內容簡介

這是一本面向大眾讀者的勵志書籍，不過它并不普通，它不是那種道聽途說的常識的匯編，而是作者把多年企業管理實踐和研究中用到的縝密分析運用于對個人成功和幸福的研究，總結出了可以解釋我們的選擇與個人成功和幸福之間因果關系的理論。

作者簡介

克萊頓?克里斯坦森，哈佛商學院教授，五度榮獲“麥肯錫最佳論文獎”，榮獲2011年《哈佛商業評論》“當代50名最具影響力的商業思想家”第1名。著有《創新者的窘境》等七本暢銷書。

序能飛是因為有羽毛嗎

思考什么和如何思考的區別

本書的新穎之處在于告訴你當今的一些思想家是如何解決問題的，告訴你如何思考的方法，而不是直接告訴你思考什么的答案。有些所謂的專家只提供一些答案，告訴你如何獲得和尋找生命的意義，但是這些答案是否適合你就不得而知了。

安迪·格魯夫對我說：請告訴我們，你的研究對英特爾意味著什么，怎么才能幫到我們公司。我馬上回答說：我做不到，我不了解英特爾。我唯一能做的就是先向你們解釋理論，然后你們自己通過這個理論來判斷。

作為哈佛商學院教授，我曾無數次被別人問道他的公司采取怎樣的策略，對于這種類似的提問交流環節，我也曾思考多次。如果我直接告訴格魯夫該怎樣考慮CPU的業務，他就會疏于思考對于他而言什么才是最重要的，同時也會忽略他們公司自身所處的情況，甚至會到比我對英特爾公司了解還少的程度。

相反，我沒有直接給出答案，我只告訴他要如何去考慮問題。這樣一來，他就自己做出了決定，決定了要做什么，并以他自己的方式去做。這就是中國人所說的授之以漁而非授之以魚。

好的理論可以幫助我們進行歸類和解釋，最重要的是幫助我們做出預測，信息和數據只代表過去，根據過去的信息并不能預測未來。你一定不希望經歷多次婚姻才學會怎樣做一個好配偶，這就是為什么理論如此有價值的原因：它能解釋將要發生什么，甚至在你親身經歷之前就能告訴你將要發生的情況。

擁有羽毛和翅膀與能夠飛翔有很大的因果關系，但這只是表面現象，當人類按照他們認為成功的飛翔方式—綁上帶毛的翅膀從大教堂上跳下來，并用力拍動翅膀妄想飛起時，他們失敗了。人類并不是通過制作更好的翅膀來實現飛翔的突破，研究人員應該問：飛行員根據什么規則才能順利完成各種環境下的飛行？這才是好理論的特點—通過“如果..那么..”的表述方式給出建議。

理論對尋找幸福生活的重要性

綁上羽毛就能飛翔，這么容易的答案顯然是誘人的，但當我們看到這樣一些答案的時候，我們都應該清楚的意識到：這些看法是缺乏事實依據的。解決生活中的挑戰需要深刻了解是什么原因導致了什么結果。

如何確定你將獲得事業的成功

在你10歲的時候，有人問你長大了想做什么，那時似乎一切都有可能，宇航員、科學家、總統，總之怎么開心怎么回答。可是只有少數人志在必得，從不忘記要做對自己而言真正有意義的事情。隨著歲月流逝，大多數人把夢想丟棄了。我們將就著做一些因為錯誤理由選擇的工作，并且開始接受“從事我們真正喜歡的工作是不現實的”這一觀點。

戰略是什么？戰略最基本的意思就是你想實現怎樣的目標，以及如何來實現這個目標。在商界，戰略是受多方影響得出的結果，比如：對公司而言什么是重要的；面對機遇和威脅，公司會做出怎樣的反應；怎樣分配公司資源等，不斷把這些因素結合進來，最終得出它的戰略。

戰略管理的藝術并不是簡單抑制最初并沒有包含在計劃內的部分。在那些我們沒有預料到的機遇和威脅中，幾乎總有更好的選擇，我們要做出對自己最有利的選擇，然后再去管理和豐富我們的資源。

第一章?真正激勵你的是什么

更有激勵效果的動因理論

很多人相信如果你想說服別人按你想要的方式做事，只要你給錢，你就能在需要時讓別人按你的意思來辦事。要探索一個理論是否可信，最好的方法就是找出異常現象，即找出用這個原理無法解釋的現象。這種激勵論的問題在于，它們解釋不了，那些原本可以得到更多，但他們卻選擇了報酬非常少甚至沒有報酬的工作（慈善機構/軍隊）的人。

如果錢不是他們的動力，那么他們的動力究竟是什么呢？這里我們談談動機論，它認為物質激勵不是真正的動因。人們做某事真正的動因是：發自內心的想去做，這樣不論你身處順境還是逆境，動因都將持續。

動機論包含兩種不同的因素：基礎因素和動力因素。工作中，基礎因素不能達到我們的預期，會讓我們感到不滿。比如地位、薪水、工作條件等。如果工作的基礎因素得到了改善，你不會立刻愛上這份工作，最多是不再討厭它罷了。

與工作不滿對立的并非就是工作滿意，只是沒有不滿，工作滿意和沒有不滿是兩回事。解決了基礎因素如：舒適的工作環境，和同事融洽的關系等，如果沒有解決這些，你就會對工作不滿，但單有這些還不足以讓你愛上你的工作—它只能做到讓你不討厭這份工作。

在動力因素和基礎因素之間秋去

真正讓我們滿意并愛上工作的因素是什么呢？那就是赫茨伯格研究中的動力因素。動力因素包括：有挑戰性、獲得認可、責任感、個人成長。因為工作本身的因素讓你感覺做了對工作有意義的貢獻。動力因素很少與外在刺激有關，更多的是跟自己的內心和工作的內在狀況有關。

為什么有些人沒有找到讓自己有動力的工作呢？許多人把基礎因素當做選擇職業的首要標準，經常把收入多少看的很重。他們這樣做的理由很充分。我們都要養家，滿足親友的期望，或許還有自己的期望。以基礎因素選工作的初衷是為了得到更好的經濟回報，認為只有這樣才對得起自己的學位證書。

他們早期曾信誓旦旦說要換回自己真正熱愛的工作，幾年過去了，時間總是不斷的往后拖。“只要在等一年就……”或“除了這個我現在不知道還能干什么”同時，他們的荷包越來越鼓。但要不了多久，他們就會私下抱怨現在的工作了，因為他們意識到自己選擇這份工作的理由是錯誤的。更糟糕的是他們發現自己深陷其中，難以自拔了。

當基礎因素得到了滿足、追求扔停留在賺更多錢時，問題就出現了。我們應該明白，不是有些人與我們有什么不同，只不過是人們衡量是否有意義或開心的標準有差異。如果動力因素起作用了，即使賺不到大把的錢，你也會積極起來。

動因理論在意想不到之處起作用

我們原以為重要的是目的，現在才發現過程更重要。

如果你找到你愛的工作

如果你想幫助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的職業之一。找到你所愛的工作，你會覺得這一生沒有一天在工作。真正熱愛自己工作的人，會認為自己做的事情是非常有意義的，他們把最好的精力投入到工作上，所以做的很出色。這反過來也意味著他們將得到豐厚的報酬。

我們應時刻謹記：超過一定臨界點時，改善基礎因素，如錢、地位、薪水、工作條件等，都只是幸福的副產品，而不是產生幸福的原因。對大多數人來說，最容易犯的錯誤就是把重點放在努力獲得職業成功的有形陷阱里。

動因理論建議你：問自己不同類型的問題，而不是總問自己過去的問題。比如問自己：這份工作對我有意義嗎？這份工作將會給我帶來發展機會嗎？我會被賦予更多責任嗎？這些才是真正驅動我們的動力。一旦你清楚了這點，什么是工作中最重要的就會越來越清晰。

第二章 周密計劃與偶然機會的平衡

成功在你意想不到的地方

戰略選擇來自兩種源頭：第一種是預期機遇，可見并選擇去追求的機遇。（本田的預期機遇就是美國大型摩托車市場）當你在實施某項計劃、關注預期機遇時，就是在追求周密戰略。第二種是意外出現的，通常是正當你師徒實施周密計劃或戰略時，問題和機遇就同時出現了。（本田的大型摩托車出了故障并由此帶來的維修成本，意外機遇就是小型摩托車）

當公司領導明確作出追求新方向的決定時，應急戰略就轉變成了周密戰略。戰略管理的過程并沒有就此停下，而是通過一個個措施，不斷發展演變過來的。戰略不是對一些聯系不緊密事情的分析，即不是在一次高級管理層會議上，根據當時能獲得的最好數據及其分析來決定的，而是一個情況多樣、難以控制的連續過程。

面對機遇如何做出最佳選擇

在我們的人生和職業生涯中，不論我們是否意識到，都是在周密戰略和意外戰略間做決定，不斷行駛在前進的道路上的。沒有哪個方法一經提出就更好或更糟，而是要根據你走到哪個階段來決定。明白了這一點—懂得戰略是由這兩種截然不同的因素構成，并且明白環境會告訴你哪種方法最好—才能讓你更好的從不斷呈現的各種機會中做出選擇。

如果你已經找到一種事業出路，既能為你提供先決條件的基礎因素，又能提供動力因素，就適合做周密戰略。如果還沒找到這樣的職業，你就需要有應急戰略，可以采取另一種生活體驗，并隨著從每次經歷中學到的東西做出相應調整。再很快進入下一輪體驗中，如此循環，直到你的戰略開始運轉。

幾乎所有戰略都是周密戰略和意外機遇結合的產物，關鍵是要走出去，行動起來，直到你明白將自己的聰明才智、興趣和重點放在哪里。當你真正找到了合適自己的工作，就應該立即將應急戰略轉化成周密戰略。

“發現—驅動計劃”能幫你做出最佳選擇

理想的情況是你不需要讀完醫學院才發現不想做醫生，那要怎么做才能知道哪個機會適合你呢？有個工具可以幫助你測試戰略是否卓有成效，它要求你說出需要得到驗證的假設的條件。即哪些假設條件需要得到驗證，才能說明這個戰略有效。把假設條件列出來，想想它們是不是可控的。每次決策之前想想：需要被證實的最重要的假設條件是什么，從而確保你前面走的是一條現實可行的道路。

第三章?你的戰略與你所說的一致嗎

錯位激勵的危險性

如果你反復研究商業失敗的根源，就會發現急功近利的傾向居多，超過了靠努力獲得長期成功的傾向。為了把投資放在可以立即帶來回報的項目上，許多公司削減了對公司長期戰略至關重要的投資。

用心配置你的資源

要想了解一個公司的戰略，就要看他們真正實施的是什么，而不是看他們說要實施什么。看一個人的價值觀就要看他的支票簿存根，從支票存根上可以看出他資源分配的傾向，從而判斷這個人的價值取向。

這里有種方法能為我們的生活構建戰略投資框架：我們有資源（時間、精力、才華和財富），并試圖用它們來擴大個人生活的業務范圍，包括與配偶或其他重要人物的良好關系，事業有成等等。不幸的是你的資源是有限的，你該把資源用在哪里？

對于大多數而言，他們面對的危險時會在無意中把資源放在能取得立竿見影的效果的活動上，而這些活動往往與他們的目標沒有關系，這些人往往也難以實現自己的目標。他們總是優先做那些能立即帶來回報的事情，當他們獲得回報時，又把這些回報花在自己和家庭追求高享受的生活方式上。問題是，這些需求很快就會把個人資源配置的過程固定在原地不動。

為了有個令人滿意的個人生活和職業，他們專門做出能給家庭和孩子帶來更好生活的選擇，于是無意中忽視了配偶和孩子，因為把時間和精力花在這些關系上，不會立即給他們帶來成就感，而快速的職業通道就可以。

你可以忽視與配偶的關系，每晚回家后配偶和孩子就在那里，你期望二十年后你能說你有個好兒子，事情不會像你想象那樣發生，沒有付出怎么能有回報？盡管人們都認為家庭對自己來說很重要，但人們把越來越少的資源放在對他們而言最重要的事情上。

很少有人著手把資源放在他們認為最重要的事上，他們做出的決定看通常看似很有策略—他們認為只有小決定不會產生較大影響，所以不斷用這種方式進行資源配置。任何一個戰略都是從數百次日常決定中產生的，它是關于如何安排時間、精力和金錢的決定，是關于如何分配人、財、物的決定。每個決定都表明了你真正在乎的是什么。你可以盡情的談論自己的目標和戰略，但是如果你投入的資源和你的戰略方向不一致，這些談論都毫無意義。

第四章 時光在流逝，而你丟失了什么

從樹苗到樹蔭

《增長拐點的預警》：即使企業原有的生意興隆且日益發展，投資者也需考慮投資下一輪成長，給新項目留出時間找到可行的新發展戰略；隨著企業發展，原先的核心業務已經成熟并停止增長，投資者才意識到早在幾年前就應該投資下一個增長業務；投資者要求他投資的企業要越做越大，發展越來越快，這使得企業恣意冒進，追求錯誤的戰略。

只有當企業的主要業務倒下或停止增長，急需新的收入源泉時，人們才會意識到這種因果機制。如果一個企業一直都忽視投資新業務，直到它需要新的收入源泉和利潤源泉時才注意到這點，那就太晚了。

多留點時間陪伴親人、朋友

我們都有過被忙碌的朋友忽視的時候，也許你希望結交的友誼牢不可破，可以忍受這種忽視，但很少有這樣的情況。即使是最堅定的朋友也不會堅持太久，當不再堅持后，很多人就會把自己的時間、精力和友誼投資到其他地方，如果這樣，受損失的將會是他們自己。

你會習慣性的忍不住把資源投資到能夠給你快速帶來回報的地方，你的家人朋友很有有人會讓你去關注他們，因為他們支持你的事業，這兩種力量加起來就讓你忽視了世界上你最在乎的人。但要建立和諧滿意的關系就得從一開始做起。如果你不去培養、發展這些關系，他們就不會在那兒了—不會在你經歷困境和挑戰時支持你，也不會變成你幸福生活最重要的源泉。

第五章　奶昔被雇來做什么

需要完成的工作理論

我們之所以要購買產品和服務，是因為我們其實需要購買產品來完整某項特定的任務。這種導致我們購買某種產品的機制就是：我要需要完成一項任務，這個產品能幫助我達成這個目的。當一個公司了解到人們在日常生活中需要完成某項工作而開發了相應產品，使得用戶可以很好的完成自己的工作，那么客戶無論什么時候需要完成這項工作就會很自然的想起該產品。

再便宜點？還是再大點？

快餐店想增加奶昔的銷量，進行客戶調研：怎樣改進奶昔，你才會買多些呢？根據收到的反饋信息進行改進，奶昔是越做越好了，但銷量和利潤都沒得到增長。我從一個完全不同的角度來看待這個問題：人們生活中出現什么樣的任務需要完成時，才會促使他們來這家餐館“雇傭”奶昔？

一半的奶昔是早上賣掉的，幾乎都是打包帶走的。顧客要客車上班，路上無聊需要有事情打發時間，而且還有一點餓。中午和晚上的奶昔是爸爸買給孩子的，但孩子喝得慢爸爸又會變得沒有耐心。知道了奶昔被用來做什么，想改進它就簡單了。對于早餐奶昔簡化付費流程，使其更濃稠；下午的奶昔，做小一點不那么濃稠，讓孩子可以快點吃掉。只有真正明白客戶要完成什么工作的時候，項目才能開始啟動。

你是被雇來干什么的

就像那些買奶昔的顧客一樣，你和妻子不可能總是說出你們各自試圖去做的基本工作是什么。你要設身處地的站在她的角度為她著想，重要的是，你的配偶正試圖去做的工作通常與你認為她應該想做的事不同。許多建立在無私奉獻基礎上的婚姻之所以不幸，是因為他們只給對方自己想給的自己認為對方想要的東西。在尋找幸福的夫妻關系時，如果沒有關注到對方最需要我們做的工作是什么，只會收獲挫折感和困惑，因為我們努力錯了。

犧牲和付出能使承諾更關系更牢固

通向幸福婚姻的道路是找到你想讓她幸福的那個人，她的幸福值得你付出。如果是因為相互理解，做彼此要完成的工作而深深愛上對方，那么讓關系變得牢不可破的途徑就是為對方付出的程度。做出犧牲能使承諾的關系更牢固，不僅限于婚姻。

要了解對你最在乎的人而言什么東西最重要，最好的方法是問自己：我的伴侶最需要我做的是什么？這回給你提供正確角度分析問題的能力。你可能會認為這種方法在現實中會導致抱怨，因為顯然一個人為另一個人放棄了一些東西，但恰恰相反，為值得的東西做犧牲，你會變得更加投入。

第六章　你的孩子還是你的嗎

戴爾外包帶來的悲劇

戴爾為了提高凈資產收益率（不是通過增加收入，而是從資產負債表中清除資產），逐漸把生產過程全部外包給了華碩，以至于華碩成立了自己的電腦品牌。

了解你的能力

如果戴爾早知道會帶來什么后果，他們一定會謹慎考慮華碩的提議，但他們如何提前預知后果呢？答案是，要清楚自己能力。你需要了解什么是能力，哪個對你的未來而言更關鍵，知道哪個應該自己保留，哪個不太重要。

資源、應用流程以及組織行為優先順序是決定一家企業能做什么以及不能做什么的三大能力，綜合考察這三種能力是評估一家企業能實現什么和不能實現什么的關鍵。能力是動態的，是經過一段時間形成的。

三種能力中最有形的是資源：人力、設備、技術、品牌、現金等。企業通過員工將資源轉化為具有更高價值的產品和服務，員工進行互動、協調、交流以及做決定的方式就是應用流程。通過應用流程，人們可以利用資源解決更加復雜的問題。應用流程包含：生產產品的方式、市場調查的方法、預算的方法、員工發展等。可以理解為企業做事的方法。

組織行為優先順序，是企業行為價值取向，它告訴企業如何決策，并為投資什么和不投資什么提供清晰的指導。每個級別的員工都會做出具有優先順序的決定。公司壯大后，管理層不可能實時監督每個決定的形成，確保員工能夠做出符合公司戰略方向的決定就顯得更加重要。

不要將未來外包出去

首先，你需要對供應商的能力有一個動態的認識，必須假設他們也會改變，不應只關注他們在做的事，應該關注他們正在努力想做的事。找出你在未來想取得成功所需的能力，把這些能力掌握在自己手中，否則就是把自己的未來交給別人。

第七章　經驗學校

他們確實是最正確的員工嗎

正確特質思維列出了與成功相關的技能，尋找有正確特質的人就看他們是否擁有羽毛。經驗學校理論關注的是他們真的飛翔了嗎？如果飛了，那是在什么樣的情況下。這一模型幫助你確認某人是否在早期的工作中解決過的問題與現在需要解決的相類似，根據之前提到的能力理論，這就是應用流程能力。

管理能力使在生活中培養和塑造的。一個具有挑戰的任務、一次領導項目的失敗、一次新領域的任務，都是經驗學校的課程。領導者具有或缺乏的技能很大程度上依賴于他們上過或者沒上過的課程。

為你的經驗課程做好計劃

在經驗學校學習正確的課程將幫助我們在所有情況下提高成功的可能性。“要想成為以為有能力的、成功的CEO，我需要學習和掌握什么？我不會根據工作所提供的報酬和聲望來做決定，相反，我會考慮某項工作能夠為我帶來我所需要的經驗。/*me too*/

第八章　家庭文化

文化如何在一家公司中形成

文化，是人們朝著一個共同目標一起工作的方式，這種方式一致依賴被大家所沿用并一致行之有效，以至于人們根本不會想到要以另一種方式去做事。特定文化一經形成，人們就會自動的去做要取得成功需要做的事。

這種文化不是一夜之間形成的，它是在共同工作中不斷積累的結果，對于一家公司來說，就是員工在共同解決問題的過程中確定什么方式更行之有效的過程。

問題出現時，要做的不僅僅是解決問題本身，還要在解決問題的過程中明確什么是重要的，用前面有關能力的章節的話來說，他們在這個過程中形成了對公司價值取向的理解，并學會如何去實踐這一價值取向。文化會成為員工在面臨選擇時遵循的規章或指南。

第九章　僅此一次的錯誤

邊緣思維的陷阱

當一個企業面臨一項針對未來革新的投資時，它會反復研究數字，并從現有的業務出發去決定如何進行投資。從這些數字出發，一旦發現投資的邊際收益沒有邊際成本多，它就很有可能放棄投資。這就陷入了邊際思維的陷阱。

你可以計算出投資的直接成本，但很難準確計算不投資的代價。當你認為投資新產品的收益不夠大，而你也擁有一種受歡迎的產品時，就不會考慮到未來會有人將新產品引入這個市場。你假設其他東西都會永遠跟現在一樣，尤其是銷售老產品的利潤會保持下去。這是導致許多成功企業放棄投資未來并最終失敗的普遍原因。

對于個人來說也是同樣的道理，避免人生中出現讓步帶來的后果唯一的方法就是堅決不讓它開始。避免自己后悔的最好辦法是什么？那就是多年前，當你第一次面臨選擇時，不要跨出第一步。面臨選擇時，想象你說做的每個決定都符合當初下決心永遠要堅持的原則，可以更容易阻止你做出最終讓自己后悔的決定。