第一章 ? 卓有成效是可以學習的

管理者做事必須有效：按時完成該做的事。to effect 產生效益 = to execute 完成工作。?

智力、想象力、知識是我們重要的資源。一個人的才能，只有通過有條理、有系統地工作，才有可能將資源轉化產生效益，實際不多見。

為什么需要卓有成效的管理者 ?1. “有效性”只是“知識工作者”（Knowledge worker）的一種特殊技能，應有 to get the right things done 做“對的事情"的能力。2. 由過去的“如何提高聽命于人的體力工作者的效率”，已轉為今天大量知識工作者構成的組織社會，而知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求效益。他們的動力，取決于他們的工作是否具有有效性，及有所成就。3. 知識工作者是一項特殊的“生產要素”，他們生產的是知識、創意和信息，這產品本身并無用途，需要通過他人投入再產出才能轉化為有效用的產品。比如，美國今天占優勢的資源首推教育。

誰是管理者? 現代一個組織中，能做影響整體績效和成果的決策，并承擔起做出貢獻的責任的人。泛指知識工作者，大部分經理人，也包括“專業人才”。比如，越戰上尉的任務，只能提前訓練士兵在混亂的戰場該如何行動，實際上該怎么做，行動的決策由戰場上的每個人自己決定——游擊戰中，每個人都是“管理者”。是不是一位管理者，不能以有沒有下屬而定，也不是用工作數量、成本來衡量，主要看結果。本書是為每一位對促進機構有效運轉負有行動與決策責任的人而寫。

管理者必須面對的現實 ?一方面要求他們具有有效性，一方面管理工作本身又使他們很難達成有效性。日常與難題打交道，而難題使工作難以取得成果和績效。

1. 管理者的時間常屬于別人，不屬于自己。“簡直是組織的囚徒”，每一個人都可以隨時來找他 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 2. 管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。本應管理整個企業的總經理，總脫不開兼管某些專業部門的具體事務的困擾，具體業務會讓人忙得無暇再顧整體管理。——管理者需要的是一套判斷標準，使他能夠針對真正重要的事項去工作。但日常事務中缺少這些標準。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?3. 管理者本身處于一個“組織”中，就會使其缺乏有效性。組織是使個人才能增值的一種工具，要協調好各知識工作者的才能可以被組織里的其他人使用。對管理者有效性最重要的人物，是“旁系人士”或其上司，要讓他們能夠利用好他的貢獻。 4. 管理者身處組織“內部”，受到組織的局限（與3.并沒有區別啊？） ?具體地說，組織的內部并不產生成果，通過外部才能體現。比如，企業的產品或服務，通過顧客購買才產生利潤。組織內部只有人工和成本的發生，而其存在的唯一理由，就是為外部環境提供良好的服務，但無法控制外部成果。管理者應該與外界保持直接的聯系，才不會日益局促受困于組織內部的問題和挑戰

自然生物生長定律的制約：一個生物成長的越大，它所消耗的資源也就越多。 同理：當組織的規模日益擴大，并且看來日益成功時，其內部事務也就變得更多，這些事務將占據管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及自己的真正任務，無法為外界提供有效的服務。（比如我們的 Party組織 日益繁冗）

趨勢的轉變，是決定一個機構努力成敗的關鍵。這種轉變無法計量，無法界定，無法分類，需要管理者有所覺察。電腦只能呈現事實，反映已存在的情況。覺察力是人的優點，管理者必須有意識地去覺察外部世界，避免被組織內部事務蒙蔽，看不見現實趨勢。這是管理者存在的必要條件。

對有效性的認識 ?

學會一種建立組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發揮這一特長。精而后博。

我們既不能增加資源的供應量，就應該設法增加資源的產出量。有效性，就是一種手段。

卓有成效可以學會嗎？ ??有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合

世上沒有“有效的個性”，許多有效管理者的一個共性：人人具有能力做好該做的事情；他們在實踐中都要經歷一段訓練。 ? ?

一位卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣（也是管理者卓有成效的要素，本書的主題）：

1. 知道時間用在什么地方。善用有限的時間，有系統地工作； ?

2. 重視對外界的貢獻。為成果而工作 ?；?

3. 善于利用他人的長處，抓住有利形勢，做他們想做的事； ?

4. 集中精力于少數重要的領域。設定優先次序，重要的事先做； ?

5.善于做有效的決策。按正確的次序采取正確的步驟。

第2章 ?掌握自己的時間

要管理好時間，首先應清楚認識到自己的時間用在什么地方：1. 記錄時間—>2. 管理時間—>3. 統一安排時間；?

"工作成就"的生產程序里，最稀有的資源，就是時間。 有效的管理者最大的區別，是他們非常珍惜自己的時間。

時間對（給）管理者的壓力

與他人一起工作，是管理者的中心工作之一，一起工作的人越多，工作者用于彼此協調關系的時間肯定越多。工作的有效必須騰出整塊的時間來做整塊的運用，中間不能有中斷和打擾。

知識工作者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出什么貢獻，原因是什么，對使用其知識成果的對方工作情況，也要有足夠了解。他必須著眼于整個組織的成果和績效，還得勻于時間來，由他的專業轉到外部世界。比如，高管與下屬需要交流：“你認為我們對你的工作應該了解些什么？你對我們組織有什么看法？你覺得我們還有哪些機會尚未開拓？你覺得我們有哪些危機尚未察覺？你希望從我這里知道些什么？”

一個組織的人數越多，人事的決策也會越多。而人事問題，都需要較長的、連續性的和不受打擾的時間才能決定。人事決策，都是費時的決策。通用汽車前總裁斯隆以知人善任聞名，他說：“我沒有秘訣。我只是有這樣的感覺，我第一念就想到的人選，往往不會是最適當的人選。我總要反復再三，才做最后決定。”

機械操作員相對輕閑的工作，完全是知識工作者超時工作的結果。

如何診斷自己的時間

第一步，記錄時間耗用的實際情形

第二步，做系統的時間管理。1. 找出什么事根本不必做；2. 哪些活動可以他人代行?（宴會、會議等）；3. 控制并消除管理者自己對他人時間的浪費。問問下屬。

消除浪費時間的活動

時間浪費由于管理不善和機構缺陷引起。

1. 首先找出原因因素。比如重復出現的危機：一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件，因為凡是可能發生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了。

2. 人員過多常造成時間浪費；

3. 組織不健全是另一個常見原因。其表現就是會議太多。集會商議，是組織缺陷的一種補救措施，一個結構設計臻于理想的組織，應該沒有任何會議。會議應該是不得已的例外，不能視為常規，要開會，就得有一定的計劃。

4. 信息功能不健全，表達方式不當使信息失靈等

統一安排可以自由支配的時間

了解究竟有多少時間可用于重要事務。一位管理者的職位越高，組織的規模越大，其用于維系組織運行的時間越多，用于發揮組織功能和生產的時間相應變少。因此，必須集中自由時間，整塊時間來運用。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?某銀行總裁的談話每次僅以一個主題為限，時限一個半小時，他說：“原因很簡單，我的注意力只能維持一個半小時。超過了這個限度，我的談話就沒有任何新意了。”而時間太短，恐怕會掌握不到問題的重心。

碎片時間，低效率，等于沒有時間。

集中時間，重要的是時間如何用法。放下那些次要的事情，那些很少貢獻卻認為不得不做的事情。結果還是會產生新的時間壓力。幾天或幾星期后，已經“集中的時間”，又會被那些所謂“新的問題，新的緊急事件、新的麻煩”瓜分的無影無蹤。

要點：對時間的控制與管理不能一勞永逸。要持續不斷地做時間記錄，定期進行分析，給重要活動定下必須完成的期限。

“認識你的時間”，是大家通向貢獻和有效之路。

第3章 我能貢獻什么

重視貢獻，是有效性的關鍵。表現如下 ：1. 工作；2. 人際關系；3. 管理手段

一個人老是強調自己的職權，不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”；重視貢獻，對成果負責的人，才算是“高層管理人員”。

貢獻表現為：1. 直接成果；2. 樹立新的價值觀；3. 培養開發明日之才（一個組織必須有自己的主張和想法，人力資源須相應更新并常提高水平）。

正確的人際關系 ——四項基本要求：互相溝通；團隊合作；自我發展；培養他人。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?1.如果能在工作上取得成績，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關系，會得到包容。。上司向下溝通“組織和我，應該期望你有怎樣的貢獻？應該期望你做些什么？如何才能使你的知識和能力得到最大發揮？”。。下屬越是能干，就越愿意自己承擔責任。

2. 知識工作者須專精于他的本行。合作，貴在自動自發，依循邏輯和需求，而非組織結構。

3.個人的發展，很大程度上取決于你是否重視貢獻。自問 “我需要怎樣的自我發展？應該學習什么知識和技能？才有助于對組織貢獻？應該將哪些優點用在我的工作上？應該為自己設定怎樣的標準？”

4. 同時啟發他人尋求自我發展。自己認為應有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。對自己要求不嚴，就只能原地踏步。

有效的會議——應清楚要從會議中得到什么，會議的目的是什么或應該是什么（要求達成的貢獻）

第4章 ?如何發揮人的長處

要用人所長——第一關：擇人任事和升遷，以一個人能做些什么為基礎。而不是他不能做什么。

用人之策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發揮人的長處。 如果只想避免短處，其領導的組織最終必然是平庸的。過多考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標。可以設置一個組織，使人的弱點不致影響其工作和成就。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?有效的管理者，從來不問“他能跟我合拍嗎？”、“他不能做什么？”；而是問“他貢獻了什么？”、“他能做些什么？”。即使在其他方面不太愉快，也是值得的。——（是管理者得到其貢獻應該承受、消化的一些不愉快？）

重視一個人的長處，即對其工作績效提出要求。先“發掘”一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。
一個人能做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，僅是他的限制 。

要堅持“因事用人”，而非“因人設事”。為組織提供所需的各種人才，容忍各色人等的脾氣和個性，容忍這些差異，內部關系才能保持以任務為重心，而非以人為重心。

用人四原則 ：

1. 不設計“常人”無法勝任的職位。一個職位，如果先后由兩人或更多人擔任都失敗了，這肯定就是一個常人無法勝任的職位，此職位就必須重新設計。

2. 職位的要求要嚴格且涵蓋廣泛。非“特殊設計”、“特殊加工”的人選。

3. 用人，先考慮他能做什么，不是先考慮職位的要求是什么。考慮某人的就職前，絕不要只局限于當前的職位。 ? ? ? ? ? ? ? ? ?面談考評 ，是整個考評制度的重心所在，也是一件最令上級感到難堪的工作。能評估的，只有績效。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?考評=找毛病。把實際績效與期望相對照，檢討他確實做的好？可能會做更好？還應該學習什么？

用人之所長，必容人之所短。但正直的品格，是做管理者的基本資格。弱點可能影響人發揮其長處時，就不能忽視。

所謂“少不了的某人”，無論如何都應該調職，越快越好。。對一個沒有突出表現的主管，應無情地調職。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 常有人說：“主管走了，我們找不出繼任人選了”——馬歇爾將軍說：“我們重視的，只是這們主管不能勝任工作，至于如何去物色繼任人選，那是另一回事。”? ——馬歇爾將軍還說：“某人不稱職，只是不稱‘此’職，并不是說他肯定也不能勝任別的職務。所以，選派某人出任這個職務，是我的錯誤，我應該負責再給他找到適合的工作。”

用人鐵律：只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人。用人應著眼于機會，而非問題。

如何管理上司——設法充分發揮上司的長處。在上司和長處上下功夫，協助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。自問“我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”

人可分為“讀者型”和“聽者型”：前者要在讀過之后才聽得進去；后者不喜歡看報告，只能“聽”了后才能掌握要點。對不同類型的上司要對癥下藥。

充分發揮自己的長處——了解自己能做的，勇往直前。對自己的能力和工作習慣也有重要意義。順應自己的個性特點，不勉強；注意自己的績效成果，發展出自己的工作方式。

管理者的任務，不是去改變人，而是運用每一個人的才干。讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發揮，從而使組織的整體效益得到成倍增長。

第5章 要事優先

卓有成效的秘訣：善于集中精力。把重要的事情放在前面先做，且一次只做好一件事，即整塊時間的運用。

越想發揮長處，越應在重大機會上，集中一切可用的長處，有效地利用人的才能。

一次只做好一件事，是加快工作速度的最佳方法。越能集中我們的時間、努力和資源，能完成的工作也越多。

擺脫昨天 ?是專心一志的第一原則，不將資源投入不再生產價值的過去，才能轉而投入新的機會。

過去的成功，最需要無情的檢討。不能正確看待過去的成功和失敗，演變成法令和規章，誰也不能動，成為一部分人的既得利益，最終組織將因自己的臃腫窒息。

招聘新人，應增添在已有成規可循的工作上；新的工作，需能力已得到證明的人負責。新項目，是一場賭博，再聘新人來做，是賭上加賭。組織要“推陳”‘出新’，不將有限的人力和資金，用來保衛昨天。

先后次序的考慮——敢于做決定：重將來非過去；重機會非困難；重方向不盲從；目標是高而有新意，非安全方便。

計劃的施行，時機的掌握相當重要，被擱置實際上等于被取消。決定延緩一項工作，并不是件愉快的事情。

總之，把主要精力集中在當前正在進行的工作上，不新兼辦其他工作。完成一件事情之后，再視情況決定下一步。

第6章 ?決策的要素

重視分辨什么問題是“例行性”，還是“策略性”。防守政策，會麻醉管理層的創造力。

重大決策是有針對性，是為了解決公司和他當時所面臨的問題。不是為了適應當時的臨時需要，是戰略性的考慮。

決策的五個要素

1.了解問題的性質，如果是經常性的，建立規則。

2. 找出問題的界限，確定問題的屬性、癥結。邊界條件越清楚精細，決策越有效，越能解決問題。

3. 思考正確方案，及要滿足的條件，使決策能被接受。最難的一步。

4. 兼顧執行措施，化決策為行動，且指定負責人。最費時。

5. 重視反饋，檢測正確性及有效性。

研究“正確”的決策是什么，而非“能為人接受”的決策是什么。通用汽車總裁說：“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結果，這些都是你的任務。我唯一的要求，只是希望你，將你認為正確的寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而折中。……折中，人人都會，不必勞駕你來指出。……告訴我們什么是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’。”

第7章 有效的決策

個人見解和決策的關系——有效的決策，常自多種不同且互相沖突的見解中產生；先有自己的見解，然后看搜集事實。 ? ? ?應鼓勵大家：提出見解—沉思—認清結果，觀察—研究—驗證。

傳統的衡量方法，反映的是昨天的決策。我們需要決策前的反饋。

先有若干種不同的衡量方案，充分討論，再選取最適當的一種。

反面意見的運用——1. 保護決策者不淪為組織的俘虜；2. 反面意見，本身是“另一方案”；3. 可以激發想象力，是扭開想象的水龍頭。它能避免似是而非的看法，“理解”反面意見者。4. 自問：我們是否真的需要一項決策？如果“不會有變化”，不必節外生枝。

2000年前的羅馬律法曾說：行政長官不宜考慮雞毛蒜皮的事情。

做了新決策，有什么收獲和風險，不做又有什么損失？

決策的原則：1. 如果利益遠大于成本及風險，就該行動； 2. 行動或不行動，切忌只做一半或折中。

電腦無法做決策，是很好的輔助工具。今天的組織中，每一位知識工作者都必須是一位決策者。

第8章 管理者必須卓有成效

全書回顧總結

—the end—