1-管理工作的目標(biāo)，應(yīng)該基于員工的 “ 進(jìn)取心 ” ，而不是直接瞄準(zhǔn) “ 幸福感 ” 。

“進(jìn)取心”是管理活動(dòng)的源頭，“幸福感”是管理活動(dòng)的結(jié)果。管理工作，應(yīng)該看重源頭，而不是結(jié)果。這是其中一個(gè)原因，還有一個(gè)更重要的原因是，“幸福感”靠不住。

2-“幸福感”是靠不住的：

A.幸福感是一種自我比較，跟過(guò)去的自我比要有改善。困難點(diǎn)在于，一旦你的幸福感達(dá)到一個(gè)峰值，后面的幸福水平如果低于這個(gè)峰值，你的感受是黯然失色的。

B.幸福感還涉及到人和人之間的比較。自己變好，很多時(shí)候不重要，重要的是，別人一定不能比自己好，這樣才更有幸福感。如果大家一塊變好，人們往往不會(huì)獲得應(yīng)有的幸福感。

研究表明，幸福感是一件很難說(shuō)得清的事情。所以，管理者不應(yīng)過(guò)多地關(guān)注員工的幸福感，并且被這種幸福感牽著鼻子走，這樣一來(lái)，管理工作很可能會(huì)本末倒置。

3-執(zhí)行的邏輯，是你要有明確的任務(wù)，而且這個(gè)任務(wù)能相對(duì)清楚地描述出來(lái)，并且在一段時(shí)間里不變。

4-德國(guó)學(xué)者邁克爾?弗里斯教授“進(jìn)取心”理論：

弗里斯把 “ 進(jìn)取心 ” 定義為 “ 一種自我啟動(dòng)的工作行為 ”，員工可以在這種“進(jìn)取心”下發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極主動(dòng)地克服困難。克服“完成任務(wù)”的心態(tài)，變“被動(dòng)工作”為“自我啟動(dòng)地工作”。

如何建立員工的“進(jìn)取心”呢？

A.培養(yǎng)員工的“自我啟動(dòng)”意識(shí)。要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)有激勵(lì)的制度環(huán)境，激勵(lì)、支持員工的進(jìn)取心，讓員工能夠參加到正式和非正式的業(yè)務(wù)活動(dòng)中來(lái)，需要他呈現(xiàn)出一種主動(dòng)的狀態(tài)。

B.培養(yǎng)員工的先動(dòng)性，讓員工不覺(jué)得自己老是在多事。要用制度和文化來(lái)鼓勵(lì)他們有預(yù)見(jiàn)性，并且把預(yù)見(jiàn)性的事情提前想到，提前作準(zhǔn)備。

C.保護(hù)有進(jìn)取心的員工。這些員工不討人喜歡，會(huì)對(duì)現(xiàn)狀或者是大家熟悉的東西進(jìn)行挑戰(zhàn)，總是挑起事端，而且進(jìn)取心越高的人反叛性越強(qiáng)。這些人對(duì)于組織的長(zhǎng)期發(fā)展，是非常必要的，要善待這類(lèi)員工。

5-管理者要努力建立一個(gè)能夠激發(fā)人的“進(jìn)取心”的管理框架，增加員工在企業(yè)工作流程中的參與程度。

---------------分--------------割---------------線---------------

今天跟一個(gè)創(chuàng)業(yè)者聊到了新創(chuàng)公司的員工管理和激勵(lì)問(wèn)題。公司去年成立，招聘的全部是剛剛畢業(yè)的93/95后員工，他在公司里面倡導(dǎo)了一種“狼性”的競(jìng)爭(zhēng)和生存文化，制度建設(shè)處于起步階段。

在公司創(chuàng)立之后，他和員工都承受了巨大的經(jīng)濟(jì)和心理壓力，公司成立一年多，業(yè)務(wù)漸漸完成布點(diǎn)，出現(xiàn)了由點(diǎn)到面的可喜局面。在“基薪、高提成”的收入模式下，員工能堅(jiān)持一年下來(lái)，凝心聚力一心做業(yè)務(wù)，實(shí)屬不易。

聊天過(guò)程中，我最感興趣的是，90后，尤其是95后員工的管理問(wèn)題。不夸張地說(shuō)，這是一群“經(jīng)驗(yàn)為零、潛力無(wú)窮”的職場(chǎng)新勢(shì)力。對(duì)“經(jīng)驗(yàn)為零”，幾乎沒(méi)有太多異議；但“潛力無(wú)窮”，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)卻是一個(gè)考驗(yàn)。如何辨識(shí)潛力，如何打心底里面認(rèn)可面前這個(gè)人擁有潛力，更重要的是，如何激發(fā)員工變潛力成即戰(zhàn)力，這考驗(yàn)著管理者的水平。建議可從如下幾個(gè)角度進(jìn)行考慮：

1、 環(huán)境的開(kāi)放度和容忍度

企業(yè)組織對(duì)”正確行為”以及“正確方法”的看法和定義，對(duì)“創(chuàng)新”的支持程度，對(duì)“錯(cuò)誤”的容忍程度，都會(huì)通過(guò)管理者的言行或是企業(yè)文化反映到員工的行動(dòng)上面。

企業(yè)認(rèn)定員工做事的出發(fā)點(diǎn)是否可被接受？在此前提下，企業(yè)對(duì)員工工作的結(jié)果如何評(píng)價(jià)？尤其是對(duì)不夠理想的結(jié)果如何評(píng)價(jià)？根據(jù)“強(qiáng)化理論”，任何正當(dāng)?shù)男袨楸还膭?lì)，正當(dāng)行為會(huì)更多出現(xiàn)；任何正當(dāng)行為被否定，采取正當(dāng)行為的動(dòng)力就會(huì)被逐漸弱化。反之亦然。因而，定義“行為標(biāo)準(zhǔn)”，并對(duì)行為結(jié)果有持之不變的評(píng)價(jià)體系，是管理者首先需要面對(duì)的。

在這方面，管理者要嚴(yán)格控制“自戀情結(jié)”，隨時(shí)克服“我是對(duì)的”以及“我比你強(qiáng)”兩種心態(tài)，以包容和接納的心態(tài)對(duì)待員工的行為和內(nèi)在需求。

2、 員工的自我啟動(dòng)意識(shí)和先動(dòng)意識(shí)

“自我啟動(dòng)意識(shí)“和”先動(dòng)意識(shí)”，我理解為主動(dòng)意識(shí)和主人翁意識(shí)。這兩個(gè)意識(shí)的存在和持續(xù)產(chǎn)生影響力，與個(gè)人特質(zhì)和環(huán)境開(kāi)放度有關(guān)。員工把事做好的意愿，不存在有沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題，只存在意愿有沒(méi)有被挖掘、需求和動(dòng)機(jī)有沒(méi)有被激發(fā)的問(wèn)題。有能力、無(wú)意愿的員工，要注意探尋動(dòng)機(jī)和“愿望盲區(qū)”，然后將個(gè)人需求、個(gè)人目標(biāo)與組織的目標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)；有意愿、無(wú)能力的員工，要建立培訓(xùn)和成長(zhǎng)支持體系，努力將員工積極性維持到能力匹配工作要求的階段，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)。

企業(yè)需要激發(fā)員工的主動(dòng)意識(shí)，同時(shí)需要為員工發(fā)展開(kāi)創(chuàng)一個(gè)適宜生存和發(fā)展的環(huán)境。后期能做到以企業(yè)文化環(huán)境來(lái)支持、指引員工正確做事。

3、 管理者的格局

管理者作為組織這艘航船的舵手，他的眼界、心胸、意識(shí)和行為習(xí)慣、正直與公正與否等等，簡(jiǎn)單說(shuō)他的格局，決定著航船行駛過(guò)程中是否顛簸，是否能順利、迅速地到達(dá)彼岸。管理者對(duì)組織的影響是潛移默化的，好的一面不見(jiàn)得每個(gè)員工能立刻學(xué)會(huì)，但是不好的一面必定會(huì)快速被員工識(shí)別并呈現(xiàn)出壞的結(jié)果。管理者的人格特質(zhì)會(huì)被抽象成組織的“魂”，員工或者會(huì)一直吸附在上面，或者散亂一地。

4、 制度的保障

制度和體制，其重要作用并不在當(dāng)人、當(dāng)前、當(dāng)事，而在于在所有人心中形成心理契約并讓它長(zhǎng)久有效。它讓組織習(xí)得的經(jīng)驗(yàn)和智慧固化，讓人為因素的負(fù)面影響弱化，為組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。它的存在，可以減輕組織和員工發(fā)展的后顧之憂；它的適時(shí)更新和優(yōu)化，同樣可以源源不斷地為組織發(fā)展保駕續(xù)航。