多年以前，我看郭士納的著作《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，其中提到，郭士納作為一個(gè)IT產(chǎn)業(yè)的門外漢，卻被選為拯救IBM的CEO，臨危受命之時(shí)，他只帶著兩個(gè)舊班底去就職，一個(gè)是與他搭檔多年的CHO，一個(gè)是與他搭檔多年的CFO。
大HR我能理解，畢竟去力挽狂瀾，選人裁人都需要有個(gè)專業(yè)懂行的搭檔。但CFO也那么重要么？我當(dāng)年就有點(diǎn)不以為然……我認(rèn)為，在當(dāng)時(shí)IT專家可比CFO重要多了。郭士納就寫到，他才入職，就有個(gè)IBM老員工給他寫了封Email，說(shuō)“真希望你能挽救IBM，不過(guò)你最好先搞懂主板和餅干的區(qū)別。”——呃，郭士納上一份工作是在食品巨頭納貝斯克，生產(chǎn)奧利奧餅干的。
正因?yàn)槲夷菚r(shí)絲毫不懂CFO是干嘛的，所以后來(lái)我個(gè)人經(jīng)歷上，吃了很大的虧。
這次很巧，阿里的傳奇CFO蔡崇信來(lái)湖畔講課，短短一個(gè)上午，就把CFO到底是干嘛的講得十分透徹。其中最核心的內(nèi)容，就是“CFO的三重境界”。
第一重，其實(shí)就是基本功啦。對(duì)于一家企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、收支平衡，有著充分的認(rèn)識(shí)，然后能夠和CEO暢快的信息溝通，輔佐企業(yè)運(yùn)營(yíng)不在資金這件事上掉進(jìn)坑里。可以說(shuō)，大部分活下來(lái)的企業(yè)，這樣的CFO還是具備的。
第二重，立即難了，甚至一多半企業(yè)的CFO不見得具備這樣的素質(zhì)：風(fēng)險(xiǎn)管控。咦，聽起來(lái)這有什么難的？不就是“踩剎車”么？CEO踩油門向前沖，CFO幫忙踩剎車，別讓財(cái)務(wù)失控。嘿嘿，這么理解只對(duì)了一半，蔡崇信對(duì)CFO的高明見解在于：所謂風(fēng)險(xiǎn)管控，最難的是幫助CEO下決心，拿著大籌碼去下注未來(lái)。
巴菲特有句名言，“別人貪婪時(shí)我們恐懼，別人恐懼時(shí)我們貪婪。”
合格CFO懂前半句，而優(yōu)秀CFO在第二重境界里吃透后半句——舉個(gè)現(xiàn)成例子，我猜美團(tuán)王興很可能就有個(gè)好CFO，因?yàn)楫?dāng)年萬(wàn)團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)，大家都很貪婪，而美團(tuán)表現(xiàn)得十分“恐懼”，堅(jiān)決不亂燒錢。
而團(tuán)購(gòu)到了下半場(chǎng)，拉手、窩窩團(tuán)等紛紛出現(xiàn)險(xiǎn)情，大幅收縮之時(shí)，美團(tuán)居然表現(xiàn)得十分“貪婪”，種種舉措開始進(jìn)攻。
“機(jī)會(huì)成本”——是考驗(yàn)CFO第二重境界的核心。一件事你做不做，不單純看這件事的收益，還得看“因?yàn)闆](méi)法做另一件事的而導(dǎo)致的潛在損失”，通俗的說(shuō)就是你娶了馬伊琍固然很好，但就不能同時(shí)泡姚笛，非得兩個(gè)人都要，就會(huì)損失“好男人”的形象，導(dǎo)致演藝事業(yè)大大受損。
在第二重境界里，一個(gè)懂得“恐懼”的CFO能幫你“活下去”，一個(gè)懂得“貪婪”的CFO才能幫你“活得好”，尤其是機(jī)會(huì)很多的時(shí)候，抓大放小，就成了難題。
通常的CFO是偏謹(jǐn)慎的，可商業(yè)的機(jī)會(huì)，往往是30%把握去做的時(shí)候，贏才能贏大的。有50%把握，贏了也就是贏個(gè)小的。而80%把握才去做，基本上進(jìn)去就發(fā)現(xiàn)已然紅海，不虧就是好事……100%把握？大概這種生意機(jī)會(huì)只有在夢(mèng)中才有得賺吧。
幫助CEO去抓30%把握機(jī)會(huì)的，就是好CFO的責(zé)任。萬(wàn)一輸了，是否輸?shù)舻籽潱靠扇绻毁€，是否輸?shù)魧?lái)？固然最終拍板是CEO的責(zé)任，但沒(méi)有CFO的種種計(jì)算，怕是CEO下決心時(shí)也心慌。畢竟，再好的將軍也無(wú)法在兵馬糧草沒(méi)算清前發(fā)起總攻。
在阿里內(nèi)部有句趣言，當(dāng)馬云做重大決策時(shí)，會(huì)問(wèn)兩個(gè)人，一個(gè)是曾鳴教授，當(dāng)首席戰(zhàn)略官說(shuō)肯定不能做時(shí)，就真的不用做了，因?yàn)閼?zhàn)略上他已想通透；第二個(gè)就是CFO，當(dāng)蔡崇信說(shuō)可以做時(shí)，就可以放手一搏，因?yàn)樗阉忝靼祝@個(gè)風(fēng)險(xiǎn)值得冒，且輸?shù)闷稹?/p>
而CFO的第三重境界，則是“資源調(diào)配”，這第三重和第二重的區(qū)別在于，所謂“資源”就不僅僅是指錢了。人力資源也是資源，物力資源也是資源，影響力資源也是資源，最大的資源（也是最緊缺的資源）則是高管們的注意力。
即使在業(yè)務(wù)成熟期，甚至守業(yè)的部分，也存在著每天需要做決策，哪些仗該打，哪些仗該放手。
某種角度來(lái)看，一家優(yōu)秀的企業(yè)，是一個(gè)CEO+三個(gè)COO的組合，除了一個(gè)“首席運(yùn)營(yíng)官”之外，CHO表面看是人力官，其實(shí)也是運(yùn)營(yíng)官，只不過(guò)是從人力運(yùn)營(yíng)角度思考業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。而CFO也是運(yùn)營(yíng)官，區(qū)別是更多站在財(cái)務(wù)資源分配方面思考業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)——換個(gè)角度，如果企業(yè)的CHO和CFO不那么透徹理解業(yè)務(wù)，可以說(shuō)這家企業(yè)肯定沒(méi)前途。
真正能成為CEO左膀右臂的CHO及CFO，最重要的能力是像CEO一樣思考問(wèn)題，具體“份內(nèi)雜活兒“反而干得少，畢竟落地的事找人容易，而具備宏觀視野、輔助CEO做重大決策的專業(yè)人才，少之又少。
蔡崇信最后補(bǔ)充，有些企業(yè)在找CFO時(shí)很看重CFO與投資人的溝通能力，畢竟初創(chuàng)企業(yè)融資很重要呀。但在他看來(lái)，這種能力屬于“錦上添花型”，有則更好，沒(méi)有也無(wú)所謂，頂多再配個(gè)下面的有此能力的人唄。
“雪中送炭型”CFO，說(shuō)到底是考驗(yàn)上面第二重和第三重境界，投資人最終投不投，還是得回歸基本面，而基本面的好壞，CFO實(shí)在是能夠左右大局、舉足輕重的角色。
【CFO良師益友公益平臺(tái)】
CFO良師益友公益平臺(tái)由中歐良師益友導(dǎo)師發(fā)起，一個(gè)旨在鼓勵(lì)資深CFO/財(cái)務(wù)總監(jiān)去幫助其他財(cái)務(wù)人員快速成長(zhǎng)為優(yōu)秀CFO/財(cái)務(wù)總監(jiān)的公益項(xiàng)目。目前已集結(jié)了4000+CFO，10000+財(cái)務(wù)經(jīng)理，50000+基層財(cái)稅人員。
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