▎沒有指標，作為弱勢部門的供應鏈就往往被虐待。久病成醫，供應鏈部門自然知道這點，但不小心卻容易走到另一個極端：拿指標做擋箭牌。

▎還是拿最容易理解的按時交貨率為例，看看供應鏈部門是如何濫用指標的。說一個本土企業的例子。這是個數百億規模的企業，在手機制造行業。手機行業動蕩異常，緊急需求頻發。該企業沒有能力按照供應商的承諾日期統計按時交貨率（原因我們在以后的文章中會談到），于是就出現兩套“按時交貨率”：銷售和計劃按照客戶的需求日期統計，采購和供應鏈按照供應商的標準采購前置期統計。前一個“按時交貨率”一塌糊涂，后一個“按時交貨率”當然很漂亮。銷售和計劃一旦興事問罪，采購和供應鏈就拿后一個“按時交貨率”做擋箭牌。這不公平。所有的計劃都是錯的。在銷售和計劃部門已經盡力而為的情況下，計劃的不足需要執行來彌補：公司處于競爭激烈的市場，很多情況下的確沒法給足夠的提前期，采購和供應鏈不能生活在理想社會，拿標準交期來做擋箭牌——我們應該做得比標準交期更好。否則我們其實是把銷售和客戶扣做人質。

▎就如上面案例一樣，很多公司的供應鏈部門統計些沒有意義的運營指標，充當后臺職能的擋箭牌，從客戶和公司的角度來看沒有任何價值，自然也不能提高公司的運營水平。那么如何開克服這問題呢？這得回到指標的根本意義上：指標就是為了更好地理解和解決客戶的問題，即實現客戶眼里的“完美訂單”，同時兼顧公司的利益，做到公司要求的“適當成本”。簡單地說，一個指標，如果既無助于實現客戶的完美訂單，也無助于控制公司的適當成本，就根本不應該存在。

▎公司越大、部門壁壘越明顯，拿指標做擋箭牌的情況就越多：作為后臺支持職能的供應鏈，在與銷售、設計“斗爭”中有了一定的議價權，就濫用這樣的指標來應付前方；而銷售、設計呢，也因為企業規模大了，在市場上有了更大的議價權，就用同樣的方式對付客戶。作為客戶，尤其是相對弱勢的客戶，沒有能力或者不愿意較勁兒，但會拿腳投票，一走了之。于是你看那些行將就木的大公司，市場份額一日低過一日，但你看那些指標，卻樣樣都好，從上到下，把頭埋在沙子里裝睡，上演“手術很成功，病人卻死了”的滑稽劇。

▎有些公司還做對標研究，系統地把指標當作擋箭牌。運營水平不高的企業做對標研究，可幫助識別需要改進之處，這是好事，這里不予細表；有些運營水平高的企業也熱衷于做對標研究，其目的往往不是改進，而是倒退。且聽我講個親身經歷過的故事。我做全球計劃的時候，經常受到各地銷售和客戶的挑戰，原因是運營指標，比如按時交貨率，沒法做得更高。但同時，我也飽受總部有些高管的挑戰，這些人以玩數字為生，從來不去客戶現場挨罵，說按時交貨率太高——他們做對標研究，找了些同行與競爭對手，說看看，人家的按時交貨率是94%（虛擬的數字），我們的是97%（虛擬的數字），太高，所以你應該犧牲幾個點的按時交貨率，把庫存降得更低。我說且慢：同行和競爭對手是94%，這并不是說客戶的期望就是94%，更不是說94%就是我們的目標。我們之所以成了行業里的標桿企業，市場份額一路攀升，就是因為我們的供應鏈運營做得更好，客戶服務水平更高。你現在說績效太好了，要我們向那些失敗的競爭對手看齊？

▎通過對標研究把指標當成擋箭牌，其實也反映了公司的后臺和前臺在認知上的差別。前臺負責營銷和產品開發，接觸客戶更多，相對更了解客戶的真實需求；后臺是供應鏈、總部的高管以及其他支持機構，容易為指標而指標。就這個案例而言，按時交貨率就如員工的工資，只能上升，不能下降——客戶常年累月接受的是一流的服務，也正是因為這樣的服務（或至少是部分原因），他們給你更多的生意?，F在你說服務水平太高了，要降低，向競爭對手看齊，客戶會怎么想？如果你告訴那些躲在總部不挨客戶罵的高管們，說根據對標研究，我們公司給你們的工資太高，明年每人減薪5%，他們肯定說公司瘋了；但是，當在部門指標的驅動下，這些同樣的一群聰明人就會做傻事，給客戶開出“減薪”的“方案”來。

▎很多企業，特別是那些大企業，之所以能做大，是因為運營做得不錯；但做大后，就開始傲慢，特別是那些遠離客戶的管理層與后臺支持職能，開始忽視客戶的需求，向所謂的“行業水平”對齊，拿“行業水平”作為擋箭牌，于是公司就走上了下坡路。這也是對標研究的一個副作用，不可不防。在我看來，對標研究很難讓你成為行業的佼佼者：一方面，行業的佼佼者，比如蘋果，根本就不愿意參加對標研究：我已經是最好的了，為什么要參加對標研究，讓競爭對手學習我？這樣，你所得到的對標結果，其實大都是行業平均或稍微偏上的水平，向它們看齊，自然沒法讓你達到最高水準；另一方面，對標結果經常被利用，成為證明自己已經足夠好的工具——一旦成了擋箭牌，指標就失去了指導提高運營水平的目的，公司就不可逆轉地走上了下坡路。