作者史蒂芬·柯維，被《時代周刊》稱為“人類潛能的導師”，他的思想成就與卡耐基、德魯克、杰克·韋爾奇并肩比齊。
柯維認為，高效能人士是有共同點的，他們都有相似的思維習慣。今天我們來分享他總結的這7個習慣中的前3個，分別是積極主動，以終為始，和要事第一。
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『積極主動』
柯維所說的積極主動，不僅要求我們在意識和行為上采取主動（先發制人），還要求我們為自己的行為負責（理智>情感）。
既不受制于人，又要審慎地做出選擇。這就要求我們創造環境，而不是被環境所改變。這種思維習慣說起來容易，做起來難。試想一下，你身邊有多少人嘴邊常掛著這些話：
“我做不到……”
“我就是這么一個人……”
“他們不可能同意的……”
環境對他們的影響力是巨大的，甚至一個下雨天都可能讓他們提不起勁起床。從語言上說，他們的口頭禪一般都是：“要是……就好了……”
柯維把一個人會遇到的事劃分為兩個范圍：一個是關切范圍，也就是人們所關心的事情；另一個是影響范圍，也就是人們能夠改變的事情，大多數情況下它的范圍要比關切范圍小。
大部分人都是消極地等待命運降臨，把目光聚集在關切范圍上，影響范圍卻不斷縮小；而高效能的人則會把目光聚焦在影響范圍上，并讓它不斷擴大，盡量使自己力所能及的范圍與關心的范圍重合。
如果有一天，你的影響范圍超過了關切范圍，那你一定是個成功的人。
②
『以終為始』
按理說，做什么事都應該有目標。看起來所謂的“應該”是一句廢話，但如今很多人甚至不知道自己埋頭苦干是為了什么。
有一個做領導的朋友吐槽：“我每天都嚴格地控制我那些下屬，立了好多規矩，千方百計提高他們的效率……可是我都這么焦頭爛額了，卻沒什么效果！”
很簡單，你提高效率的目的是什么？你把方向給立起來了嗎？先構思再行動，這往往是領導者和管理者的區別。一個管理者，就應該是像那個朋友一樣，在既定的方向上把控好節奏、帶領團隊繼續前行；而一個領導者，更應該考慮的事情，是前行的方向是否正確。
博爾赫斯說他每次下筆，都必須提前知道開頭和結尾，這就是以終為始的思維習慣。很多時候，普通人只會在某個突發事件的刺激下轉變思維模式，比如自己得了重病、親人去世、瀕臨破產。
而一個高效能的人，不需要外界的刺激，就懂得把生活的重心寄托在自己的原則上，從一開始就知道什么最重要。你必須忙得有意義，而這往往就是你影響圈的核心。
③
『要事第一』
柯維在這里講到了個人管理的鑰匙：要事第一。急所當急，充分授權。
所謂“急所當急”，就是講其實人生只有四件事：緊急但不重要的事、重要但不緊急的事、既不重要又不緊急的事和重要又緊急的事。
很明顯，重要的事對我們而言最有價值，緊急的事則可能只是對他人有價值。我們應該時刻記住把重要的事擺在第一位，而不是看它的緊急程度。看準你的目標，別被瑣事牽著鼻子走，而且面對瑣事，你得勇于說“不”。
柯維講到了個人管理的4個步驟，簡單易操作：
001 確定角色
我們要扮演很多不同的角色，羅列出來，比如說：做爸爸。
002 選擇目標
為接下來的一周制定每個角色需要達成的幾個目標，比如說“爸爸”這個角色需要完成的是：陪兒子踢一次球或者給女兒梳一次頭發。
003 安排進度
為各個角色的各個小目標設置一些時間軸，讓它們合理地散落在一周以內。
004 逐日調整
每天早上根據前一天的完成進度調整這個時間軸，給突發事件做預留。
列表行事的方法看似很刻板，但我們會發現：我們越來越接近目標——做一個好爸爸。
“充分授權”又是什么意思呢？這是柯維的高效秘訣：對事講效率，對人講效果。
“授權”是事必躬親和管理之間最大的分野。每一個成功的企業家，都會做一個明智的決定：“放權”。作為個人，我們在各種協作中也應該學會“放手”。
“授權”分為兩種，一種是“下達指令”，一種是“充分信任”，哪個更高一籌呢？比如說：
我想讓兒子把自己的房間收拾了。
“你先把玩具放到盒子里。”
“然后把地上的垃圾丟到垃圾筒里。”
“再把書桌收拾整齊。”
“最后把床給鋪了。”
這是逐一“下達指令”。很可能的情況是，兒子嘟囔著嘴亦步亦趨地做了這一切，久而久之就變成了“擠牙膏”：你不吱聲，他就不動彈。
那“充分信任”呢？
“你去收拾自己的房間，媽媽也去收拾房間，收拾完了我們一起吃飯好嗎？”
養成了協作的習慣，再建立一定的獎懲機制，“授權”合作就能良性運轉。
總結一下，我們今天分享了史蒂芬·柯維總結的高效能人士的3個習慣，分別是積極主動，實現對人生的掌控；以終為始，有目標且忙得有意義和要事第一，做好自我管理。
明天我們將繼續分享后面4個習慣：雙贏思維、知彼解己、統合綜效和不斷更新。
今天的分享就到這里，希望能給你帶來啟發，記得給我們點贊鼓勵哦。
柯維認為，高效能人士是有共同點的，他們都有相似的思維習慣。昨天我們分享了他總結的7個習慣中的前3個，分別是積極主動，以終為始和要事第一。今天我們來分享后4個，分別是雙贏思維，知彼解己，統合綜效和不斷更新。
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『雙贏思維 』
在強烈的競爭意識下，“雙贏”思維往往被人忽視。很多企業雖然明面上在鼓勵員工之間的合作，卻又暗藏著“勝利者只有一個”的潛規則。
有一家連鎖店老板曾向柯維請教：“店員態度消極、對客人愛搭不理，不知道該怎么辦？”一問制度才知道，老板要求主管以身作則，把2/3的時間投入到銷售里去。這當然有問題，主管與店員爭利、又不對店員進行及時管理的話，店員哪有勁頭干活呢？有這樣的準則，也就怨不得辦公室政治里的損人利己了。
不懂“雙贏”的問題，甚至在家庭教育中也會出現。如果父母對兩個孩子經常這樣明里暗里地引導：“你們誰先吃完飯，我們就獎勵誰；誰考得更好，我們就更喜歡誰。”很容易就會出現不和睦的現象。所以，人們的趨利性是否要建立在損人的基礎上，和制定規則的人是否懂得“雙贏”有非常大的關系。
至于個人，要建立利人利己的人際觀，就得明白：并不是你死才能我活。有些人堅持二分法，覺得非強即弱、非勝即敗。實際上，人人都有生存空間，別人有所收獲，不代表你就一定會失去。
不論是在商業談判還是人際交往中，以雙贏原則為核心，都能比只是堅持自己的固有立場走得更長遠。
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『知彼解己』
我們都渴望被人理解，所以才有了“溝通”。但很多人的溝通是單向的。我們不應該只求被別人理解，要想獲得理解，你應該先去理解別人。只有這樣的雙向溝通，才能無往不利。
聽人說話很簡單，設身處地卻很難。如果我們只是單純地聽人說話，就會像這個笑話：
一個病人去看眼科，說他有近視，醫生二話不說把自己的眼鏡取下來給他：
“這個眼鏡我戴了十年啦，半點毛病沒有，送你吧。”
“可是我戴著頭暈啊。”
“怎么會呢，你別慌啊，慢慢會看清的。”
不設身處地地進行雙向溝通，實際上還是單向的，就像不知道別人近視多少度就給人家胡亂塞了副眼鏡一樣。
所謂雙向溝通，就是在傾聽之后，還要反饋，在反饋的過程中，這4個毛病不要犯：
001 價值判斷：不顧事實，完全依據自己的價值觀去評判別人的對錯。
002 追根究底：窺探別人的隱私。
003 好為人師：憑自己的經驗唐突地給出忠告。
004 想當然：按自己的動機去揣測別人的目的。
“雙向溝通”中的表達自我，絕非自吹自擂，而是通過設身處地的傾聽和理解，來表達自己的意見。在這個過程中，你的想法很可能會隨著理解他人而發生改變，而不是照本宣科。
③
『統合綜效』
柯維認為，集思廣益是人類最了不起的能耐，也可以說是前5個思維習慣的總結和考驗。這就要說到溝通的三個層次：
001 低層次的溝通
低層次的溝通是辯論式的。雙方信任度低，對話充滿了防衛和攻擊，到了最后，還是各執己見、不存在任何交流，甚至可能對彼此產生敵意。
002 中層次的溝通
一種彼此尊重的交流方式，是一種禮貌的交鋒，但本質上還是堅持立場，做不到開誠布公，最后的結果往往是一方向另一方妥協。
003 高層次的溝通
這就是集思廣益了，有來有往，才能互通有無，找到解決事情的最佳方式。
很可惜，大多數溝通都是中低層次的溝通，就像開車時一腳踩著油門、一腳踩著剎車，誰也前進不了，中間還是隔著楚河漢界。
如果一個聰明人和你的意見不同，那說明他的主張里一定有你沒體會到的奧妙之處。要相信，集體的智慧一定大于個體智慧的總和，只有集思廣益可以讓1+1>2。
④
『不斷更新』
“工欲善其事，必先利其器。”這個道理在哪里都很重要。柯維總結的最后一個習慣就是“不斷更新”。
一個高效的人，會不斷地從身體、心智、精神、待人處事的四個方面考驗提升自己。
哥德早有明訓：“以一個人的現有表現期許之，他不會有所長進。以潛能與應有的成就期許之，他就會不負所望。”以潛能做標桿，才是磨礪自己的正確方式。最后，記住柯維的一句話：“工作本身并不能帶來經濟上的安全感，具備良好的思考、學習、創造與適應能力——也就是產能，才能立于不敗之地。擁有財富，并不代表經濟獨立，擁有創造財富的能力才真正可靠。”
總結一下，在兩天的文章里，我們一共分享了史蒂芬·柯維總結的高效能人士的7個習慣，分別是積極主動、以終為始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統合綜效和不斷更新。掌握這7個習慣，能幫助我們不斷進行自我提升和完善，充分發揮潛能，離自己的目標越來越近。
