不嘗試的話你就不知道了。
- 此文譯自《Learning from Netflix: How to Build a Culture of Freedom and Responsibility》（刊登于2018年5月29日）
- http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/how-netflix-built-its-company-culture/
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