??文：胡老師（微信號：13809230069）
近日，亞馬遜要退出中國本土電商業務的消息甚囂塵上。從最初占中國電商市場15%的份額到如今不足1%，“富可敵國”的亞馬遜市值雖高達萬億美元，但在中國市場上還是出現了水土不服的現象。到底是因為主觀上的努力不夠，還是戰略性主動調整？離開中國這個電商大市場，亞馬遜還將去哪里掘金？
無獨有偶，我們隨便在網絡上搜索一下，發現是一連串的外企退出中國的名單：
曾經的外企風光無限
外企在剛進入中國前十幾年，可謂風光無限，高福利高待遇，出入5A寫字樓，嘴里操著流利的英語，大把出國培訓和出差機會，這些對于普通白領來說，有著致命的吸引力。
當時的外企很神秘，也很難進，只有top學校里的top學生才有資格進入面試并被錄用，自豪地拿著高薪，優雅地喝著咖啡，仿佛畢業的工作就該是這個樣子。
在流程制度方面，外企以規劃化，標準化的工作和管理流程見長，尤其信息化系統建設很先進，一般使用全球知名廠商的IT系統和軟件，ERP，CRM涵蓋范圍廣泛。而且，員工進入外企后，都能得到很多名目的培訓。
無論是薪酬福利，還是流程制度，表面都非常完美的外企，為什么這些年突然就風光不再了呢？其實，明白下面這個理論，我們就可以從一個特別的角度窺見一斑了。
激勵—保健因素理論
激勵—保健因素理論又稱赫茲伯格的雙因素激勵理論。這一理論是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出來的，又稱雙因素理論。根據赫茲伯格的雙因素激勵理論，決定員工績效的有保健因子和激勵因子。
赫茨伯格認為，那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做激勵因素，包括工作的成就感、挑戰性的工作、得到認可和贊美、增加工作責任、個人成長和發展機會等。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。
那些維護工作積極性的因素，稱之為保健因素，包括管理政策和制度、工作監督、與管理者及同事的關系、福利待遇、工資水平、工作安全性等，保健因素不起激勵作用，并不導致滿意，只能防止產生不滿意。
激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內容的，保健因素基本都是屬于工作環境和工作關系的。但是，赫茨伯格注意到，激勵因素和保健因素都有若干重疊現象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現為保健因素。
滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。赫茨伯格在研究中提出了調動積極性的新途徑，如對工作的興趣、能力的發揮、個人成長、理想實現等，這些因素對激發積極性會起著更本質，更自覺、更持久的作用。
激勵因素—保健因素理論給予啟示是，企業老板在建立健全經營管理者、人才、員工激勵和保障機制時，要正確處理好激勵和保障的關系。如果保障制度不能滿足他們的需求，可能使其產生消極的情緒和行為，所以必須重視保障機制的建設，以避免和減少不良情緒的產生。對激勵機制的各項制度，要不斷地進行強化，使他們充滿事業心和責任感，始終保持干事創業的高昂的工作積極性。要調動他們的積極性，不僅應加強物質激勵和保障激勵，更重要的是要進行精神鼓勵，給予表揚和認可，給他們以成長、發展、晉升的機會。
福利和獎勵的區別
所以，外企有再好的福利和制度，也不見得有用，我們要厘清福利和獎勵的區別。
福利是保健因子，人人有份，無論功過優劣，福利是與工作結果無關，給企業整體的作用：
1、企業調控人工成本和生產基金關系的重要工具;
2、樹立企業良好的社會形象;
3、提高企業美譽度。
公司福利對對員工是有一定影響的：
1、保護勞動者的積極性
2、有助于員工全身心的投入到工作中
3、提高員工素質
4、留住人才
獎勵是激勵因子，獎勵優秀的員工，其次激勵是針對做的好的結果才給的。這句話包含兩個層面的意思：
1、獎勵是以結果為導向的，有了公司要的結果，才能匹配相應的激勵；
2、獎勵不是所有人才有的，是給少數達成好的績效結果的優秀員工的獎勵
所以說，激勵與福利的本質區別是：
激勵是做到才給，福利是做沒做都要給。
激勵員工為自己而做的，福利是企業為員工而做的。
不給激勵的結果是員工可能不努力工作，不給福利的結果是員工可能放棄工作。
激勵是因果而異，福利是因人的層次、工齡而異。過度激勵可能轉為福利。
激勵越豐富，員工的斗志越高；福利越多，員工的歸屬感會越強。
總之，曾經風光無限的外企為什么會紛紛撤離中國，從內部分配角度來看，或許是高福利帶來的高負擔，人力資源由資本變成了成本。所以基于未來結果付費的薪酬激勵體系就顯得非常重要，正如下面這個績效體系一樣：
基于未來價值的薪酬激勵機制
變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式
不要給員工薪酬設置天花板，讓應該給予發揮的空間，讓他的收入取決于工作結果。很多企業，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。固定加薪是員工想要的結果，但于是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF薪酬設計步驟
第一步 ：崗位價值分析，
選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？
第二步 ：選取6-8個指標
可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。
第三步 ： 設立權重、定義
每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。
第四步 ：分析歷史數據
過去一年不同指標的數據如何？有哪些是企業需要改善的?
第五步 ：選定平衡點
設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
第六步 ：測算、套算
測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？
案例詳解：
1、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
??文：胡老師（微信號：13809230069）
作者簡介：
曾任世界五百強企業高管，負責企業薪酬績效管理和流程再造數十年；
現為企業問題診斷專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；
數十年KSF薪酬績效實踐者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！
