在《寫給設計師的“商業模式學習方法與實用工具”（上篇）》中，筆者介紹了商業模式的概念，商業模式畫布和利益關系畫布，利用這兩個畫布可以描述和理解產品的商業模式。然而在了解了當前商業模式之后，我們應該做些什么，如何讓商業模式逐步發展？
企業對待商業模式的方式可以分為四個等級，最低等級為“第零級”，這樣的企業沒有完整的商業模式，它們只注重產品和技術，忽略了推廣和盈利，因此很容易走向失敗；“第一級”的企業，將商業模式畫布當作檢查清單，保證九個部分的內容健全即可；“第二級”的企業，不僅擁有健全的商業模式畫布，并且九個部分內容之間可以相互聯系和推導；“第三級”也是最高級的企業，在滿足前兩級標準的基礎上，不斷地在迭代商業模式以適應環境的變化，這類企業因為適應能力較強而最容易走向成功。因此，商業模式需要被不斷地審視和迭代。
商業模式在運行過程中會遇到種種問題，我們可以依據產品的具體情況小力度地改進商業模式，或大力度地改變商業模式。
商業模式的分析與改進
商業模式的改進，通常從價值主張入手，在這一步我們需要另一種工具——價值主張畫布。
價值主張畫布由兩個部分組成，右側是客戶圖，左側是價值圖，它們分別來自商業模式畫布中的“客戶細分”和“價值主張”。
通常情況下，價值主張畫布的使用順序為從右向左，即先了解客戶，后推導價值。下面來解讀一下這個畫布。
客戶工作：客戶需要完成的任務事項。幾個引導思考的問題：客戶希望完成什么事項？客戶在盡力解決什么事情？客戶想要滿足自己怎樣的情感需求？客戶想成為什么樣的人，你的產品如何幫助他？
客戶痛點：阻礙客戶完成任務事項的障礙。幾個引導思考的問題：客戶在完成任務時遇到哪些困難？對于現有產品，客戶不滿意的點在哪里？用戶害怕哪些損失？用戶是否正確地使用現有產品，在哪里容易出錯？用戶不選擇現有產品的原因是什么？
客戶收益：客戶希望擁有的結果和效益，類似于客戶需求。幾個引導思考的問題：哪類節約會讓客戶滿意？客戶是否喜歡當前的產品，喜歡哪些方面？客戶在迫切尋求什么？我們提供什么能讓客戶感到極大的喜悅？如何讓用戶更加肯定我們的價值主張？
在回答這些問題的同時，我們可以充分地了解客戶，從而通過痛點和收益，推導出痛點緩解方案和收益創造方案，最終推導出新的價值主張。當我們把新價值主張填回到商業模式畫布中之后，可能會引起畫布其他八個部分的蝴蝶效應式的改變。例如，新價值主張可能會帶來新功能的開發，那么這些開發工作需要反映在關鍵業務中，如果需要第三方的支持，會增加新的合作伙伴，額外的開發工作可能會帶來少量成本，而產品的功能升級也會帶來收入的增加。
價值主張畫布可以幫助我們充分地了解客戶，推導出新的價值主張，從而改進原有的商業模式。同時它還有另外一種用法——逆向工程，分析競爭對手的客戶。
這一次我們需要從左向右使用這個畫布。首先，列出競品的價值主張，分清楚哪些與“緩解痛點”相關，哪些與“創造收益”相關。與“緩解痛點”相關的價值通常為“節省時間”、“降低成本”、以及“提高效率”，因為它們的潛在含義是在說明原本耗時長、成本高、以及效率低。與“創造收益”相關的價值通常帶有類似“優化”、“升級”、以及“更智能”的含義。
接下來可以提出引導性的問題：競品通過什么功能實現了“創造收益”／“緩解痛點”的價值主張？至此我們就了解了競爭對手做了哪些事情，從而反推競爭對手的客戶的痛點和收益。
客戶部分的引導性問題：客戶想要的是什么？／客戶的痛點是什么？從而導致競爭對手提出了解決方案？回答這兩個問題，可以分析出競爭對手客戶的痛點和收益，再利用這些信息推導出競爭對手客戶需要完成的任務事項，從而得到競爭對手客戶的豐富形象。
價值主張畫布的逆向使用方法，可以幫助我們更好地了解競爭對手的客戶，我們可以針對這些客戶推出差異化的服務，或避開競爭對手的客戶群體，尋找其他服務對象。
商業模式的挑戰與改變
價值主張畫布將“價值主張”作為切入點，對商業模式進行了改進。另外還有一些從其他方面改變商業模式的工具，其中一些偏保守，另一些偏激進，企業可以依據產品的情況酌情選擇。
保守的方法對商業模式起著穩妥的改良作用，而激進的方法可以帶來商業模式的創新。上圖中，從斜線的左下至右上方，這些方法的工具從保守的改良到漸激進的創新依次排列。
商業模式案例卡
由55張寫著現有商業模式式樣的卡片組成，企業可以借鑒其中的若干個商業模式，這種方法非常穩妥地為企業提供商業模式變革的參考依據。
機會與威脅
分為四個象限，分別為“內部機會”、“外部機會”、“內部威脅”和“外部威脅”。將當前產品的兩種機會和兩種威脅用頭腦風暴的方式貼在象限內，最終挑選出若干個需要加強的機會或需要避免的威脅，形成問題描述后推導解決方案，從而改變商業模式。例如，我們面臨的一個外部威脅是：有其他硬件廠商也會提供軟件解決方案，我們的合作伙伴可能成為競爭對手。因此將問題描述為：我們如何在與競爭對手（可提供軟件解決方案的硬件商）的競爭中勝出？
而解決問題的思路可以從“商業模式案例卡”中得到啟發，例如綁定與硬件廠商的硬件解決方案，分享利潤。
競爭對手威脅分析
這種方法的英文叫做“Kill the company”，想出競爭對手可以打敗我們的一切方式。其中橫軸的維度從現實到夸張，可以表示競爭對手打敗我們的方式的現實程度，例如在“夸張”的一端，競爭對手可以擁有無限的資源。縱軸的維度從影響程度低到影響程度高，我們通過頭腦風暴將各種可能被打敗的方式填進象限內。最終依據企業目標，挑選出若干個潛在的“被打敗方式”進行反擊方案的推導，從而改變當前的商業模式。
藍海戰略畫布
藍海戰略畫布是一種比較激進的創新方法，它可以幫助企業推出與競爭對手差異化服務的產品。首先需要在畫布橫軸上列舉出產品的競爭要素，這些競爭要素并非固定要素，可以根據產品的用戶生命周期來分析，從用戶得知、了解、購買、獲取、使用和售后的整個過程中挑選出競爭要素。縱軸的維度自下而上從競爭力低至競爭力高。
首先對競爭對手在各要素方面的競爭力進行評估，得出一條曲線，然后思考自己的產品在哪些方面可以做到跟競爭對手的差異化。例如宜家，在價格、設計感、配送服務、組裝和購物體驗等方面，都與傳統家具零售商形成了鮮明對比，它的差異化服務為它帶來了極大的客流量和收益。
以上就是幾種典型的改變商業模式的方法。
商業模式的迭代思考
商業模式所處的大環境也在不斷的改變當中，而環境的改變通常有著四種驅動力：宏觀經濟的推動（用戶的消費升級）、行業推動（新興競爭者的出現）、主流趨勢（技術革新，例如IoT/AR/Cloud）、市場推動（用戶流失與需求改變）。我們需要不斷改變商業模式去適應這些驅動力帶來的大環境的改變。前面提到了5種改變商業模式的工具，我們應該在什么情況下使用這些工具去推動商業模式的發展呢？這里筆者分享一些思考。
行業推動（競爭者）方面
面對行業中競爭者的出現，我們可以運用反向的價值主張畫布去了解競爭對手的客戶，對于這些客戶，我們可以選擇提供更好或更便宜的價值主張，也可以對他們進行進一步的研究挖掘出更多需求，也可以選擇避開這些客戶，服務于其他類客戶。同時我們可以利用利益關系畫布對利益關系進行拓展，小產品需要一個強大的渠道，可以尋求與大平臺的合作；大平臺可以利用小產品為自己賺取流量和數據，例如騰訊利用滴滴和摩拜單車為自己吸納更多地理位置數據，以彌補騰訊地圖使用量低而無法大量獲取數據的短板。另外還可以運用藍海戰略畫布推導出與競爭對手差異化的服務。
市場推動（用戶需求）方面
面對市場中客戶變幻莫測的需求，我們可以善用價值主張畫布去分析客戶，從而不斷調整價值主張。另外還可以利用利益關系畫布拓展客戶細分群體，例如當面向C端的業務遇到瓶頸時，是否可以考慮向B端發力，將積累的數據進行分析，為B端企業帶來價值，從而變為To C和To B的多邊平臺。
宏觀經濟推動（消費升級）方面
來自摩根斯坦利的一組數據：當人均可支配收入超過8000美金時，產品類消費會降低，服務體驗類消費會升級。面對宏觀經濟推動中的消費升級，我們可以利用價值主張畫布分析不同類型的消費升級客戶，逐漸在實體產品中融入“服務體驗”的理念，推出新的價值主張。
七個問題審視你的商業模式
最后，在商業模式發展的任何階段，都可以用七個問題來審視產品的商業模式。
用戶轉移成本
指用戶放棄使用你的產品而轉去使用其他產品所需要的成本，轉移成本越大，說明你的產品有越高的壁壘，擁有很高的用戶忠誠度。例如，蘋果的iPod和iTunes的結合，建立起了產品生態圈，iTunes獲取音樂版權致使用戶使用iTunes下載音樂，并且可以無縫同步到iPod中，而想要下載到其他播放器卻非常困難，因此iPod與iTunes把用戶牢牢地拴在了生態圈內，用巨大的轉移成本留住用戶。
持續不斷的收入
傳統的商業模式通常是一次性的交易，交易結束后商家與顧客便沒有更多互動，這導致商家的收入來源單一。持續不斷的收入是指在一次交易過后，顧客會在更多相關產品上不斷循環消費，為企業帶來源源不斷的收益。例如雀巢的膠囊咖啡機，在顧客購買咖啡機后，還需不斷地定期購買咖啡膠囊。咖啡機與咖啡膠囊的組合，使得顧客需要不斷購買。
變現周期
產品的變現周期不宜過長，換句話說，你付出成本與獲得收益之間的時間間隔不宜過大。傳統的個人電腦生產商，在電腦出廠后首先發給零售商，再由零售商銷售給顧客，電腦從生產出來到賣出的整個變現周期很漫長。DELL公司通過網絡將個人電腦直接推向大眾市場，減少了零售商的環節，縮短了變現周期。
成本結構是否健康
健康的成本結構應該是成本小于利潤，不宜花費非常大的成本來賺取小額的利潤。試將電信與Skype做個對比：電信公司鋪設本地網絡的成本非常高，而用戶打電話的費用卻極為便宜，再巨大的用戶量也無法使它的利潤超過成本；Skype利用免費的互聯網實現了打電話的功能，并提供了增值服務——網絡與電話之間的通話收費，因此成本結構相對健康。
第三方生產內容
你提供的產品/服務是否能提供有價值的內容？是否有第三方來幫助你生產這些有價值的內容？例如Facebook的核心價值體現在用戶持續更新的動態；網易云音樂的重要功能——評論也需要依靠用戶自產。除此之外網易云音樂中很多意見領袖自制的歌單可以直接分享給小白用戶，有價值的評論和歌單增強了用戶的黏性。因此，善用第三方自產內容，可以免費為產品帶來很大的價值。
商業模式可擴展性
產品商業模式的可擴展性與利益關系者息息相關，通常“多邊平臺”在可擴展性方面有很大的優勢。多邊平臺的多方利益關系者之間存在著相互依存和促進的關系，平臺提供的服務會吸引到更多的用戶數量，而逐漸增長的用戶數量又會刺激更多商家入駐平臺，形成飛輪效應。例如Airbnb，房主精心裝修的房子為游客提供了良好旅行體驗，吸引了越來越多的游客選擇民宿，而當游客選擇民宿成為一種時尚和趨勢后，有更多的人希望做房主，平臺也因此獲得了更多利潤。
對競爭對手的防御能力
對防御能力的評估，可以回到第一個問題：用戶轉移成本。如何筑建產品的競爭壁壘是企業要重點考慮的問題。而為了將用戶鎖定在生態圈內，增加用戶的黏度，“綁定”是一個思考的切入點。
結語
滿足用戶需求、好的商業模式、以及可靠的技術支持是產品走向成功不可或缺的三個要素。設計師以往的服務范圍可能僅僅包含了“滿足用戶需求”，在產品的層面看來，這只是產品目標的一小部分。好的用戶體驗最終一定要以“價值”來考量——用戶價值、商家價值、以及自身獲取的價值。因此設計師需要了解商業，用設計思維與商業思維共同把握產品功能。希望這些學習商業模式的方法和工具可以給設計師們帶來幫助。
