1-指導下屬，就是管理者用自己的行為干預下屬的行為，通過改變下屬的行為，獲得預期結果的工作過程 。而批評下屬，是指導下屬的一種類型。
批評，有兩層意思：一層是純負面的，專門針對缺點和錯誤進行評論，來實現矯正；還有一層是褒揚和批判合一。
2-三個要點
第一個： 批評人，要想到這個被批評的下屬和你之間的關系、當時的情境，先想想他能不能夠接受。要做個下屬個性特質的分析。
要在批評人之前，考慮好上級與下屬之間的關系，即“LMX理論”。
要根據領導者與下屬的關系，根據下屬可以接受的程度，或者承受力，來決定批評的方式和力度。
第二個： 要判斷下屬需要調整的行為是會產生預期中的壞結果，還是已經產生了壞結果 。如果是已經產生了壞結果，是不是波及到了他人？如果沒有波及到他人，就要采取個別處理的方式。
前者，不應歸入批評的范疇，應該是警示性的談話；而后者，建議采取個別談話、輔導，以進行行為糾正。即使是已經產生壞結果的行為，不論次數，只要不是主觀故意，都應該個別解決。
第三個： 如果是態度問題，或者嚴重違反規則，以及某種錯誤行為是具有普遍性的問題，可以當眾批評 。但也要注意，前面兩種情況的批評和最后一種屬于技術性錯誤行為的批評是不同的。
對于前一種情況，批評之前，要充分了解情況，要有確鑿的證據，要做好最壞的打算，挑準時機，殺一儆百。而如果是純技術性的工作，則是要就事論事，先肯定努力，再把這件事情作為案例來解剖，以一種積極的心態來加以處理。
無論是否該當眾批評，領導者都要對火候做好拿捏。
3-加藤坐標
日本作家加藤和昭的《魄力領導》，書里提到了批評下屬的技術細節：
縱軸是下屬的個性成熟度，橫軸是上司和下屬之間的關系親密度。
對于左下角下屬的批評，采用“三明治方法”：先鼓勵表揚，中間批評，然后再加以鼓勵。用鼓勵打開下屬的心防，然后，適時進行批評，最后再加以撫慰和鼓勵。就像慈母的批評。
對最右上方的下屬，建議采用“嚴父的方式”：直來直去，不用鋪墊。
對于居中位置的下屬，建議采用“直接指出對方的錯誤，進行批評；然后再給予對方加油打氣”的方法。就像朋友之間的批評，切忌把順序搞錯。
3.-三個小提醒：
第一 ，批評下屬，要懂得控制時間。要適可而止，不要滔滔不絕，更不要翻舊賬。
第二 ，批評下屬，要懂得控制涉及的人的范圍。比如，不要拿一個人的成績去批評另外一個人的錯誤，因為這樣會人為制造矛盾。
第三 ，批評下屬，要就事論事，不要侮辱下屬人格。
中心觀點：批評下屬是必要的，但一定要記住，批評人，是為了帶隊伍，而不是要傷害隊伍、傷害人。
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我的前大Boss，屬于脾氣非常火爆的人，他有一個非常經典的事例。一次去南方一分公司視察。早上九點開始聽匯報。此君有個習慣，聽匯報時，會從下屬報告中提問題，一是了解具體情況，但更多是從提問中檢驗下屬工作是否到位。一旦發現報告人說出的情況與報告寫的內容有出入，那是輕易不會放馬過去的。那一天就因為分公司幾個銷售的項目跟蹤都被問出了破綻，由此點起了他的火氣。于是開始了長達10余個小時的“批評攻勢”。從上午十點開始，錯過了午飯，持續到下午；晚飯叫了外賣，繼續，直到夜里十一點多，大Boss筋疲力盡，十余人會議結束。
很長一段時間里，這天的會議成為了公司里廣為傳播的經典段子。大Boss的威嚴也更加令人忌憚。
在我接觸的上級領導里面，很少接觸到善于批評下屬的上級。多數的上級都是對下屬的失誤或問題遮遮掩掩的，感覺是怕刺激到下屬。但這樣做的結果，一是把切實的問題給掩蓋掉了，另外也失去了指導下屬、雙方共同探討問題、找出補救措施、下屬得以成長的機會。另外的一個極端就是上級不顧下屬尊嚴，公開場合各種形式的責罵和諷刺挖苦。我個人總結，我接觸的這些上級，普遍在需要批評下屬的這種情境下，把“人”與 “事”的問題攪合在了一起。從我作為下屬的角度來看，就事論事，錯就是錯，只要分析清楚前因后果，我是甘于認錯的，因為不成功的教訓是成長的最佳案例。而有了失誤或錯誤，不當面討論，反而容易讓上級與下屬心生嫌隙。畢竟上級對下屬的失誤不可能毫不在意，上級內心的這一情緒如不能及時疏解，必定會在雙方內心都留下一個縫隙，會影響后續的合作和信任。
寧老師所提及的領導，有點類似部隊里“政委”的感覺，是把下屬擺在第一位考慮的。但目前國內的很多領導，都是屬于職責型、任務型、管事的領導，管人處于從屬地位。因而也很少能做到從下屬特質、上下級關系和情境出發去考慮如何“批評”一個下屬，這也是國內管理領域的現狀。從這個角度來說，其實下屬對“好領導”的要求還不可能很高的，這也是領導需要持續修煉的一個社會現實吧。
