我想把創業更看作一種生意，這樣是否可以拋開原有創業的一些浮躁，再回歸到商業的本質中來。

但是不管怎樣如果創業的話，需要我們在前期的時候做一些準備。有人說創業就像是打仗，要熟讀兵法，什么三十六計、孫子兵法、鬼谷子兵法等等，都要懂。

1、找方向

其實就是認清目標，找到方向，知道創業所在的行業的商業模式，看清楚競爭對手，甚至找到自己的差異化，在未來可以不斷放大自己的優勢。

2、找到優勢

做這個項目，一定要有認清自己的核心優勢有哪些，光有Sense和idea還不夠，運營模式的創新不會讓自己的優勢持續很長時間。

優勢無非就是，要么是技術能力很強，要么有渠道資源推廣資源，要么能設計出牛逼的產品。更甚至，別人想抄襲你的話，會發現這活又苦又累，服務成本有點高，雖然技術壁壘的確不高，但是別人不想干，這個也是優勢。

3、抓住用戶的核心需求

如果你的項目只能是滿足一些偽需求，那么需要重新設計產品，直到發現這是一個真實的需求，能解決實際的問題。即使說你的受眾群體特別小，也是可以做的。

4、找人找團隊

初期要找到志同道合的人，并且讓他們喜歡上這個項目，都看好這個方向，做的產品也是他們感興趣的產品，也就是說目標要一致。

如果找朋友幫忙固然很好，知已知彼，也放心，但是很多人的境況都不一樣，在方向不明確的情況下很難讓他們全職工作。如果兼職的話，也會影響進度。

團隊里面的人一定要能和自己互補，各取所長吧。群體決策沒問題，但是要有一個拍板的。另外就是道德層面，別互相搞很多套路，最后不歡而散。

5、初期的資金

初期定方向設計產品不太花錢，基本都是幾個人商量。但是畢竟還是會有花錢的時候。

最好就是融資了，先找一筆啟動資金。各種原因融資不順利，那么就需要重新考慮方向和思路了。再不濟就只能砸鍋賣鐵掏老本了，這是下下策，畢竟不能影響到家里。

資金就像行軍中的糧食，可以穩定軍心，也為打仗提供基本的保障。沒有資金，再怎么畫餅都沒用。

6、約法三章

很多人說創業公司不要有太多規章制度和流程，否則會影響做產品的速度，降低效率。這個比較適合只有幾個人的團隊的時候，如果團隊數量在十人以上了，該有的規章制度就要執行起來。

設置基本的流程框架，包括行政層面的，還有產品層面需求調研、原型設計、開發測試、生產發布等等，還有業務運營層面的，財務層面的等等。

另外在初期產品設計開發過程中，考核產品進度的維度要以天為計算單位，每天的進度都要進行匯報。再逐步變成以周為單位計算。在初期的時候保持持續的快速的迭代特別重要。

7、瓶頸期時如何處理

做產品的過程中肯定會遭遇到瓶頸期，可能會出現產品功能問題、穩定性問題，畢竟有bug很正常；也可能出現業務運營的問題，市場的反響不夠，明明好像我的產品已經不錯了，為什么市場不買賬；還有可能貼合的需求不夠，調研了很多的偽需求，做出來的產品不能解決實際的問題，反而把體驗做砸了。

所以，我們這個時候需要分析是技術的問題，還是需求調研的問題等等。還要再分析行業，如果行業非常好，那么即使你滿足的是偽需求，也可能可以賣出去；如果行業不太好，那么就必須做一個真正的能滿足需求的產品了，逐步去教育和顛覆行業。

舉個例子，就拿O2O送餐來說，如果一開始你解決的是一個送餐慢的問題，那么有可能會發現你再怎么優化流程，產品再怎么包裝和設計，都沒有用。因為有可能就是因為交通問題，高峰時期你要等電梯問題等等影響了速度。所以這個時候就要想著怎么重新設計產品，也許可以做一個方便大家訂餐，優化大家的訂餐體驗的一個平臺，或者就再打通線下飯店資源，為特定人群做一個細分的訂餐平臺。

所以遇到瓶頸期，一定要及時調整方向，及時對需求和設計進行復盤，不能總是一廂情愿。

8、天時和地利

謀事在人成事在天，創業成功一個最重要的因素就是天時了。認清行業，找準時機，及時進入市場，非常重要。比如這個產品類型已經在國外流行很久了，行業在老美那邊也一直被看好，那么多半情況過一段時間這陣風就會吹到國內來。這種例子太多了，比如第三方支付Paypal是國外先流行的，電商模式也是eBay先做起來的，云計算也是靠Amazon把大家帶出來。國外比國內的流行一般都是要早個三年的時間。

還有國家政策導向也是一個外在的因素，但是個人覺得反而有些國家特別提倡的概念，我覺得不一定所有人都非常適合去響應。比如互聯網+、健康行業等等，讓人更感覺是一個幌子。

外在條件有了，就要靠自己內在修煉的內功了。產品夠好，需求抓的夠準，成功概率就大。

再講地利，就是看你能不能找到可以幫到你的環境了。比如你的創業所在地有沒有政策扶持，可不可以幫你找到場地、資金、人才，或者有一些稅收的優惠。

9、結局

看了太多樣本，真的創業成功的確實不多。但是以怎樣的結局收場呢？這個需要看公司對未來的規劃，以及運營模式。

如果是一家To C的公司，需要靠持續不斷的流量，持續不斷的融資，把公司持續下去的話，那么要么很成功， 把流量變現，可以自己實現盈利，甚至上市或者被收購。但是在吸收流量不斷吸引用戶的過程中肯定會很艱難，需要有很強的融資能力。

如果是純To B的公司，那么產品不一定要最好的，貼合某個需求，這個需求可能是由政策制度產生的，但是需要有很強的業務團隊和打單能力。盈利然后上市的可能性都很大，但有時候挺看政策導向的，有點看天吃飯，并且太過依賴銷售團隊，產品很容易被復制。如果被收購的話，可能收購方更看重是可以補他們缺失的產品線還有就是客戶資源了。

如果是一家產品導向的公司，那么未來產品被大公司收購的可能性就很大了。重要的就看產品如何了。賣的好，做盈利也不是不可能。核心產品團隊的未來也決定著公司的未來。

公司如果在發展過程中遇到瓶頸產生問題，那么需要及時調整戰略方向，解決問題或者規避問題，重新上路。不行的話，就只能談收購，就以合適的價格被收購，借助大公司的資源，也有利于公司的發展，解決現有遇到的問題。再真的遇到核心問題，并且沒有人愿意收購，那說明做的產品沒有價值，就只能早點止損，這個時候肯定是公司各個層面都有問題了。

10、理想化

期望的團隊是可以足夠精簡的，20到30個人左右，高效率的運轉，同時公司可以最大化每個人的利益。