在我們的生活和工作中，大家有沒有遇到?jīng)Q策錯(cuò)誤的時(shí)候？我就遇到過，比如我在設(shè)計(jì)的時(shí)候，理論想到的方法是這樣的，但是到實(shí)際制造過程中完全是另外一回事，所以就會(huì)后悔當(dāng)初的決策，如果換一種方法設(shè)計(jì)？如果找多點(diǎn)人討論？如果找有經(jīng)驗(yàn)的人幫我審核？那錯(cuò)誤的概率是不是要相對(duì)低一點(diǎn)。我們?yōu)槭裁从袝r(shí)候會(huì)作出錯(cuò)誤的決定。
因?yàn)橥ㄟ^對(duì)大腦的探索能辯別出四個(gè)陷進(jìn)，這四種情況會(huì)干擾我們的思維并讓我們誤以為自己觀點(diǎn)正確，然而事實(shí)并非如此。下面4個(gè)陷進(jìn)是導(dǎo)致錯(cuò)誤思維的根源，而錯(cuò)誤思維會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤決策。
未來不可測(cè)，如何保證決策的成功率？與其坐等成功，不如從防御做起。導(dǎo)致失敗的原因有很多，歸納起來只有4條：
一，誤導(dǎo)性經(jīng)驗(yàn)
20世紀(jì)80、90年代，克萊夫.湯普森爵士是歐洲最成功的公司之一，能多潔公司的CEO，湯普森為能多潔創(chuàng)造了獨(dú)特的企業(yè)文化，他關(guān)注市場(chǎng)，包括害蟲防治以及辦公室盆栽等，他成為著名的“20%先生”：成功讓公司利潤(rùn)的漲幅保持在20%。
到了20世紀(jì)90年代初，湯普森負(fù)責(zé)掌管能多潔已有十多年，這期間公司完成了130次收購(gòu)。他于1994年收購(gòu)了Securiguard公司，將能多潔的規(guī)模擴(kuò)大了30%，接著于1996年收購(gòu)了BET公司，這一次能多潔規(guī)模擴(kuò)大了一倍不止。
不幸的是大型交易并不成功，“20%先生”摔了個(gè)大跟頭，股價(jià)跌了一半，接著又跌了1/4.湯普森嘗試賣掉一些已收購(gòu)的公司，讓公司回到原點(diǎn)以恢復(fù)元?dú)猓菫闀r(shí)已晚。是什么導(dǎo)致湯普森改變了一向應(yīng)驗(yàn)的策略？他在想什么？肯定會(huì)有人給他提出合理的建議，告訴他存在的風(fēng)險(xiǎn)。股東們肯定也會(huì)向他提出尖銳的問題。湯普森為什么看不見自己要冒的這些風(fēng)險(xiǎn)，賭上自己一手經(jīng)營(yíng)起來的一切？
經(jīng)驗(yàn)的影響：湯普森可能有一個(gè)預(yù)判，那就是20%的漲幅目標(biāo)至關(guān)重要，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，他可以承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)。然而，看上去最符合湯普森想法的解釋應(yīng)該是他被經(jīng)驗(yàn)所誤導(dǎo)：他的模式識(shí)別導(dǎo)致他認(rèn)為大型收購(gòu)類似于自己過去10年里完成的諸多成功的小型收購(gòu)。同時(shí)，他對(duì)交易和承擔(dān)收購(gòu)帶來的風(fēng)險(xiǎn)都有著強(qiáng)烈的積極情感。
二，誤導(dǎo)性預(yù)判
史蒂夫.羅素是英國(guó)最大連鎖藥妝品牌博姿的聯(lián)合管理董事以及首席執(zhí)行管，他作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，多年來，“博姿藥妝”家喻戶曉，但是公司的主導(dǎo)地位讓其進(jìn)一步發(fā)展的空間受到限制，而且令人擔(dān)憂的是，超市連鎖店正在擴(kuò)大藥妝產(chǎn)品的規(guī)模，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。
“至少有十年，我一直相信博姿能夠從藥妝進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域”，羅素說道，“我能看到博姿為整個(gè)國(guó)家提供醫(yī)療服務(wù)的畫面，我所有的研究都在告訴我英國(guó)有額外醫(yī)療供應(yīng)的潛在需要。因此，我下定決心要實(shí)現(xiàn)它”。
羅素的計(jì)劃定位于博姿的醫(yī)療和美容業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上，他關(guān)閉了一些不相關(guān)的生產(chǎn)線，擴(kuò)大了醫(yī)療業(yè)務(wù)范圍，推出額外的醫(yī)療保健服務(wù)，比如牙科，手足病治療已經(jīng)旅行免疫服務(wù)。不幸的是盡管其醫(yī)療和美容地位穩(wěn)定，向服務(wù)業(yè)的擴(kuò)張策略卻失敗了。
為什么史蒂夫.羅素對(duì)服務(wù)業(yè)策略如此熱情？為什么面對(duì)質(zhì)疑時(shí)他還能處之泰然地“拼一把”？為什么他沒預(yù)料到破壞成功的執(zhí)行中的挑戰(zhàn)？羅素事后評(píng)論說：“問題出在了執(zhí)行上，我們對(duì)于如何讓這些服務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)作并不了解，我們不應(yīng)該什么事都全靠一己之力。”
三，不適當(dāng)?shù)膫€(gè)人利益
2001年，安然公司破產(chǎn)案，已經(jīng)成為國(guó)際上因過度謀取個(gè)人利益造成危險(xiǎn)的經(jīng)典案例。正如許多人認(rèn)為的那樣，安然公司是通過打造離岸公司網(wǎng)，來營(yíng)造一種比安然公司實(shí)際情況更有利可圖的假象。直到公司開始被卷入這種惡性循環(huán)，公司高管們不得不去隱藏這種實(shí)際情況與不實(shí)報(bào)道之間不斷增長(zhǎng)的差距。最后一切還是分崩離析了，股票價(jià)格暴跌，安然公司于2001年12月尋求破產(chǎn)保護(hù)。
安然公司的垮臺(tái)激起了巨大的憤怒，最令人憤怒的例子之一就是安然公司的首席財(cái)務(wù)官安德魯.法斯托伙同他的一些朋友，利用僅16萬美元的資金，在首輪投資中賺取了4200萬美元。這樣的事情并不只有法斯托一人，在安然公司股票價(jià)格達(dá)到歷史最高值時(shí)，安然公司的許多高管在明知公司虧損的情況下，秘密向外拋售他們的股票，而且還對(duì)外宣稱他們預(yù)測(cè)股票能夠突破更高的價(jià)格，讓投資者繼續(xù)搶購(gòu)，然后股票就開始下降暴跌。
無論人們認(rèn)為導(dǎo)致安然公司走向衰亡的原因是什么，他代表了一個(gè)標(biāo)志性的故事，故事所表現(xiàn)出來的是個(gè)人利益，以及個(gè)人利益對(duì)做決策所產(chǎn)生的有害影響。個(gè)人利益的影響是無處不在的，它能夠影響到深思熟慮。正直的領(lǐng)導(dǎo)做決策，即便我們努力避免它對(duì)我們所產(chǎn)生的影響，他還是能夠影響到我們的判斷。
四，不適當(dāng)?shù)那楦幸栏?/h4>
2005年3月，美國(guó)總統(tǒng)喬治.沃克.布什提名保羅.沃爾福威茨為世界銀行行長(zhǎng)。在與他商議合同時(shí)，沃爾福威茨就公開了他與沙哈.阿里.麗扎之間的戀愛關(guān)系，麗扎任世界銀行高級(jí)通信顧問，這層關(guān)系違反了世界銀行關(guān)于存在“真實(shí)或明顯”利益沖突的規(guī)定，因此，沃爾福威茨提出規(guī)避任何與麗扎有關(guān)的人事問題的決策。
但是道德委員會(huì)沒有在沃爾福威茨就任前給出裁決，委員會(huì)認(rèn)為他們之間不會(huì)存在直接或間接的督管關(guān)系，這樣他們之間就不會(huì)存在職業(yè)接觸。可是事實(shí)上，沃爾福威茨作為銀行行長(zhǎng)，的確是對(duì)麗扎有間接的監(jiān)督關(guān)系。
毫無疑問麗扎已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己艱難的處境，因此她想努力做一筆好交易，想要漲5萬美元工資，得到每年增長(zhǎng)8%的工資，以及在5年和10年里得到晉升的保證。委員會(huì)認(rèn)為這些要求一點(diǎn)都不符合規(guī)定，所以把麗扎提出的要求匯報(bào)給沃爾福威茨，沃爾福威茨逾越了自己的權(quán)限，強(qiáng)制要求委員會(huì)接受了麗扎的條款。委員會(huì)覺得比較難做，就把麗扎提的要求修改成：對(duì)于未來的晉升，麗扎將需要通過由她同事組成的陪審團(tuán)來評(píng)估。
沃爾福威茨對(duì)此還是不滿意，他給委員會(huì)的人發(fā)了一份通知，表達(dá)了他對(duì)整個(gè)情況的不滿，還爭(zhēng)論道他認(rèn)為自己不參加決議已經(jīng)足夠解決問題了，他好像沒有認(rèn)識(shí)到，觸發(fā)這一切問題的最初根源在于他想干預(yù)銀行的決定。更重要的是，正是由于他對(duì)麗扎的個(gè)人情感依附導(dǎo)致他做出了一系列不恰當(dāng)?shù)臎Q策。
情感依附是需要考慮的一個(gè)重要問題，它們給我們的生活帶來意義和快樂：我們對(duì)朋友們的情感依附，對(duì)家人們的情感依附，對(duì)地點(diǎn)的情感依附，甚至是對(duì)那些于我們而言有重要意義的物品的情感依附。
我們?cè)谏钪卸嗌贂?huì)遇到做決策的時(shí)候，那我們應(yīng)該怎么去避免呢？有哪些防御措施呢？
在《避開錯(cuò)誤決策的4個(gè)陷進(jìn)》書中經(jīng)三位作者研究發(fā)現(xiàn)了四種不同類別的防御措施。從自己不同的專業(yè)視角，解答了這一問題，作為世界上公司戰(zhàn)略領(lǐng)域的領(lǐng)軍研究者，安德魯知曉世界一些大公司的一些最重要決策。而悉尼的研究在于檢驗(yàn)失敗背后錯(cuò)綜復(fù)雜的原因。喬在攻讀博士學(xué)位期間潛心于決策研究，他還在波士頓咨詢公司工作了幾年，因此他既有學(xué)術(shù)熱情，又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這一點(diǎn)使他與眾不同。
一，經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)和分析
有一種防御措施是要為決策者提供新的體驗(yàn)，或新的數(shù)據(jù)及分析，這么做可以從源頭上降低做錯(cuò)決策的風(fēng)險(xiǎn)。
在商業(yè)中，有許多用于收集數(shù)據(jù)、擴(kuò)展經(jīng)驗(yàn)的方式，與關(guān)鍵客戶之間的商討，能夠?qū)π庐a(chǎn)品提供許多有價(jià)值的反饋。市場(chǎng)調(diào)查能夠評(píng)估進(jìn)入新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。還可以引進(jìn)顧問，一部分是因?yàn)樗鼈兊膶I(yè)技能和現(xiàn)成的人力，再者還因?yàn)樗鼈兿鄬?duì)而言比較客觀。
二，團(tuán)隊(duì)辯論和挑戰(zhàn)
進(jìn)行一場(chǎng)挑戰(zhàn)偏見的辯論，并不需要涉及很復(fù)雜的過程。可能就是指針對(duì)某一問題，與朋友或者同事簡(jiǎn)單的聊天。即使對(duì)方并不是這一問題的專家，辯論的過程也可以幫助你揭示一些假設(shè)和信念。在大型的組織中，精心策劃辯論和挑戰(zhàn)的典型方式就是組建決策團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)規(guī)模各不相同，可能從兩個(gè)人到許多人不等。
強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)需要強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。在決策過程中，如不能或不會(huì)移除受到影響的決策者是常有的事。那么就要利用一系列的工具和方法給他提供一個(gè)“極端的挑戰(zhàn)”。
三，管理
由管理團(tuán)隊(duì)來審批決策團(tuán)隊(duì)所提交的提議，決策團(tuán)隊(duì)的成員或許是由首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官組成，管理團(tuán)隊(duì)的成員可能是董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的董事會(huì)組成。在公司廣泛重組的案例中，決策團(tuán)隊(duì)可能是由人力資源部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下的，包括各個(gè)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)的工作。管理團(tuán)隊(duì)可能是由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的全部執(zhí)行委員會(huì)的委員。
管理團(tuán)隊(duì)是很重要的支撐，用于否決任何決策團(tuán)隊(duì)已經(jīng)通過的錯(cuò)誤決策。在決策團(tuán)隊(duì)中，不僅管理層的成員很重要，他們處理決策的過程也是很重要的。
四，監(jiān)控
監(jiān)控過程追蹤者決策過程，能夠鼓勵(lì)決策者在提出建議前進(jìn)行細(xì)致的思考。如果決策者知道結(jié)果將被記錄和宣傳，那么這就足夠使他們“三思”了。
監(jiān)控對(duì)于快速修正錯(cuò)誤決策也有幫助，例如，如果早期表現(xiàn)令人失望的話，后期的投入可能會(huì)減少。
在某些情況下，監(jiān)控過程是決策過程的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)部分——就像消費(fèi)品或零售公司進(jìn)行的市場(chǎng)測(cè)試，是對(duì)產(chǎn)品推出的監(jiān)控，并且根據(jù)市場(chǎng)測(cè)試的結(jié)果來調(diào)整他們的計(jì)劃。在其他情況下，某個(gè)特別設(shè)計(jì)的監(jiān)控過程適用于某個(gè)特殊的決策。
防御措施可以擴(kuò)大決策者的經(jīng)驗(yàn)，或者豐富他們可得的信息；它可以對(duì)決策的邏輯進(jìn)行挑戰(zhàn)和辯駁；或者如果早期成果不利的話，作為最后的手段，防御措施可以更容易改變決策。無論采取哪個(gè)形式的防御措施，都有相同的目的：減少缺陷決策的風(fēng)險(xiǎn)。
我們不能對(duì)所有的決策進(jìn)行保護(hù)，但是仔細(xì)考慮這些防御措施，可以極大地減少錯(cuò)誤決策產(chǎn)生的數(shù)量。這本書并不是告訴我們排除所有的風(fēng)險(xiǎn)，但是提高成功的概率是可能的。
