培訓需求分析與計劃制定Day1
開場介紹：我是誰？我來自哪里？我想要獲得什么？
1-培訓管理者勝任力模型：不是業務方提出一個模型我們來響應/跟隨，隨著業務的發展，對培訓管理者的能力提出了新的要求從培訓管理者應具備的相應能力出發，要做好企業人才發展/培訓發展/組織發展
2-企業現在遇到的培訓方面的困境在哪兒？
公司戰略如何轉換為培訓？公司不斷發展，文化在變化，核心詞在變化，從培訓的角度而言，如何去做，企業文化類的課程如何與業務類的課程如何平衡？需求很多，資源如何去配置？業務部門需求很模糊，不能把具體的需求提出來，培訓方不能配合到位？不能落地？如何探尋一個真的需求？需求在做訪談的時候，什么樣的工具才是好的工具？如何保證他的正確性？
回家大家問題：思考-忠誠的行為標準是什么？差距是什么？關鍵的行為是什么？關鍵行為的標準是什么？有沒有什么好的案例去展示這個標準？
文化類的課程，要找準錨點，我們要達成的業務結果是什么？講哪些課程對業務結果是有用的
業務方如何告訴你信息：我很頭痛，喉嚨痛，但他其實不會告訴你真正的癥狀是什么？有時候業務方問你我們想要一個服務提升的課程，可能我們真的就按照這個課程去匹配了，但其實我們要做一個系統的分析，比如服務滿意度為什么會降低，如何在做訪談的時候不被帶偏，我們訪談輸入信息的時候如何設計訪談提綱呢，所有數據的收集不應該是業務方告訴你他需要什么課程，而是需要收集客觀事實，比如發燒燒多少度，只有把這些弄清楚之后，才能找到真的需求？
3-大家在所在公司遵循什么樣的流程進行需求分析與培訓規劃制定？
培訓需求從不會問員工，從不會從員工來，我們會去看今年的戰略方向是什么，比如說今年叫服務或者利潤，看今年的目標是什么，今年的所有的任務都圍繞著這個方向來，訪談高層或跟這個服務有關系的，訪談之后，調研驗證，設置一些數據去驗證，就會得出今年會做哪幾個大方向的培訓
補充（1）做好找略的解讀？做補充：培訓的原則，先自我發掘，解決戰略可以先看文件啊等等，做好關鍵業務領導人的訪談，形式上好的設計，調研結果的好的分析，優秀的績效人員的分析做借鑒，啟動會要有儀式感的房市去建立聯系，形成培訓的儀式感，做好能力的測評（2）做規劃是避免去年所遇到的一些雷
彭老師分析大家所做的幾項工作的流程：做戰略解讀在此之前我們要有完整的需求分析計劃，從行為動作這件事情來看的話，我們的培訓需求分析工作流程要做哪些的行為或者動作
4-根據培訓需求分析與計劃制定模型解讀培訓這件事兒都做那些行為動作？
整體：啟動調研-實施-分析-撰寫報告-盤點資源-知道計劃-設計項目
每個環節：例如第一步啟動調研需要做-組件小組/達成方法共識/制定計劃
5-培訓需求分析如何衡量是否做到位：不是先分析員工缺哪些知識技能態度，而是先看這個企業的戰略目標是什么，總之一句話所有工作的展開是否都是圍繞業務結果的達成來進行，以戰略目標為導向
6-培訓需求分析與計劃制定在安迪曼方法論里處于什么環節？
1）解讀安迪曼方法論：當業務部門提出一個問題時我們要針對績效問題進行分析，哪些是能力問題，那些是非能力的問題，培訓能解決的問題是能力問題，非能力問題我們要用其他的方式進行干預，給非培訓的建議；針對能力的問題，我們要找差距-動態能力差距（例子：體現人們完成工作時每一個環節步驟需要哪些知識技能，但是設備一旦發生變化我們需要隨之調整工作條線中的方式步驟，對于動態能力的要求就會不同）靜態能力差距（可以理解為一個崗位上的能力在未來很長時間段內，某一項能力不會發生大的變化），做培訓的人我們往往會過多的關注靜態能力差距，所以在做課程培訓的時候，學員回到工作場所中后會覺得不合適；找靜態能力差距我們可以根據勝任力模型，崗位描述等方法，找動態差距可以根據dacum工作任務分析
接著，在工作場所進行界定之后，我們就找到了目標，培訓需求分析就是從工作場所到學習場所的一個鏈接，處于呈上啟下的一個環節，做培訓管理者我們往往會更關注與學習場所，忽略了工作場所，我們任何的學習都要遵循一個原則從工作場所到學習場所
上午第一段總結（9：30-11：05）
開場-講培訓管理者勝任力模型（為什么大家需要學這個課程，遵循的邏輯是是什么）-我們現在企業做培訓分析這件事兒，遇到的問題和困難是什么（學員現場討論回答）-彭老師針對問題進行解答-根據培訓需求分析與計劃制定模型解讀做培訓需求分析這件事兒，我們標準的工作流程是什么，我們需要做哪些關鍵的行為和動作（引出一個例子，看各位學員所在企業中是如何進行需求分析的，彭老師進行解讀）—如何衡量培訓分析是否做到位—需求分析在安迪曼方法論中處于什么樣的地位
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2）培訓需求分析在企業中具有什么樣的價值
A準確診斷培訓及非培訓的需求，把有效的資源合理利用（舉例：桌子腿能支撐起一個桌子，是用四條腿來支撐的，而不是用一條腿，培訓能夠解決業務的某些問題或某部分問題而不是所有，一開始就要界定培訓要解決哪些問題，再進行培訓資源配置，因為很有可能不做這個環節）
B培訓的合理性及有用性（引出柯氏四級效果評估，以終為始的進行項目設計或者課程培訓，要想獲得四級業務結果的達成，我們需要倒推到三級，二級，一級；我們的培訓內容如何幫助業務結果一步一步達成，展示我們的培訓價值證據鏈，這也是我們做培訓需求分析的意義所在，我們需要通過這些分析通過訪談問卷等等這些數據收集來完成培訓價值證據鏈，證明培訓的合理性及價值所在）
C獲得培訓利益攸關方的支持；那么培訓需求包含那些利益攸關方呢？
微觀層面的培訓需求：能力/環境
中觀層面:部門的訴求-績效差距
宏觀的層面：戰略結果/企業的市場占有率/品牌/利潤是怎么樣的
之前的培訓我們往往會陷入于微觀的層面，培訓對象的需求
3）Goldstein模型
培訓需求分析應該從組織任務人員三個角度進行
4）為什么要用goldstein模型——績效傳導過程定律
總結：以上是我們了解到的培訓需求分析的完整的定義和相關概念，這些非常重要，對于我們為什么要做這件事兒及這件事兒到底有什么樣的作用有非常大的幫助；接著，彭老師開始進行培訓需求分析與計劃制定模型分步驟解讀
7-啟動調研
7-1成立需求分析項目小組
1）項目負責人：職位越高的? ??組長：人力資源總監
2）現場演練練習：各小組組建需求分析小組
問題：大方向有，但是具體的任務還沒有落實，比如說，誰負責什么調研/分析數據/訪談等等
上午第二段總結（11：20-12：20）
培訓需求分析的價值-Goldstein培訓需求分析模型（怎么從三個角度進行培訓需求分析）-為什么用goldstein模型（遵循的是績效傳到定律）概念及定義介紹完畢-需求分析分階段解讀
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下午
7-2達成方法論共識——共識調研方法（用績效改進的思維模式）
1）進行培訓需求分析的原因：培訓需求分析的價值（準確診斷培訓及非培訓的需求等）-培訓需求分析的目的（為什么培訓/誰參加/如何彌補缺陷/什么是最佳操作/什么時間進行培訓）-培訓需求分析的導火索是什么（什么時候進行需求分析）——幾種常見的產生培訓需求的情況（崗位變動/能力需提升/市場擴張）——調研的內容和對象（組織任務個人）——認識績效改進技術（ASTD績效改進模型/績效根源分析：運用績效績效分析的方法識別培訓要解決的問題，研究數據表明只有不足20%的績效問題是有知識技能的原因造成的）
2）讓大家做練習：（目的是用績效改進的方法找到培訓能夠解決的問題是什么，具有績效改進的思維：不是所有的績效問題都能用培訓來解決）
7-3選擇相應的調研方法
1）介紹每一種需求信息收集方法的優缺點（見學員手冊21頁）
2）如何選擇不同的需求分析方法
3）選擇需求信息收集方法的原則
7-4制定需求調研計劃
1）
2）小組練習：15分鐘制定培訓需求調研計劃
