簡介
這是一本喬布斯傳記。作者的主題是“成長”，即突出描寫喬布斯在整個職業生涯如何與自身做斗爭，學著去管理自己的天賦與缺陷的過程。但就全書內容來看，有一種觀點值得注意：為了突出主題，作者在描寫喬布斯職業生涯前期是否過于突出負面內容，而對回歸蘋果后的負面內容卻體現不足？同時，是否過分的挖掘了喬布斯在“放逐”時期的“心得”、“感悟”和“轉變”呢？
本文由原書摘錄而成，但放棄了原書中“成長”這條線索。因篇幅有限，略去了很多內容，并且摘錄內容僅截止到iPhone發布時期。許多小的體會的點由于無法串聯起來，也沒有納入本文。有新意的東西因此也不多，如果很了解喬布斯生平的話確實可以放棄本文。
全篇共1萬字左右，請評估您的時間和興趣決定是否繼續閱讀。
原書內容概述
他創建了史上最成功的公司，但又不希望別人僅僅把他看成商人。他渴望導師給予指導，但又討厭有權有勢的家伙。他極度缺乏耐心，認為唯一值得花力氣去解決的問題應該是需要好幾年才能解決的難題。他傲慢地認為自己無所不知、無所不曉，隨意地斥責比他更聰明、更有經驗的專家，但是卻能一針見血地指出他們在營銷方式上的弱點。他有時極度粗魯無禮，事后又會幡然悔悟。他有時固執己見，但同時又渴望學習。
在他還只是個24歲的小伙子的時候，就已經成為個人電腦產業的領袖和代言人，但因所受商業教育不多，卻也鬧出許多亂子。
這就是喬布斯，優點與弱點永遠交織在一起，在1979年之前，喬布斯的弱點還不足以阻礙他的成功。
而之后的幾年，喬布斯矛盾的個性所帶來的影響慢慢顯現。他的優點造就了蘋果的拳頭產品:麥金塔電腦，他的弱點卻造成了蘋果公司的混亂局面，而他本人也被逐出了公司。離開蘋果后，新公司NeXT產品的失敗讓他漸漸遠離了電腦產業的核心。喬布斯的弱點極大地影響到了他的商業聲譽，以至于1997年他出人意料地被請回蘋果公司時，甚至是評論員和同僚們都覺得蘋果公司的董事會“瘋了”。
但是，他卻上演了商業史上最壯麗的王者歸來。帶領著蘋果打造了一系列讓人眼前一亮的劃時代產品，使這家行將就木的電腦生產商搖身一變，成為世界上最有價值、最令人敬仰的公司。如此轉變是不是一個偶然的奇跡？作者認為，離開蘋果的那些年，喬布斯·喬布斯學會了如何發揮自身的優勢、控制自身的弱點。 然而，關于喬布斯的那些傳說中，都沒有描繪這一點。在大眾的印象里，他就是一位獨裁的暴君，擁有把產品點石成金的魔力，同時又是個十足的混蛋，沒有朋友，缺乏耐心，也不遵守道德底線。他出生時就是天才與混蛋的結合體，終其一生都是如此。
的確，每個人的成長歷程是非常復雜的，個人的轉變當然也是漸進的，成年人應該都有體會。我們窮盡一生與自身的天賦和缺陷做斗爭，學著如何去管理自己的天賦與缺陷。這是一個無窮無盡的成長過程，但成長的結果并非成為一個截然不同的人。喬布斯就是一個很好的案例，他學會了如何更好地利用自己的優勢，控制那些會阻礙成功的弱點。那些弱點并沒有消失，也沒有被優點所取代，只不過他學會了如何管理自我，如何控制自己的天賦與不足，可能并不是控制全部，但至少能控制大部分。
孩童時代
喬布斯出生于1955年。當時他的生母正在威斯康星大學讀研究生，他的生父是一位來自敘利亞的政治學博士。生母決定放棄他的撫養權，喬布斯由一對工薪階層夫妻收養。
小時候的喬布斯就很聰明，他從五年級直接跳到了七年級，而老師甚至想讓他跳兩級。養父培養了他追求完美的性格，特別是在手工工藝方面。保羅·喬布斯做過很多不同的工作，包括回收商、機械工、汽車修理工等，他很喜歡各種手工藝，也喜歡搗鼓各種器械，周末通常會做家具或是改裝汽車，他教會兒子要沉下心關注細節。父親告誡他：對于一個櫥柜來說，別人看不到的底面與表面的拋光一樣重要；對于一輛雪佛蘭汽車來說，別人看不到的剎車片和汽車的油漆一樣重要。
相信自己是特別的，并且想把事情做到完美。這是喬布斯從小接受的教育。
初出茅廬
1976年，喬布斯和沃茲尼亞克發明了第一代的Apple。
之后不久，他們認識了30歲出頭的天使投資人邁克·馬庫拉，前英特爾的銷售主管，一位會編程的電腦極客。馬庫拉找來了當時只有32歲的邁克爾·斯科特作為CEO，34歲的自己則擔任董事長。當時是1977年2月，喬布斯只有21歲，他把蘋果交給了成年人去管理。然而，馬庫拉和斯科特都不是喬布斯真正需要的那種導師。
斯科特的個性和才能更適合擔任首席運營官，穩定是他最看重的因素，這對于快速變化的電腦市場和需要閃轉騰挪的初創公司來說是不合適的。同時，做為青年人的他，也很難容忍喬布斯的離經叛道與火爆脾氣，二者合作頻繁爆發沖突。
但喬布斯和外部導師們的關系都很好，顧問之一的麥肯納是喬布斯早期最重要的導師，他具有特別吸引喬布斯的品質：市場營銷的能力。麥肯納是講故事的專家，也是推動企業發展的戰略家。喬布斯是杰出的演說家，即興演說功力過人，麥肯納幫助喬布斯把他的天賦運用到了極致。
如果蘋果公司當時的老板是外部導師之中的某一個人，很難說喬布斯的命運會不會改寫，這些人也許可以將喬布斯的矛盾個性往積極的方向引導。然而，世界上不存在“如果”。喬布斯的上司是斯科特和馬庫拉，這兩人控制不了喬布斯，甚至無法將他的創造力運用到恰當的地方。
喬布斯也一直處理不好與權威之間的關系，管理不好大型團隊，無法適應實力不如自己的老板，在此階段，其主導的兩個新產品項目均以失敗告終。
不久后，董事會決定讓斯科特離職。喬布斯找來了斯卡利作為新的CEO，招募的過程中，喬布斯說出了那句非常著名的：“你想賣一輩子糖水還是希望有機會改變世界？”
斯卡利時年43歲，他畢業于常春藤名校，并在沃頓商學院念了MBA。但他對電腦知之甚少，入職后負責招聘的第一批員工里就有一位技術助理，專門幫他突擊電子技術，在辦公室教他怎么使用Apple II。喬布斯不僅沒有從斯卡利身上得到任何商業指導，而且斯卡利是玩公司政治的好手。這不是喬布斯職業生涯招聘人才中最后一次看走眼，卻是代價最高的一次。
麥金塔（Mac）出世
兩次的項目失敗沒有打消喬布斯的信心。他擠走麥金塔的原負責人并親自接手項目，并努力把“麥金塔”和“蘋果”割裂開來，在能自由使用公司資金的同時，在自己的一畝三分地上耕耘。精尖小團隊并且不受制約，才是發揮年輕喬布斯潛能的最好方式。
1984年1月24日，“麥金塔”正式發布。盛大的首秀將喬布斯的名聲推向了新的高峰，讓他飄飄然地認為自己取得了非凡的成就。但麥金塔的銷量卻不盡人意，當年下半年便開始急速下降，Apple II的銷售額依然占到了公司收入的70%。
到目前為止，他的職業生涯已經經歷了兩次失敗，也推出了幾件一鳴驚人的產品。開創了個人電腦產業后，他又用一個變革性的“麥金塔”震驚了世界，但他根本無心繼續打磨麥金塔、讓其持續發展迭代更新，喬布斯總是想變革，“搞個大新聞”。但市場并不會等待任何人，IBM的個人計算機市場份額在不斷擴大，競爭壓力襲來，喬布斯和斯卡利卻都拿不出什么好的方案。
1985年3月，斯卡利宣稱要撤掉喬布斯產品負責人的職務，并在4月11日將提議上交給了董事會，董事們無一例外全部站在了斯卡利一邊，喬布斯被驅逐了。
在NeXT重蹈覆轍
離開蘋果后，喬布斯另起爐灶，創立了NeXT公司，其目標要打造的產品是工作站電腦。喬布斯仍然保持著一貫的高要求，為了追求產品的設計和品質不計成本。在公司管理方面，他也犯過很多錯誤，比如讓公司的所有信息公開透明。工資是根據崗位定的，同一個崗位的員工工資都一樣，并且所有人的工資信息都是公開的。
1988年10月，NeXT電腦發布，發布會非常有新意且吸引眼球，再次體現出喬布斯的營銷天分。但一個致命的問題是：由于研發和制造成本過高，一臺完整的可以正常工作的NeXT電腦，要花費1萬多美元，比當初的設想貴了7000多美元。工作站公司太陽(SUN)的CEO斯科特·麥克尼利認為喬布斯那些漂亮的字體和鎂質機箱完全是浪費，那些工作站的忠實客戶根本不在乎這些。“我們只給客戶他們所需要的，”麥克尼利說，“他們根本不在乎圖標有多漂亮。” 同為科技行業的領袖，麥克尼利始終注視著窗外，發掘世界到底需要什么，喬布斯卻始終只看著鏡子里的自己。
在NeXT電腦發布會上，喬布斯同時宣布:IBM決定購買公司NeXTSTEP操作系統的使用許可，而在IBM的工作站上使用。人們紛紛猜測，未來還可能用在IBM的個人電腦上，如果這個設想能夠成真，喬布斯無疑能夠反敗為勝、揚眉吐氣。但喬布斯親手撕毀了與IBM的協議，錯失了一次良機。
發布會結束將近一年后，NeXT才賣出第一臺電腦，此時距離喬布斯創立公司已經過去了4年。再過兩年，當初5位跟隨喬布斯從蘋果出走的“背信者”就都棄喬布斯而去了。
人才聘請方面，喬布斯仍然不夠謹慎。他決定要再聘請一個總裁，也沒怎么做候選人的背景調查，就找來了英國人凱倫伯格，但沒過多久，后者就離開了NeXT。凱倫伯格走后不久，喬布斯決定終止NeXT電腦的生產。團隊只能把賭注都押在了軟件上，特別是NeXTSTEP操作系統。喬布斯堅信他擁有最優秀的操作系統軟件團隊，他希望其他品牌的工作站也能使用NeXTSTEP操作系統。軟件工程師一直在努力修復操作系統的漏洞，讓操作系統能與其他微處理器架構兼容，比如英特爾奔騰處理器以及IBM和摩托羅拉的PowerPC芯片。功不唐捐，雖然NeXT電腦失敗了，但積累的操作系統研發能力和多處理器適應能力卻在未來產生了重要的回報。
無心插柳的皮克斯
1985年秋天，除了創立NeXT，另一個機會在喬布斯腦海中揮之不去，那就是盧卡斯影業制圖小組，他曾在早些時候勸蘋果買下這個工程團隊但卻不了了之。最終，喬布斯從盧卡斯影業手中買下了這個制圖小組。他最初的設想是把皮克斯的技術用于NeXT電腦，但他并不知道皮克斯將帶給他比技術本身更有價值的東西。
未來的10年，喬布斯的皮克斯之旅將幫助他重新找回自尊，使他成為億萬富翁，而且他從皮克斯團隊成員身上學到的管理技能比之前都要多。他雖然是公司老板和主要談判代表，但并不參與公司的日常運營和戰略制定，皮克斯的成功多大程度歸功于喬布斯，值得商榷。喬布斯無疑是位出色的營銷、演說、談判專家，但在市場趨勢判斷、公司戰略制定與日常運營上，卻不具優勢。
喬布斯和蓋茨的觀點碰撞
1991年7月，喬布斯和蓋茨接受了本書作者的聯合采訪。
喬布斯表示：“目前的個人電腦產業都是在現有產品的基礎上做一些增量改進，讓現有產品的性能變得更好，這些改進當然都是有價值的。但我覺得個人電腦產業要保持健康發展，還需要大動作、大變革。我不知道誰能引領這些大動作、大變革......必須時不時地在那些行業領袖的屁股上踢一腳，敦促他們前進，大動作、大變革就是對他們最好的刺激，大變革對那些離經叛道的創新者來說也是有益的，如果他們的想法正確，就能挖出金礦，為世界做出貢獻。”
蓋茨卻對大變革并沒有什么執念。他知道里程碑式的技術突破總會出現，因為這是技術發展的規律，也是人類的天性使然，但他更擔心這些大變革會對微軟的企業客戶造成負面影響。“我想做的是讓車開在現有的道路上，”蓋茨解釋道，“我希望看到的是循序漸進的改變。”
客觀上，直到90年代初，對普通消費者來說，電腦的價格依然太貴，處理能力也不夠強大，不太可能讓他們產生非買不可的欲望，也無法從本質上改變他們的生活。企業市場才是重點，幾千家大大小小的企業所擁有的臺式機正是比爾·蓋茨關注的重點和戰略的重心。安裝了Windows的臺式機性能穩定，公司普遍愿意出高價購買，也希望看到產品循序漸進的改善，這正是蓋茨所擅長的。雖然喬布斯口頭上也說要關注企業市場，但心思并不在這里，他只關心如何打造出具有變革性的產品。
整個90年代，所向無敵的微軟主導著企業電腦市場的發展，企業很歡迎電腦的標準化。為了進一步提高生產效率，企業花費了數萬億美元。1991年，企業在信息技術方面的花費是1 240億美元，僅占美國國內生產總值的2%，到2000年，這一比例上升至4.6%。這一趨勢的最大受益者就是微軟，在此期間，微軟的收入從18億美元上升至230億美元，利潤從4.63億美元上升至94億美元，股價漲了30倍。
對于電腦市場的發展前景，兩位個人電腦產業的共同締造者卻擁有著截然不同的看法。短期內，蓋茨對于市場的深刻理解將徹底改變電腦產業的格局，讓包括喬布斯在內的那些執著于審美品位、執著于消費者市場的電腦生產商更加邊緣化。但蓋茨把“個人”兩個字從個人電腦中抹掉，卻給喬布斯留下了一個空白的市場，讓其得以東山再起。換句話講，喬布斯之所以在高科技領域變得無足輕重，主要是因為他選錯了目標受眾，他是為消費者市場而生的，卻陷在了企業市場里。
沒落的蘋果
隨著微軟Windows95操作系統的推出，微軟正式從蘋果手里奪走了個人計算機創新的主動權。
彼時，蘋果公司各方面都是一團糟，毫無秩序可言，銷量正以驚人的速度下降。蘋果停止了發展的步伐，逐漸變得囊中羞澀，無力承擔生產設備、大量存貨和員工工資造成的龐大開銷，公司沒有拿得出手的新產品，正在研發的產品也都乏善可陳。喬布斯在安全地帶默默觀察著蘋果的沒落，就像一位與孩子關系不和卻又恨鐵不成鋼的父親，暗暗擔心這家他一手創立的著名公司真的會因為經營不善而倒閉。
1997年秋天，NeXT軟件主管阿瓦·特凡尼安告訴喬布斯，蘋果想要購買新的操作系統，喬布斯立刻和幾家投行商議，把NeXT賣給蘋果是否可行。喬布斯曾經讓阿瓦停止研究現有操作系統與PowerPC兼容的問題，現在阿瓦和他的團隊又重新開工，為了將操作系統更好地呈現給蘋果。
蘋果以4.29億美元的現金和股票收購了NeXT公司，喬布斯回歸了。
喬布斯過去的業績中并沒有力挽狂瀾的記錄，更何況是蘋果這樣的爛攤子。他行事古怪、自由散漫、暴躁任性，只有在帶領小團隊時才能取得成功，但如今的蘋果在全球有幾千名員工，從庫比蒂諾到愛爾蘭到新加坡都有。考慮到喬布斯的前科，夸夸其談的空洞承諾是沒用的，由于過去幾年NeXT一再讓公眾失望，喬布斯的公信力已經所剩無幾。這一次，他必須展現出明智決策、迅速行動的能力，否則市場、媒體、開發商和客戶都不會買賬，只會覺得喬布斯又在重蹈NeXT的覆轍。
喬布斯采取的第一個行動是在時任CEO阿梅里奧離職消息被公布的當天，讓董事會將員工股票期權的行權價格下調。一夜之間，8000位在前兩輪裁員中生存下來的員工又燃起了希望：未來有可能依靠期權來獲取財富。
喬布斯采取的第二項行動是更換幾乎所有董事會成員。
此外，和微軟達成協議絕對是蘋果走上復蘇之路的關鍵一步。
蘋果在多年前向微軟提起專利訴訟，控告微軟的圖形界面抄襲蘋果，侵犯了蘋果的專利。喬布斯給蓋茨打電話，言簡意賅。他說蘋果愿意放棄訴訟，但有個條件：微軟向公眾宣布與蘋果達成5年的協議，為麥金塔開發Office軟件。他還要求蓋茨向公眾宣布購買1.5億美元無投票權的蘋果股票，作為支持蘋果發展的證明。
喬布斯當上臨時CEO后，認為蘋果需要用一次大規模廣告宣傳來重塑其核心價值：個人的創造力與能量。這次宣傳必須與之前幾年互相矛盾、不知所云的產品宣傳策略劃清界限，必須將蘋果塑造成喬布斯理想中的樣子，而不是1997年夏天那個形象。供應商拿出了“非同凡想”的方案，配圖是幾位聞名世界的特立獨行、富有創意的天才：阿爾伯特·愛因斯坦、約翰·列儂、巴勃羅·畢加索、瑪莎·葛蘭姆、邁爾斯·戴維斯、弗蘭克·勞埃德·賴特、阿梅莉亞·埃爾哈特、查理·卓別林和托馬斯·愛迪生的肖像照片在屏幕上一張張切換，伴隨著演員德萊福斯的聲音：
“向那些瘋狂的家伙們致敬，他們特立獨行，他們桀驁不馴，他們惹是生非，他們格格不入。
他們用與眾不同的眼光看待事物，他們不喜歡墨守成規，他們也不愿安于現狀。你可以贊美他們，引用他們，反對他們，質疑他們，頌揚或是詆毀他們。
但唯獨不能漠視他們。因為他們改變了事物。他們發明，他們想象，他們治愈，他們探索，他們創造，他們啟迪，他們推動人類向前發展。
也許，他們已經瘋了。
你能盯著白紙，就看到美妙的畫作么？你能靜靜坐著，就聽見美妙的歌曲么？你能凝視火星，就想到神奇的太空輪么？
我們為這些家伙制造良“機”。
或許他們是別人眼里的瘋子，但他們卻是我們眼中的天才。因為只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正地改變世界。
”
從海報、電視到平面媒體，無論是哪個渠道的宣傳都一致獲得了廣泛好評。“非同凡想”歌頌了反主流文化的理念，讓每一位觀眾都能感同身受，感覺到自己也是被歌頌的對象之一。文字煽情、感人，描繪的是蘋果產品的購買者，而不是機器本身。事實上，廣告里完全沒有提到“電腦”兩個字。
在“非同凡想”抓住公眾眼球的同時，喬布斯正忙著銷毀原來的蘋果。部門架構調整觸及了公司的每個角落。
喬布斯關掉了Newton掌上電腦和eMate電腦產品線，撤掉了所有支持這兩個產品的工程和營銷團隊。
將Mac OS操作系統的使用許可賣給克隆機生產商的合同也就此作廢。
清理存貨的行動也在同時展開。蒂姆·庫克1998年3月被蘋果從康柏電腦公司挖了過來，擔任蘋果的首席運營官，庫克在康柏被稱為“存貨界的匈奴王阿提拉”。庫克采取的行動中最極端的一個案例是：成千上萬臺積壓的麥金塔被鏟平后進了垃圾場。
1900名員工被裁員，員工人數下降到了6658人。
最為關鍵的是：要簡化蘋果的目標，將整個公司的人才和品牌效應用在幾個關鍵的產品和市場中。
喬布斯的目標是只提供4種基本產品，依靠這4種產品盈利：兩種不同型號的臺式機，一種為普通人設計，一種為專業人士設計；兩種不同型號的筆記本，同樣為那兩類人。四象限戰略讓公司又回到了最初的樣子：推出前沿產品，服務高端個人和專業市場。
同時，喬布斯組建了一個強大、高效的核心高管團隊，除了分管銷售的麥丁奇在2000年離職，負責設計的喬尼·艾維后來才加入團隊，高管團隊的其他成員共同合作了很多年，直到2005年前后。
恢復生機
iMac，是喬布斯重回蘋果后推出的第一個產品。從技術上看，iMac并沒有很大的突破。與競爭對手相比，iMac在速度和功能上并沒有優勢，而在過去的10年里，速度和功能是個人電腦脫穎而出的唯一途徑。這臺藍色的圓胖機器更像是玩具而不是電腦。但iMac離經叛道的造型正傳遞出喬布斯希望傳遞的信號，通過這個產品，蘋果再一次鞏固了“個人”電腦公司的定位。iMac不斷提醒人們，個人電腦是給“個人”使用的工具，應該突出強化個性。
iMac的成功對喬布斯的計劃至關重要，他堅信與眾不同的設計是蘋果復蘇的關鍵所在，iMac證明了他的想法是正確的。時代的發展使得個人化的需求在逐步增長，市場的空白急需被填補。
蘋果的東山再起也并非一帆風順，其中經歷了多次成本高昂的失敗。比如2000年問世的Power Mac G4 “Cube”，喬布斯重蹈了NeXT的覆轍，太過注重設計，忽略了一些工程和生產方面的問題。
蘋果的硬件奪人眼球，為硬件開發的軟件同樣在發展中。喬布斯認為蘋果的核心競爭力是推出整機，硬件和軟件的整合讓客戶擁有無與倫比的體驗，如果開發不出能超越Windows的操作系統，麥金塔就無法真正復蘇。
NeXT的磨煉讓軟件主管阿瓦擁有了一支一流的操作系統研發團隊。他們將NeXT操作系統變得更加符合潮流，同時不犧牲操作系統的強大功能，改良后的版本與麥金塔最初使用的系統足夠相似，讓用戶能夠盡快適應。NeXT的程序員已經掌握了好幾種微處理器的技術特點，能幫助喬布斯更明智地決策是否要更換微處理器，以打造一臺最佳整機。這是喬布斯的制勝法寶，在未來幾年將發揮巨大作用。
2000年9月，蘋果發布了OS X操作系統，麥金塔電腦開始能完成其他個人計算機無法完成的事，這讓粉絲們無比興奮。比如用鼠標拖動窗口時，視頻還可以繼續播放。OS X的界面也很漂亮，自帶3D效果，前面的窗口會在“后面”的窗口上投上陰影。新的操作系統能夠兼容大部分舊版本軟件，用戶只需從網上下載、安裝更新后就能繼續使用。蘋果終于擁有了真正強大的操作系統。
但財務狀況依然不盡如人意。2000年9月，蘋果公布了慘淡的業績報告。盡管推出了一系列新產品和新技術，但依然無法阻止銷量的下滑和股價的暴跌，股價從9月初的63美元跌到了年底的15美元。
蓋茨的消費電子+
2000年1月5日，在拉斯維加斯舉辦的消費電子展上，比爾·蓋茨率先描繪出了蘋果的藍圖，提出了“消費電子+”的概念。當然，他原本的意圖是想描繪微軟的前景，并非蘋果，但結果卻出乎他的意料。他描繪出一系列發展趨勢和家庭的未來：設備與設備之間將實現互聯互通，用戶可以從網絡上下載數字內容和程序，可以在家里玩全新的交互式電子游戲，電子產品將使用觸摸屏和智能軟件。蓋茨告訴消費電子產品生產商：這就是數字技術給消費電子行業帶來的影響，無論你們是否愿意，這一趨勢都無法逆轉。你們這些守舊的微波爐、汽車揚聲器、電視機和耳機生產商趕緊跟上潮流，讓我們共同開創屬于我們的時代。
蓋茨可能是世界上最精明的商人，他看到了未來，他期待微軟能像霸占電腦行業那樣霸占消費電子行業。
蘋果已經嘗試涉足消費電子這個新興市場，推出了視頻剪輯應用iMovie，但反響平平。帶著開發iMovie的過程中積累了經驗，又在2001年1月舉辦的麥金塔展會上推出了iTunes，并且免費開放使用。iTunes能夠輕松管理大量音樂，但現有硬件設備都無法充分利用iTunes，唯一的辦法：蘋果自己打造一臺硬件設備。
蘋果團隊接受全新的挑戰，打造一類完全不同的音樂播放器。雖然沒有一個高管認為便攜式音樂播放器能夠改變世界，他們的野心并不大：很多高管把音樂播放器視為“電腦外圍產品”，就像打印機或者無線路由器。
喬布斯堅信蘋果一定能創造出偉大的電子消費設備，是因為一臺受歡迎的音樂播放器必須是硬件與軟件的完美結合，而軟硬件研發實力蘋果都具備。iPod是真正的“整機”挑戰”，是迷你版的特殊功能電腦。由喬尼·艾維負責設計的iPod用戶界面融合了多項技術，其中“拇指滾輪技術”的實現一半靠硬件一半靠軟件，這一獨特的技術使蘋果輕松地申請到了專利和版權，沒有競爭對手敢抄襲。如果是純粹的軟件，很容易被模仿。
消費電子市場的競爭格局迫使蘋果不斷推陳出新，iPod更新的速度比電腦快得多，這對蘋果的生產能力提出了更高的要求。為了滿足產量需求而建立的運營秩序最終讓公司變得更為強大。蒂姆·庫克建立了跨國供應鏈，和亞洲工廠建立了合作伙伴關系，以史無前例的速度生產高質量的機器，蘋果公司的全球供應鏈和生產網絡，一個月能產出幾千萬臺iPod。iPod也加快了蘋果公司的新陳代謝，完善了其組織架構，讓蘋果具備了不斷推陳出新的能力。這種漸進式的創新最終將引爆一場技術革新，而漸進式的觀點，卻是10年前蓋茨所持有的。總而言之，iPod帶來的不僅是收入，也鞏固了蘋果的根基，擴展了蘋果的潛力。
對用戶體驗的掌控
對于產品到用戶的每一個環節，喬布斯都對品位有著諸多要求，那些俗氣、低端的銷售渠道達不到蘋果的審美品位，這與他的營銷策略是背道而馳的。于是，他打算在一個新的地方銷售蘋果產品：蘋果專賣店。在他的心目中，就如同奢侈品那樣：在一家漂亮大氣的專賣店里，以超高的利潤率銷售能夠彰顯生活品位的產品。而講究的產品陳列的方式、良好的員工互動，是奢侈品能夠賣出高價的原因。作為對比，傳統電子城里狹窄的過道和無趣的售貨員，注定了蘋果與奢侈品之間的巨大差距。
對于其他失敗的實體店先例，喬布斯說：“實體店失敗的主要原因在于沒能和顧客很好地交流。每家店銷售的電腦都是一樣的，拿掉公司的銘牌后根本看不出任何區別，都是臺灣生產的一個盒子。同質化的產品讓銷售人員除了價格之外，沒有別的信息可以和顧客交流，因此銷售人員的入職門檻很低，人員流動率非常高。”
iTunes和iPod誕生后，蘋果實體店便成了公司展示“數字中樞”概念的絕佳渠道。訓練有素的銷售人員拿的是工資而不是銷售提成，他們耐心地教顧客如何使用iMac和iTunes。隨著光顧的顧客越來越多，蘋果公司進一步擴展了實體店的產品線，開始銷售數碼照相機、攝像機、揚聲器、音頻放大器、耳機、打印機、硬盤驅動器、光盤驅動器以及其他生產商生產的外圍產品。在這樣一種環境下，“配套效應”或許能夠發揮出它的威力。幾年時間里，蘋果零售店一步一個腳印，最終成為世界上最成功的零售店，擁有最高的每平方英尺銷售額。
喬布斯認為，消費者與蘋果的每一次交互都會影響他對公司的看法，可能會加分也可能會減分，這就是為什么喬布斯要確保消費者與蘋果的每一次交互體驗都無可挑剔，無論是使用麥金塔電腦、撥打客服電話、從iTunes商店購買歌曲，還是付費體驗。喬布斯的公司打造的不僅僅是產品，還有全方位的用戶體驗。從技術開發、設計到在線和實體商店，蘋果公司做的每一件事都是為了給用戶創造良好的體驗。蘋果公司對用戶體驗的重視走在了時代前列，也產生了深遠的文化影響。
走向輝煌
至此，蘋果公司已經步入了高速發展階段。喬布斯面臨著一個重要問題：“下一步要怎么走？”它也許可以在個人電腦領域尋求進一步的突破，可能再一次變革用戶界面；也許可以推出外形完全不同的電腦，比如平板電腦；也許可以乘勝追擊，推出另一種消費電子產品，比如 ：手機。
你眼前的屏幕，是否給出了答案？
未來
從iPhone誕生至今，已經有10個年頭了，這期間蘋果交出的成績單無疑是輝煌的。但不可否認的是，蘋果現有產品的漸進式改良空間在不斷縮小。在喬布斯去世后，蘋果恰如蓋茨所言“讓車開在了現有的道路上”，那么又有誰能夠像喬布斯所說的“在那些行業領袖的屁股上踢一腳，敦促他們前進”呢？
