每個公司都在琢磨如何滿足絕大多數(shù)用戶的需求,如何打造一種與眾不同的、能夠長久銷售的產(chǎn)品和服務(wù)。真正的需求，潛藏在人性因素和其他一系列因素的互相關(guān)聯(lián)之中。
1 看似無關(guān)的因素左右產(chǎn)品成敗
除非做到天時地利人和，否則一款產(chǎn)品是不可能成功的。
在Kindle出現(xiàn)之前，索尼就已經(jīng)在做電子書了。索尼當(dāng)時和日本10大出版社進(jìn)行談判，討論如何與索尼合作，為Librié打開電子書新市場。Librié成功與否，關(guān)鍵就在于日本圖書業(yè)是否支持。日本出版商們認(rèn)為Librié的成功，很可能會直接導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)紙質(zhì)印刷品的衰落。因此，他們對電子書這個概念深惡痛絕，害怕會因此失去對自身產(chǎn)品的控制權(quán)，甚至連中間人的地位都有可能不保。于是，出版商們決定，不惜一切力量，開展打擊電子書的行動。而整個行動的第一步棋就走出了陽奉陰違的日本特色：表面大力支持，背后暗藏殺機。10位出版商中，每一位都同意為索尼提供100本圖書。1000本書聽起來不少。但是，隨便走進(jìn)一家書店，就會發(fā)現(xiàn)，1000本書不過是書店的冰山一角，最多，也只能提起顧客5分鐘的興趣，瀏覽完這1000本書，顧客就不會再回頭了。而且Librié需要連到計算機上，才能進(jìn)行圖書下載，這已經(jīng)為用戶制造出了麻煩和不便。更煩人的是，一本電子書的所有權(quán)只有短短6天時間！相比之下，這些都算不上什么大問題。真正致命的打擊，還在于日本出版商的消極抵抗。
作為一部閱讀設(shè)備，與索尼閱讀器相比，Kindle并沒有多少出彩之處。Kindle的優(yōu)勢可以從無線上網(wǎng)下載圖書開始講起。這正是之前所有的電子閱讀器未能做到、卻十分關(guān)鍵的一個功能。使用設(shè)備的過程中，每一個附加的步驟，每一個多余的限制，每一個額外的部件，都會降低這款產(chǎn)品的魔力。更為重要是亞馬遜無人能敵的巨大電子圖書數(shù)量了，與幾乎每一家大型出版商都建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系。在Kindle上市的那天，就有88000多本電子書隨時可供下載，是索尼圖書量的4倍還多。更為便捷的是，讀者只要擁有亞馬遜的賬號，輕點一下按鈕就能完成購買。
拿著Kindle，你看不到無線上網(wǎng)，看不到亞馬遜與出版商之間的關(guān)系，看不到龐大而便捷的在線書店。但是，所有這些無影無形的背景因素，卻擁有強大的力量。
2 讓“潛在”需求變?yōu)椤罢嬲毙枨?/b>
大多數(shù)人對產(chǎn)品都會持觀望態(tài)度，只有找到那根關(guān)鍵杠桿，才能激發(fā)人們采取行動，把觀望著轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻簟?/b>
對于現(xiàn)在習(xí)慣了在線觀看視頻的人來說，可能不太熟悉在線訂購光盤業(yè)務(wù)。美國當(dāng)時流行在線下門店租賃電影光盤，但是人們會經(jīng)常忘了歸還光盤而交罰金。奈飛推出了會員收費模式，只要支付一筆固定費用，沒有遲還罰金。不過客戶聽說這家公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)后，基本都沒什么反應(yīng)。
奈飛在舊金山灣區(qū)的滲透率（2.6%的家庭）是全國所有地區(qū)中最高的。有人說，“奈飛的總部就在灣區(qū)。可能我們的員工經(jīng)常跟人說起奈飛，然后他們的朋友和鄰居就會來注冊。”（當(dāng)時在奈飛工作的人還太少，不可能產(chǎn)生這么大的影響力。）
有人說，“灣區(qū)全是高科技人才。他們懂得如何利用互聯(lián)網(wǎng)，也愿意在網(wǎng)上購物。”（其他一些地區(qū)也有技術(shù)型人才大量聚集，但那些地方卻沒有人對奈飛趨之若鶩。）
有人說，“灣區(qū)是個比較富裕的地方。說實話，奈飛是個奢侈品，而不是生活必需品。也許，有錢沒處花的人才愿意在電影上消費。”（沒錯。但是，在紐約、波士頓和其他一些美國城市中也有很多有錢人，他們卻對奈飛提不起興趣來。）
有人說，“也許是因為灣區(qū)在加州的原因。這里是電影業(yè)的故鄉(xiāng)！我敢肯定，這個地區(qū)有很多的電影愛好者。”（基于這樣一個邏輯，洛杉磯應(yīng)該是奈飛最大的市場才對，可事實上卻落后舊金山一大截。）
在爭論不下的情況下，公司決定進(jìn)行用戶問卷調(diào)查，灣區(qū)客戶的有效問卷顯示，與其他地區(qū)相比，這一地區(qū)有且只有一個不同之處。這是個重大發(fā)現(xiàn)，僅憑這一點，就完全可以解釋注冊率的差異問題。灣區(qū)幾乎所有奈飛用戶都反映，收到影片的速度很快，而其他地區(qū)的用戶卻沒有這種體驗。也就是說，灣區(qū)用戶如果如果周一早上把看完的電影通過郵寄的方式還回奈飛的話，那么周二就能送達(dá)公司倉庫。客戶預(yù)訂的下一部電影會在同一天寄出，周三抵達(dá)客戶家。周轉(zhuǎn)一圈還不到48小時。相比之下，而其他地區(qū)的用戶，就要等上四天、五天，甚至六天的時間，才能拿到新電影。在這段時間里，用戶會漸漸淡忘奈飛，因為根本無從得知哪天才能收到預(yù)訂的新電影。找到了這個關(guān)鍵點后，奈飛開始大舉擴張自己的配送中心，用戶數(shù)量也大幅提升。
聽說過一件產(chǎn)品，與實際購買這件產(chǎn)品之間的差距，就是需求激發(fā)力。激發(fā)力通過使客戶克服舊有的慣性，同時強化產(chǎn)品的魔力來發(fā)揮作用。某些激發(fā)力把重點放在了強化魔力產(chǎn)品的具體功能上。例如，提高產(chǎn)品價格、使產(chǎn)品在使用上更為方便、或更加易于訂制。另一些激發(fā)力旨在引起消費者的情感共鳴：絕妙的廣告、推廣、促銷手段，或是口口相傳的營銷活動都可以達(dá)到這樣的效果。有些激發(fā)力通過為消費者提供親自測試產(chǎn)品性能的機會來提高購買率，例如贈送樣品、免費試用或打折會員制等。為產(chǎn)品的魔力帶來持續(xù)影響的激發(fā)力，要比那些一帶而過的激發(fā)力更為強大。
3 解決顧客沒開口告訴你的困擾
幾乎每一款產(chǎn)品都有缺陷，因此使用過程中會有各種的麻煩。問題就是機會，找到了隱藏在麻煩背后的問題，就找到解決問題的關(guān)鍵。
對于華爾街證券交易員來說，若想在華爾街取得成功，在第一時間把握重要的信息至關(guān)重要。你要比街對面甚至全世界各個角落的交易員能夠更加快速地捕捉到市場動態(tài)趨勢、價格變化，以及不平衡和異常的現(xiàn)象。90年代的華爾街，交易終端都特別的專業(yè)，必須具備特別的專業(yè)知識才能操作，而且，總會有各種各樣的使用問題。曾經(jīng)有個華爾街的交易員抱怨說交易設(shè)備顯示的字幕和數(shù)字太小，根本看不清，按鍵也太小，他的大手根本按不到。問題很簡單，可對于交易員來講，一個小數(shù)點的錯誤就會造成百萬美元的損失。
這位交易員就是彭博，傳奇從這開始了。彭博憑借自己的工程學(xué)背景，研究如何利用計算機減少證券交易過程中的麻煩，甚至是對顯示屏上文字的易讀性和鍵盤上按鈕的大小。彭博向每位交易員提供全世界200家交易所和上千家研究機構(gòu)的數(shù)據(jù)庫，使交易員能夠即時獲得匯集于一處的所有信息。這些服務(wù)消除了投資決策過程中浪費時間的步驟，大大減少了交易員的麻煩。最終，彭博成為了全球交易員不可或缺的工具。
4 一次增加一類顧客
沒有一款產(chǎn)品適用于所有用戶，必須實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，精確的滿足各類用戶的不同需求。
每年，成千上萬的古典音樂新手被勸說著第一次走進(jìn)古典音樂會的大門。然而，這些初次走進(jìn)古典音樂大門的人，卻很少會再來。如果有人勸說他們再次去欣賞古典音樂，他們就會用漠然地聳肩，甚至直接用不友好作為回應(yīng)。
研究發(fā)現(xiàn)，在第一次聽音樂會的客戶人群中，流失率達(dá)到了不可想象的91%。交響樂聽眾分為幾類差異十分明顯的群體，其中包括：
●“核心聽眾”：音樂廳的注冊會員，年年都聽很多場音樂會；
●“嘗試聽眾”：第一次來音樂廳的人，只出席過一次演出；
●“不表態(tài)聽眾”：某一年來過兩三次音樂廳的人；
●“特殊場合出席者”：每年只來一兩次音樂廳的人，但年年都來；
●“茶點式聽眾”：多年來堅持購買小型音樂會注冊會員的人；
●“高潛質(zhì)聽眾”：出席很多音樂會，但卻尚未注冊為會員的人。
以上6種不同類型的客戶，對門票的貢獻(xiàn)也有著鮮明的差距。在波士頓，“核心聽眾”只占客戶總數(shù)的26%，卻購買了所有門票的56%。而“嘗試聽眾”是全體客戶的37%，卻僅僅購買了11%的門票。核心客戶代表著“今天”需求的關(guān)鍵。雖然他們只是聽眾總數(shù)的1/4，卻帶來了交響樂團(tuán)收入的一半以上，也令古典音樂能繼續(xù)存在于美國社會之中。因此，問題不是泛泛而談“降低流失率”或“保持更多的客戶”，而是非常具體地將“嘗試聽眾”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安椟c式聽眾”或“高潛質(zhì)聽眾”，并最終轉(zhuǎn)化為擁有寶貴價值的“核心聽眾”。
識別并消除那些令“嘗試聽眾”失去興趣、不想再次光臨的絆腳石，很可能就是打開未來需求的關(guān)鍵。利用在線調(diào)查和其他考察客戶行為的測試方法，結(jié)論非常精彩，同時也帶著反直覺的特征。原來，諸如本地交響樂團(tuán)的聲望和演奏水平這樣的因素，對于吸引“嘗試聽眾”再次光臨來說，并不是十分重要。同樣，音樂廳的建筑風(fēng)格、欣賞當(dāng)代音樂的機會以及點心的種類等，也沒有當(dāng)初想象的那么重要。那么，真正起到?jīng)Q定性作用的，到底是什么呢？在所有重要因素中排名第一的，是停車位。在家和音樂廳之間往返自如而不用受尋找停車位的困擾，即最為強大的影響力，也是針對嘗試聽眾的最關(guān)鍵的需求激發(fā)力。核心聽眾中的長期會員早就自己找到了解決交通問題的辦法，將停車的問題從他們的麻煩地圖中自行去除掉了。但是對于“嘗試聽眾”來說，停車卻是一個巨大的麻煩，大到足以讓成千上萬的人拒絕成為交響樂團(tuán)的注冊會員。
對于很多交響樂團(tuán)來說，解決掉這個麻煩十分簡單，只要和附近的停車場談個優(yōu)惠價，再在門票上標(biāo)明具體的開車路線即可。然而，這看似簡單的步驟卻是具有強大能量的需求激發(fā)力。
